沒有幹過企業的人，大概也能夠對企業的形象描繪出個一來，但是，怎樣迅速地、敏捷地掌握市場因素的變化而引起的經營狀況的變化，並作出根本的，重要的分析。就必須經過實踐模擬訓練和實習，就必須有一定的經驗。
在哈佛商學院，經營戰略與方針講座是哈佛整個課程體係的基礎。在諸多課程中，隻有這一門課是要講兩年的。兩年的講課重點有不同的特點，第一學年主要講企業高層管理者在製定企業戰略方針中的作用和責任；第二學年則主要集中在戰略實施方麵。
經營戰略與方針不僅是哈佛商學院的自豪，而且其他工商管理學院相關課程的內容，也基本上是以此講座為範本的。這一講座的授課形式也很獨特，學生們被要求飾總經理的角色，而且必須絕對進入角色去考慮和製定企業的經營方針。他們必須忘記他們是學生。
哈佛商學院的經營戰略與方針講座，學生們會學到營銷學中的一些基本理論和一些概論，以及如何按照這一框架去製定完成企業目標的各項具體方針。因此，學生們必須站在總經理的立場，對企業的組織、市場、財務、人事、信息係統，以及與其他有關的部門以其他方麵的問題，要做具體分析細致考慮。換句話說，這一講座是培養學生的經營管理企業的基本思考模式，使他們能對第一學年要學的其他講座有一個更深、更係統的理解。
經營戰略與方針講座是一種難度比較大、綜合性比較強的課目。數量分析型學生在此科目中也占有一定的優勢，因為他們可以發揮自己在綜合概括或分析方麵的能力，這兩種能力使他們易於正確把握時機、把握方向、把握企業的發展前途。要了解哈佛的經營戰略與方針，我們必須從以下四個方麵著手：
首先，理解企業高層管理的本質作用。
其次，在理解企業戰略的含義與重要性的同時，區別企業戰略和經營方針的異同點。
第三，掌握有關企業戰略和經營方針的各種分析手法，如行業分析、競爭對手和自我分析等等。
第四，編製能夠及時準確檢驗企業戰略有效性的評價表。
哈佛的學生在經營戰略與方針講座中培養的是一種決斷能力。企業的決策中常常包含諸多因素。他必須從中選出哪些因素才是更為現實的。他要考慮企業中存在的各種人事的、社會方麵的製約，考慮在製定戰略和方針時，采取哪些方法，才能達到所預算分析的理想狀況。他們不僅要懂得使用各種分析方法，去決定完成企業目標的方針政策，還必須懂得如何更準確地判斷競爭對手的狀況。
哈佛的教學目的，是要開發學生們的一種能力，使他們能應付各種不良的經營狀況，都整理成一係列的基本問題，然後再提出具體的處理方法和思路。問題提出的方式可能有所不同，但分析過程卻是一致的相同的。
沒有幹過企業的人，大概也能夠對企業的形象描繪出個一來，但是，怎樣迅速地、敏捷地掌握市場因素的變化而引起的經營狀況的變化，並作出根本的，重要的分析。就必須經過實踐模擬訓練和實習，就必須有一定的經驗。哈佛教給學生的是這三項中的前兩項——實踐模擬訓練和實習。大部分學生在進入哈佛之前，已經在社會上積累了幾年的實際工作經驗，所以，他們做工作就會感到很順利，得心應手。哈佛商學院歸根到底是為那些希望成為勤奮、有才幹、有悟性和自信的優秀管理者的年輕人，提供一個很好的學習和實習的雙重機會的地方。
在經營戰略與方針講座中，哈佛要做大量的、具有很高難度的案例分析。必須站在各種不同的企業領導人的觀點上來考慮各種各樣的管理問題。
學生在學習的過程中，會麵向現實，充當扮演許多重要角色。比如：學生們被看作80年代初，受到日本汽車業猛烈衝擊的美國三大汽車商的總裁；或被看作與大型釀酒公司競爭取勝的一個地方小釀酒企業的老板；或被看作一個國際性醫藥公司的經營者，他麵臨的是各國政府開始緩和以往對醫藥生產銷售的各種嚴格限製的局麵；或被看作本來經營狀況良好，但近年來成了政府和消費者攻擊對象的煙草公司的決策者。
各種各樣的案例，同學們都必須絞盡腦汁積極思考，來解決這些課題。不管是什麽行業，什麽地區，何種類型的問題，他都必須能夠去解決。因為他是一個經營者、管理者，他的職業就是經營管理。培養出經營人才，才是哈佛大學的師生們心血的凝點。
這種教學方法好的一麵是，通過幾年的勤奮努力接觸最徹底的實際問題，使學生有一個極寬的知識麵和一個極紮實的理論基礎。不用說，在教室裏進行的這種實戰演習，與實際上動用著龐大的資金、左右著很多人命運的經營決策是不一樣的。但是，哈佛的學習環境，是學生們在理論與實踐相聯係的學習。在哈佛的畢業生中，剛走上社會時感到英雄無用武之地，無法充分發揮在校時所學全部知識和能力的人不在少數。這種心裏不平衡也容易理解，因為在校時雖然是在教室裏，他們挑撥現實中的具體問題。剛走進企業時，不得不暫時蜷縮在辦公室的一個角落中，自然感覺難捱時日。
哈佛有史以來就以培養大批優秀的高層管理者而自豪。教授們相信學生，學生也自信自己，可以適應任何行業的工作。因為他們培養的，並不是一技之長，而是具有相當廣泛的知識和才能。而且受過良好訓練的職業管理人才。經營方針講座的最主要目的，就是讓學生深刻理解一個優秀的管理者具備什麽條件，應該做什麽，怎樣做。
不少人不太理解哈佛的所謂“職業管理者”的概念。大多數人是無法理解，無法明白的，他們一般僅僅從人的知識結構來理解，認為管理者是一個什麽都知道一點兒，但什麽都知之不深的，隻是皮毛理論，紙上談兵的人才。現實社會對管理者的這種評價，不是沒有一點兒根據的。事實上，一些低能和難有長進的所謂管理者，造成的種種不良的影響。從而影響了管理者整個群體的形象。即使其他著名商學院的大批優秀畢業生在不斷走向社會，事實上也無力去完全消除這種看法。但是，哈佛培養“職業管理者”的觀念，起跑線的基礎點還是很高的。
在哈佛受過實際模擬訓練的學生，之所以能夠在走向社會後，能很快成為任職公司中最高管理層的一員，是因為他們具有這方麵的思維習慣，這些學生在學習的過程中理論聯係實際，一方麵站在學生角度進行分析，另一方麵又充當管理者。
但是，這並不是說，在哈佛受過訓練的人，要想充分發揮自己的實力和能力，就必須成為一個企業的“一把手”。“管理”這種技術和組織的大小、部下的多少沒有關係，管理兩三個人和管理500人一樣，都必須懂得管理技術。
高層管理必須是全麵管理，他從不把企業的財務、生產、銷售等各種職能看作獨立不相關的部門。他還要對從業人員、對消費者(顧客)都經常保持首尾一貫的行動方針。哈佛認為，隻有這樣，才能使公司立足不敗之地。
在很多企業中，經營目標隻有少數高層管理人員知曉，基層人員很少了解。其實，在實際工作中，要想使企業全體員工都深刻理解企業的經營目標不是件易事。但是，如果你是位優秀的管理者，你必須增加你透明度，你應該把經營目標公開宣傳。
管理者的決策，對企業整體有巨大的影響力。決策會影響著企業的各個部門，各個環節。盡管還沒聽說過哈佛的畢業生走上社會後有從收發室幹起的，但是，在哈佛學到的知識，照樣也適用於管理收發室的工作。通過學習經營方針的分析技術，你會全麵而深刻的去分析解決問題，是一種求之不得的絕竅。即使你不做管理工作也會受益不淺。而且，越是某一方麵的專家，當他受過綜合管理教育之後，越能深刻理解自己的專業領域與其他部門之間的關係，自己所作決定也就越正確，影響也就深刻。哈佛在招收學生的時候，不在乎其以前是否學過經濟管理，甚至希望其以前是理工或藝術院校畢業的學生，在一定程度上就是出於這種考慮。在企業決定和聘請顧問的時候，首先應該考慮能對顧客作出有益的谘詢，並具有廣泛知識和豐富經驗的人選。在學習的過程中的接觸到許多實際案例。這樣就得到很好的實踐。處理過各種各樣的實際問題的管理者，往往對企業戰略的案例和實戰持有許多重要的見解和創意。一個管理者，要力求盡量與實際相結合，僅僅局限在某一專業技術領域的人，就很難成為一個優秀的管理人才。
因此，在哈佛作為一個職業管理者所學到的技術和思想方法，不僅適用於企業界，而且適用於政府部門和其他事業單位的管理。以前，人們總認為企業、政府和非營利的事業單位是三個有著截然不同行為模式的領域。但在今天，幾乎所有的人都開始意識到，它們都是彼此相連的，密不可分的，它們之間的聯係是靠一種特殊關係的紐帶。要想成功地運作好這些組織，就必須具備同樣的全麵管理的知識和技術。
人們經常把市場比喻為“海”，把企業比喻為“船”，把經營都比喻為“船長”。在市場經濟的大海中航行，經營者必須撐好航舵，否則將給企業帶來極大的損失。更重要的是他還必須能夠使全體下屬各盡其職，形成一個協調有序的整體。
為了使船航行到目的地，船長必須使全體船員理解出海的目標和方針。同時還要及時地應付各種臨時情況，在危險海域或遇到危險的時候，船長必須沉著指揮，必須明白自己的決策指揮可能帶來的風險。如果船長誤導了航向，那麽，馬力開得越足，則離開目的地將越遠。知道目的地在哪裏，但如果不製定正確的戰略，也會有南轅北轍，走迂回彎路。即使船勉強到達了目的地，但如果船隻撞得支離破碎，船員傷亡慘重，不能再次出海的話，也不能算是成功。
克萊斯勒公司的艾科卡先生，就是前幾年最著名的成功“船長”。他將克萊斯勒這條行將下沉的“船”，硬是成功地救了起來。他成功的原因有人認為是在於正確及時的企業人事調動，但哈佛認為更重要的是，他把原來不適應的“航舵”模式認真作了大量的修改。他成功地說服了“船員”們忘掉過去的榮耀曆史，要敢於麵對眼前的現實而不再吃老本。
“船長”的指揮，為克萊斯勒公司指明了方向。通過改造車型設計、積積調研市場、降低工資成本、提高技術水平和爭取龐大的政府援助資金等等一係列的果斷措施，艾科向世人證明了自己是一位操縱企業巨艦的能手。
有人可能認為，船小好掉頭，一些中小型企業能夠及時調整。比如，在計算機軟件行業，成功的企業比較多。而隨著企業規模的擴張，管理者會感到把握企業的難度和複雜性會急劇增加。但是，小船也有小船的難處，比賽用的帆船雖小，但不見得比五萬噸級的伊麗莎白王號更容易操縱。駕帆船在風平浪靜的海灣遊玩時自然消遙自在，但在帆船比賽中必須對船員發出各種指令時情況則迥然不同。一個指令的失誤，就可能導致船翻人落水，被迫退出比賽。小企業的風險即在這裏。
經營一個小型企業的手法，與經營一個大型企業完全不同。不善於經營業務繁雜的大型企業的人所選擇的出路是，要簡單，不要繁鎖，自己隻管定期取利。在哈佛的教學中，教授告訴學生們如何去確定企業的發展方向，企業所作決策要正確，不能帶有極大的風險。由此就可以培養他們提高企業這條船的安全性，並按預定計劃進港的指揮能力。
哈佛認為，所謂合格的經營管理人員，是針對市場變化情況等一些場麵的問題能預測將來怎麽樣。不用說，任何一位經營管理人員，都有其弱點所在。但是，優秀的經營管理者，知道如何去物色和配備合適的人才來作自己的左膀右臂，在充分發揮自己特長的同時，從而取長補短，彼此合作，產生相互作用。
一般說來，企業的領導者應切實把握住某種特定的工作，然後將自己不擅長的工作，委托給下屬去做。換句話說，即將實務性的工作交給下屬，自己隻對其結果負責任。通過合理的權限下放，就可以逐步建立起有效的組織，不再事必躬親。這樣做領導和下屬就配合很默契，產生很強的互補作用。從而也會產生很好效益。
作為一個企業的領導者，還必須具備一種能力。那就是當部下遇到難以解決的問題時，領導必須能夠幫他理出頭緒，啟發他想出解決問題的辦法。領導必須理順職工的心情，使其主觀能動性充分發揮出來，這樣整個企業充滿活力。有時還需要利用暗示等方法，對員工施加適當的壓力。
美國有線電視廣播公司總裁塔納，就是一位靠純熟微妙的人際關係技巧，取得成功的知名人物。但在美國實業界也廣泛流傳著他有時近乎卑鄙的交際手段的故事，這也算是一種類型的經營者。
能夠思考將來並對將來作出正確預測的能力，是一種較特殊的經營才能，這需要更廣泛的知識和一定的悟性。不但要看出特定事業的走向，還能把握曆史最終發展趨勢。
李·克拉克的過人之處，就在於他預見了快餐業會成為未來餐飲業的“生長點”。這一正確預測，使他的麥當勞連鎖店享譽世界。亨利·福特預見到了未來的社會將是一個不騎馬而坐在車輪上就可以跑遍世界的社會，從而推動了人類汽車文化的興起。被人稱為“電腦神童”的微軟公司總裁比爾·蓋茨則因天才性地預見到計算機軟件將會盛行於世，而使自己的企業以火箭船的速度增長，並於1995年一舉榮登世界首富的寶座。
在哈佛，通過接觸各種有關經營方針的案例，使學生真正掌握種種淵溥的知識。經營戰略與方針的確定，不是靠計算機等手段就能輕易解決的問題。哈佛畢業生中的大多數人之所以能夠位居企業領導的重要位置，與他們在哈佛的經營戰略與方針講座中受到的良好訓練不是有很密切的關係。在那裏，他們學到了作為一個企業領導所應起的作用，也掌握了發揮這種作用的必要技術。
任何一個企業都希望都希望高速度地發展，但怎樣才能實現這種發展呢?哈佛認為，企業的目標和戰略應該是明確的、可見的，而不應該是一種模糊曖昧的默契。當然，隨著時間的推移和形勢的變化，有時需要對目標和戰略作出調整，但是，在有關企業發展方向的綜合決策方麵，必須有一個相對穩定的戰略規劃才行。
哈佛思想學派主張，企業的內容要力求具體明了，一目了然，井然有序，用一句話或一個詞來精辟地概括或定義。人們經常舉這樣一些例子，第二次世界大戰後，那些僅僅把鐵路當作運輸業的企業，敗在了以鐵路運輸為主的多角化企業手中。今天的報社在捫心自問，自己到底是新聞出版業、是印刷業還是通信業。這種事情都是決定企業命運的問題。在事業定位作好之後，企業的總裁們必須知道自己應該走何道路，采取哪些措施。然後滿懷信心地去貫徹實施成長戰略。具體能否真正成功，最終要交給市場去裁決。
企業戰略是一個概括性很強的一種規劃。企業戰略不是在某個具體特定時間下的某種決策，而是適應企業內外形勢所作出的一係列決斷。企業戰略的不同，決定著一個企業最重要的工作內容和競爭方式的不同。具體來講，企業戰略的內容是很廣泛的，它包括：人員的選聘，與職工、股東、顧客，以及與地方政府和社會各方關係的協調方式等方麵的決策。
百人百姓百脾氣，企業戰略也是形形色色的，乍一看相同或類似的企業戰略，其中必有相異之處。
美國計算機業的IBM和康柏公司、快餐業的麥當勞和伯格·金公司、汽車業的福特和通用公司、飲料業的可口可樂和百事可樂公司，等等，一比較就會明白，他們都有著各自獨特的戰略。作為一個公司領導，都必須對自己企業的內外情況了如指掌。並判斷自己的戰略是否明確和有效。
在企業戰略和一係列的目標確定之後，還必須製定實現目標所需的具體方針。從根本上說，企業戰略是為了確定維持企業長期成長、發展所必須做的事情。企業方針則是確定戰略實施過程中可能發生問題或情況的對策。企業方針必須有一個明確的定位，同時還必須使該方針的意圖使企業內的職工都有了解。
日本企業就是一個先例，在日本，由於政府和民間資本有良好的協作關係，因而在企業員工、經營者、同行業或相關行業廠商之間，以至在企業和政府之間，都對將來的發展目標和方針擁有共識並協調行動，日本不像一個國家的名稱，倒像一個公司，在世界市場上東突西進，幾乎是所向披靡。可以說，戰後日本經濟的成功，具有其獨特之道，別具一格之處。那就是由政府和產業界的首腦們定出長期的發展目標，再由各公司及民間組織一起定出具體方針，然後一致行動的體製。
美國與日本就迥然不同，但是，不少美國企業都有著明確而又為大家廣泛理解的企業戰略。托馬斯和羅伯特兩位所著暢書《追求卓越》中所列企業的成功因素之一，就是他們出色的經營方針。P&G、IBM、麥當勞、3M、德爾塔航空、麥塔哥、馬利奧特等公司，皆因準確把握住了企業的方向，確定了及時調整舵輪使美國的企業辦得轟轟烈烈。
經營者本身也有多種多樣的類型。既有集中全力於一種事業或事情的類型；也有熱衷於兼並收購，進行多角化經營的模式；還有重視追求堅實的成長和高額利潤的類型。在企業中，某一部門可以主張抓緊產品質量的改進，但另一部門可能會要求重視降低成本和提高運行效率，因此而產生矛盾，一般企業認識不到這些問題實際都是有關企業發展方向的問題，在處理時都會感到很棘手。但在哈佛的授課中，教授們所強調的是，很多問題都與企業的發展方向有關，對此必須給予足夠的重視。一個企業要想獲得成功，必須具備明確的方向性，並通過這種方向性，來對企業作出正確的指導，否則企業經營就會陷入盲目狀態。
一個企業家每天都做著各種各樣的決策，很多決策是無意之間作出的。但是有些決策卻完全不同，它們都是通過主觀上的思考，客觀上的驗證了的。而且是需要技巧的決策。比如，應該列入議事日程的事是什麽?應該分析的資料是什麽，以及如何分析?應該提出怎樣的方案或議案?應該與誰聯係?怎樣說?說不服的時候應采取什麽對策?這種時候沒有科學合理的決策技巧企業要想發展興旺，是空中樓閣而已。
哈佛特別強調，在案例分析過程中，就須掌握一些技巧，一些訣竅。這種決策技巧實際上是一種決策模型，它可以幫助經營者深刻理解應該分析的問題是什麽?問題怎樣解決?從哪些因素來解決?等等。
有些人認為，具有豐富實踐經驗的經營者，不需要什麽決策模型。但是哈佛認為，即使是身經百戰的優秀經營者，也同樣需要這種決策模型，否則，隻憑自己的管理經驗是行不通的。因為通過對決策模型的思考，你會更加明了製定行動方針所必須把握的問題，還可能發現你日常決策中容易忽視的一些重要方麵。
決策模型分為兩個部分：第一部分是固定要素的分析；第二部分是變動要素分析。
固定要素也可以稱為不可控因素。管理對這些因素難以施加影響，但這些因素卻從各個方麵製約著管理。在任何領域開創事業，也需要首先分析這類因素，比如首先必須分析競爭環境；對企業進行事業定位；分析主要競爭對手是誰；等等。
在今天形式多樣的傳謀行業，報社的管理比以前更為複雜了。社長必須考慮，要想比同一地區的報社經營得更好，需要做到哪些?是否需要從根本上考慮與同行報社的競爭方式，如果需要的話，另外，還存在多少報社?這些報社的實力怎樣?哪家是你強而有力的對手。如美國的《紐約時報》和《華爾街周刊》的讀者的影響力有多大?《今日美國》是否在從其他報刊那裏爭奪讀者?老年讀者是否不喜歡大城市的消息，而更愛好自己家鄉的話題?報紙是否與廣播、電視或雜誌同處於競爭狀態?如果是，那麽它們主要在哪方麵進行競爭呢?是娛樂方麵，是新聞方麵，還是信息方麵?等等。
在競爭環境方麵，還有諸多問題需要考慮。比如，最重要的競爭對手是誰?該公司的經營目標是什麽，優勢劣勢是什麽?等一些其他方麵的問題，這些問題思考以後，然後采取措施來解決，都有利於競爭。
如果考慮到其他企業也可能參與進來，與我們爭奪市場，就必須慎重推敲以下問題：
1．產品特色。你的公司裏有無像奔馳的汽車，或鬆下的電視機那樣難以為別人所模仿的獨特產品?你的產品是不是名列前茅?
2．專利。你的公司是否采取了諸如專利、著作權、商標等有效法律措施，以阻止其他與你競爭。
3．規模經濟。與競爭對手相比你的公司是否具有規模、產量和單位產品成本等方麵的優勢。無論在美國，還是在日本、德國，差不多每個主要行業都有多個巨型企業控製著，形成一種市場壟斷，這樣別的企業就難以進入。這些企業最大限度地發揮著規模經濟的效益，在宣傳和促銷上投入相當多的經費，使其他中小企業望塵莫及，無法與其抗衡，從而獲得巨大的利益和穩固的地位。
4．資金需要。公司的開業成本和擴張成本是多少?它們能否形成製約競爭的要素呢?
5．流通渠道。公司的流通渠道是否受到限製?現在擁有的流通渠道是否能有效地防止其他競爭對手的攻擊?
6．顧客的信賴。顧客對某種商品的信賴因產品而異。在顧客信賴度較高的領域，競爭對手就較難打進來。因為他們要想進入市場，就必須重新擴大市場，選擇自己細分市場，戰領自己應有的領域。
顧客信賴度較高的商品，比如香煙，就很少有人為了嚐個新鮮和圖個便宜，將自己抽習慣了的希爾頓換成七星牌。相反，喝慣了貝克或青島啤酒的人，卻可能毫不猶豫地換成燕京牌。
7．政府規定。政府的某項規定是否有利於本公司的市場競爭?規定的修改或撒消會不會對公司產生負影響?等等。
分析完了市場競爭情況，還要分析公司的經營資源狀況，看自己在競爭中有哪些優勢。是產品質量好，生產成本低，營銷力量強，還是有雄厚的資金實力。反過來，再分析一下自己的弱點，在產品、資金、人才或營銷方麵，都有哪些地方比競爭對手弱。
還要分析社會對公司的期待，或者說你的公司能為社會作出那些貢獻。成為一個最大的納稅者?幫助社會解決就業問題?或是積極給家鄉投資。公司也可能受到社會的排斥和批評，你生產假冒偽劣產品，你的公司造成環境汙染，或者偷稅漏稅，社會輿論自然對你的公司不利。對以上的各種情形要杜絕。在社會造成良好輿論，輿論有時能使一個公司破產，有時卻不能動公司一根毫毛。比如，輿論可能反對某個核電站的建設和某個軍工廠的擴張，但實際上卻無濟於事，毫無效果。但是，如果一個街頭的酒館，總是讓青少年在裏麵酗酒鬧事，使四鄰不得安寧的話，就可能被責令停業。
人有價值觀，企業也有價值觀。這種價值觀同樣也是分析的對象。企業提倡的價值觀將經營導向何處?企業最重視的目標是長期發展、是利潤，還是為員工提供一個穩定而舒適的工作環境?企業對員工要求的是業績、是誠實，還是對企業的忠心等，都應作出具體的分析判斷。
企業價值觀的分析是確立經營方針時必須慎重考慮的問題之一。在哈佛，要求學生必須把握企業價值觀，人都有自己獨特的人生觀和價值觀。企業是由擁有多種價值觀的人群組成的。盡管如此，在成功的企業中，總是存在著能使企業團結一致，協調行動的統一價值觀體係。
IBM、蘋果電腦、微軟公司等，都是美國計算機界的成功企業。但他們的價值觀卻彼此各異，IBM公司最強調的是整體的統一性思想。這種統一性思想自IBM公司創業以來就形成了該公司價值體係的一部分。相反，如果蘋果電腦公司的總裁要求全體職工都穿上吊帶褲並係上蝴蝶結的話，公司內部就可能發生暴動了。日本伊藤洋華堂和堅斯考公司，都是著名的流通界企業，前者極其重視商品本身；而後者則強調商店布局和形式。實際上，任何企業都在努力使自己的價值體係明確化、突出化，並逐漸被全體職工和社會各界人士所認可。
在哈佛，學生們經常參考的著作之一，是麥克·E.波特教授的《競爭原理》一書，波特教授認為，在市場上存在著強有力競爭對手的場合，企業的長期收益率將會下降。判斷一個行業是否會處於一種長期激烈競爭的狀態，可以利用一種四要素分析法。這種方法適用於任何行業。
第一個要素是調查可能會進入該市場的企業數。很明顯，可能進來的企業越多，競爭就越激烈，顧客和利潤的爭奪將成為一個熱點。但是，即使看不到競爭激化的兆頭，但如果進入壁壘很高行業的話，同樣會造成競爭上的困難。例如，在諸如釀造業這樣既保守又壁壘很高的行業，盡管大家都知道該行業利潤很高，卻不是那麽容易就能打進去的。即使你新建工廠，搞大規模的廣告宣傳。市場對你回報的效果仍不理想。反之，在計算機軟件這樣的行業，相對來說進入壁壘卻較低，故新來的公司猶如雨後春筍，其結果是總體利潤率急速下降，大多數公司都被推向倒閉的邊緣。
第二個要素是調查是否存在威脅企業產品和經營地位的東西。如果存在這樣的東西，競爭將隨時會激化起來。20年代中期，國際石油價格持續上升，幾近天價，想必人們還記憶猶新。當時人們甚至認為石油業的利潤將會無限擴張下去。但是，在石油價格暴漲的同時，各種新能源也被加速開發出來。煤炭恢複了昔日輝煌的一部分；核能源加入了競爭行列；太陽能、風能、潮汐能也開始進入實用階段，石油競爭對手的飛速成長壯大，使油價和需求量很快便穩定下來。
第三個要素是分析某一特定產業中供貨廠商的生產供貨能力。供貨能力強則競爭激化，即使你能較容易地訂好供貨合同，也勢必影響你的經營效果，經濟效益。前麵講過的石油業，就是因為價格的上升帶來了眾多的競爭對手，使供應商地位明顯削弱了。汽車業也是如此。由於國內外有眾多的部件廠商，汽車總裝企業從任何廠商那裏，都可以輕鬆地購進所需部件，自然會使部件廠商陷入不利地位。在競爭麵前，你要和通用汽車公司簽訂供貨合同，大概你必須全麵接受該公司的苛刻條件。
不過，如果你能夠巧妙地設計戰略，並在其他方麵作一些彌補。那麽，爭得有利的地位，比競爭對手先行一步，並取得優厚的利潤，也不是不可能的，糖精業就有一個成功的範例。人們知道，為美國著名的百事可樂、可口可樂等飲料公司提供甜味添加劑的廠商是很多的。其中一家名為G·D薩爾的公司就率先打出了名牌戰略，積極地向社會介紹和宣傳自己的公司，最後成功地促使所有的食品及飲料公司爭相購買其產品。從而，G·D薩爾公司占取領先地位，占領廣闊的市場。從而提高其經濟效益。
最後一個要素是對特定行業買方購買能力的分析。在需求不旺時，相同產品不同企業的競爭要強，影響其社會效益更為嚴重。比如，你銷售的是某種有特殊需要的改裝汽車，那麽你無論如何強化銷售，市場擴大是有很大困難的，你生產的是隻有五星級飲店才用的高級飯店用品，也會遇到同樣的難題。那麽你的選擇就隻有兩個：一是高利少賣；二是薄利多銷。
決策模型的第二部分是變動要素，即可管理因素的分析。當以上所有固定因素經營分析明確之後，接下來就必須分析自己能夠控製的各種要素，從這可變因素力求找到企業組合，來實現自己的經營目標。即使是那些已經在市場上占據較穩固地位的企業，為了策劃最優的企業戰略，也應該重視一這問題。
首先是營銷方針分析，應該產生什麽商品?如何確定顧客層次和範圍?怎樣判定價格?最好的流通渠道是什麽?算一些其他方麵的問題，我們針對具體原因而采取有效的措施。
其次是生產方針分析，生產規模應有多大?什麽是最有效的製造工藝和流程?生產和流程設備應設在何處?如何采用高新技術等?這些都是主要的分析項目。公司的利潤目標、毛利目標和投資目標應當及時確立，所籌措資金是自有資金還是銀行融資，經營者、員工以及一般募集的股東，以及持股比例為多少合適等，這些都要重點探討。
從長期發展看，企業有必要形成一個明確的研究開發方針。這一方針包括研究開發是立足長遠，還是爭取近期見效?研究開發費的比例定在多少為宜?研究開發工作是集中在公司本部，還是分散在各事業部進行?誰來負責這一重要工作?是否與人搞聯合開發等。
人力資源管理方針也同樣不能忽視。這一方針包括企業需要怎樣的人才?從哪裏來給員工定工資?是否全部以日薪支付?要不要采用獎金方式等內容。
在哈佛，分析一個案例的資料一般有幾十頁，但是，實際進行案例分析時，不僅要利用好這些資料，同時，還要考慮到人的因素，他人的主觀能動性，得以充分地發揮，否則你就無法準確和全麵地把握以上眾多的分析要點，甚至連個頭緒也理不出來。不過要做好這些，幾乎每個人都會感到有多少時間也不夠用。因此，為了保證你的身體健康，你就必須知道如何去抓住要點，針對要點進行分析，並找出問題的中心所在，並圍繞這一核心問題展示分析的技術或技巧。如果你不能識別那些不重要的內容，並果斷地把它們快速掃描過去的話，那麽，你的閑暇時間可以說是相當充足。
分析終了，接著就必須按案例要求將企業的近期、長期戰略計劃歸納出來，並形成簡潔的文字或表格。這需要你勾畫出一個包括營銷、生產、財務、人力資源等所有重要方麵的綜合經營方針。
在這一歸納過程中，你還要提出許多新的，並且是很重要，很有價值的問題。但你會發現，當你解答了一輪問題之後，馬上又會有新的一輪問題冒出來。管理過程實際上就是一個不斷解決的問題，發現新問題的過程。
在哈佛上課，與其說是在學習，不如說是在不斷地提出各種經營方案。不僅上課時如此，在考試時，在出席公司的戰略策劃委員會時，去企業參觀實習時也是如此。一般講，學生們提出的經營方案應該包括如下內容：
1．對方案所依據的各項重要事項的分析重點。
2．對企業近期及長期目標的提示。
3．對現在及將來企業應關注的事業目標的明確歸納。
4．對企業應關注事業的定位，以及目前和將來可能出現的競爭對手和競爭對策的說明。
5．解釋企業為實現目標所采取的監控手段，並判斷成功的關鍵在產品質量上，還是在資金實力或流通渠道上。
6．提出營銷、財務及人力資源的方針概要。並對三者做出慎重、妥當的權衡與協調。
7．明確完成戰略目標中可能出現的障礙因素，並提出相應的對策。
哈佛的學生每日必須做完2～3個案例分析。臨近期末考試，每個案例的預習和學習，基本上都要用4個小時以上。因此，學生們必須掌握高速分析的要領才行。
某個跨國製藥公司，向發展中國家出口幼兒奶粉，賺取高額利潤。但是，近來出現了一種意見，認為奶粉產品價格高而營養價值低，應該隻鼓勵那些哺乳期沒有母乳的母親們使用。這種意見既科學又符合道德，該產品確實存在著這種弊端，對小兒有一定的影響。是幼兒死亡率高的原因之一。
哈佛的案例要求學生扮演這個賺取巨額利潤的公司總經理的角色，提出自己的經營方針。
教室裏，那些人際關係型學生在討論一開始，就提出了自己明確的主張：讓並不富裕的發展中國家的母親們花費不必要的金錢，為追求企業利潤而犧牲幼兒健康，這種做法從道德上是不容原諒的。結論是，生產該產品的公司應立即停產。
與此相反，有些利用公司先是算出了奶粉銷售所獲的利潤，再算出其在公司總利潤中的比例，又探討了用其他商品是否能填補這塊利潤損失，然後得出如下結論：首先，奶粉為公司賺取著巨額利潤。其次，公司隻要不違反法律規定，就可以也應該采取各種手段追求最大限度的利潤，以對股東負責。第三，通過廣告及醫生們的解釋等手段，消除人們對奶粉的不良印象，采取種種措施來實施自己的消售計劃從而取得利潤。
人際關係型和綜合型學生們反駁到，企業行為如果存在道德上的問題而長期堅持的話，企業的長期發展方向可能不太理想，最終對企業是有害的。同時企業還不得不想辦法對付人們對公司要推出的廣告所采取的抵抗情緒。企業如果陷入這種境地就難免失敗。同時他們還提議，企業的資金應該更建設性地運用於新產品的研製和設備改造，或者給員工支付獎金等方麵。
政治動物型學生在此時依然不動聲色。因為他們還不知道，在這個令人厭煩的論題中，取得勝利的關鍵點在哪裏。
這時，一位自稱慣於打破習慣思維模式的學生站起來指出：他曾經到與本案例有關的不少發展中國家旅行過，當地人民的生活非常貧苦，僅有的幾文錢幾乎全部用在給孩子買奶粉上了。為什麽會這樣呢?因為她們對西方工業發達國家的產品有一種樸素的信任。對哪些國家和人民造成巨大的危害，使他們更加貧窮。這個學生歸納說，那裏的人們幾千年來一直用乳汁養育著他們的子女，我們難道有權利為了一個企業的利益去改變那種方法嗎?
在這個學生站起來發言之前，黑板上寫下的議題基本上是同類型的，公司應該從事什麽樣的事業?停止出口後股東會受到多大的損失?是否應該在其他地區增加銷售額等。
哈佛提醒人們，在製定企業的經營戰略時還有兩點必須注意：
第一，如果你不能將企業的經營戰略與方針明確地貫徹實施下去，再好的戰略也將成為無用之物。無論企業的經營戰略多麽重要，也不過是經營管理的一個要素，一切要以結果為準。當經營結果不像預想得那麽好時，就必須考慮戰略的修改，而在修改戰略之前，又必須首先明確問題到底出在那裏。戰略實施狀況不佳的原因很多，問題出現的原因有多種，很可能由某些變量因素所引起的，也可能是預測方麵出現了偏差，還可能是由於整個經濟環境的變化，對企業經營產生了影響。
第二，企業戰路和方針決不是製定完了就大功告成的東西。最優秀企業經營戰略和方針，應該是能夠且容易調整的。比如，企業由成長期進入成熟期後，不管你以前的戰略方針取得了多麽輝煌的成功，你一定不要保守現狀，有時可能還需要自己否定自己。另外，在日常經營中，按日、周、月的時間單位，對企業戰略方針進行檢查對照的努力也是不能鬆懈的。這一點說起來容易做起來難，但抱怨別人站著說話不腰疼沒用，結果是最重要的，競爭也是無情的。
以上我們列舉了製定經營戰略方針的注意事項要點，讀者可以看出，哈佛所提倡的觀點，並非什麽複雜和神秘的玩藝兒。但它讓學生們真正理解了，無論你將來去什麽公司工作，能否製定出最得力的經營戰略和方針，都將是你所遇到的最重的課題。