有一句話說得很好：“緊攥著拳頭裏麵什麽也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過了：當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者才是真正的權力擁有者。要知道，權力不是用來控製人的，而是用來激勵人做事的，所以，學會授權才是管理者最應該做的事情。
1管理者不能事必躬親，必須要有所為，有所不為
在很多企業中，尤其是中小企業，由於剛剛起步，為了節約用人成本，很多事情領導者都會親自去做，一人多能、一人多職的現象十分常見。隨著公司慢慢發展壯大，有些事情不需要他們去做了，但是他們已經養成了事必躬親的習慣，覺得誰做事都不放心。結果，因為需要做的事情太多了，領導者往往迷失在繁雜的事務裏，效率低下。
其實，真正做大事者應該“有所為，有所不為”。麵對企業管理的眾多繁雜的事務，應該清醒地認識到：哪些該“為”，哪些不該“為”。對於那些自己應該做的事情，努力去做好；對於那些自己不應該做的事情，授權給他人去做。這樣，領導者才能真正從繁雜的管理中解放出來。
在中國曆史上，有個“吳牛問喘”的故事，大意是這樣的：
西漢時期，有個名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉民打架，有個鄉民被打死了。對此，他竟然不予理睬，催促隨從快點趕路。
走到不遠處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，於是立即叫人停下來，向當地百姓詢問這頭牛為何會大口喘氣。
丙吉的舉動讓隨從們十分不解，於是隨從問丙吉：“為什麽人命關天的大事你不去理會，卻如此關心一頭牛的性命呢？”
丙吉說：“路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關係到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會注意，我作為宰相，肯定要調查清楚。”
“吳牛問喘”的故事啟示我們：身為管理者，一定要明確自己的角色定位。不是什麽事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至於那些不該你管的事情，盡量放權讓員工去管。故事中，丙吉不去過問路人打架殺人事件並非因為這件事不重要，而是因為這件事已被授權給地方官處理，因此，如果他去管，就有幹預下屬工作、越權之嫌，同時也為自己增添了額外的麻煩。
領導者要“有所為，有所不為”，這句話說起來容易，做起來卻很難。因為不論“為”還是“不為”，始終都是圍繞著利益和權力在打轉，關鍵看領導者能否跳出利益與權力這個層麵，以更高遠的眼光、更寬廣的胸懷、更深邃的思想來麵對工作中的問題。哪些事情要“有所為”？哪些事情要“有所不為”？說到底，這其實是一個集權與分權的關係問題。
優秀的領導者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認為做好了這兩項工作，就能全盤性地把握大局，對於那些具體性的事務，他們不會投入太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無為”中把領導與下屬擰成一股繩，實現最大合力。
有一位企業家管理方式很簡單，他隻過問3件事：財務狀況、產品質量、市場反饋。他認為這3件事關係到企業的命脈，把關好這三方麵的事務，公司就能穩步地發展下去。也正是因為他敢於放手那些小事，他才有時間悠閑地旅遊和打球。
這位企業家的做法是高明的，他沒有被紛繁的企業管理事務和市場亂象所迷惑，而是抓住了經營的幾個關鍵點，爾後把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業這個龐雜的“局”，用樂觀、冷靜、理智的思維去思考企業的未來。
美國投資大師喬治·索羅斯就是這麽做的，他對部下采取“放任”的態度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵員工“先斬後奏”，經常對員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事情都向我匯報會錯失掉很多時機。”索羅斯為什麽大膽放權給員工呢？其實，這與一件事情有很大關係。
有一次，索羅斯從國外出差回到辦公室，還沒坐下來，秘書就抱著一大遝文件過來讓他簽字。這些文件都是他出差的日子裏積下來的，索羅斯翻看了文件之後，發現裏麵有幾個文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質問道：“部門的經理都在忙什麽，這些文件為什麽不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費掉多少機會嗎？”
秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的製度，每份重要文件都必須交給你親自過目。”
索羅斯聽後，馬上想起他曾經在一次會議上說過這句話，頓時覺得自己真是搬起石頭砸自己的腳。於是他立即召開部門經理會議，向大家宣布了一個重要決定：“除非碰到你們沒有辦法解決的問題，否則不要耽誤我打球的時間。”
從此，秘書再也沒有抱著成堆的文件來找索羅斯簽過字。
有時候，索羅斯會自我解嘲道：“這幫家夥都把我晾在一邊，不再理我了。”正因為索羅斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權力，他才能有更多的時間去思考公司戰略層麵上的問題。
當然，下放權力給員工並不意味著管理者對員工的工作進展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔起屬於自己的責任。管理者隻有做到了這點，員工才能有機會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業發展的大局。
2領導的任務不是替下屬做事
孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政。”指的是不去做不該做的事，這樣才有時間和精力去做該做的事。可是很多管理者不明白這個道理，他們以為做得多就等於效率高，總習慣於“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，以為這樣能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，領導者要下屬幹什麽？那還不如他一個人單幹。
王強是某公司的企劃部總監，每當他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產品定位、廣告創意、軟文寫作、上市活動設計、物料製作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、聯絡媒體和執行促銷活動……”
朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領導，你手下還有一幫人呢？他們幹什麽去了？怎麽都由你來幹呢？”
“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”
事實真是這樣嗎？當然不是，現在我們就來看一看，當王強忙碌時，他的下屬們都在做什麽。
當王強坐在電腦麵前冥思苦想幾個小時，隻為寫一個企劃案時，他的下屬們已經瀏覽了很多網頁，然後在互聯網上看了一場長達兩個小時的NBA直播；當王強為了製定一份新的市場管理製度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到科比的風流韻事上了；當王強為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返於公司與印刷廠、廣告公司、報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。
為什麽王強不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調研，安排下屬負責軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術含量較低的工作都無法勝任，那當初公司又為什麽經過層層篩選，將這些人招聘進他的部門呢？
請不要笑話王強，因為很多管理者和王強有類似的表現——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。整天忙得暈頭轉向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，隻好通過上網、遊戲、看新聞、聊天來打發時間。管理者為什麽有那麽多事情要做呢？因為很多原本不屬於他們的事情，都被他包攬下來了。說得更明白一點，他們在做自己應該做的管理工作的同時，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業”精神可見一斑。
可是你想過沒有？公司給領導者招聘助手和下屬，原本是想減輕領導者的工作壓力，讓他們從煩瑣的事務中抽身出來。但是令人想不通的是，有些領導者偏偏不領情，偏要替下屬做事，好像隻有這樣才能在下屬麵前顯示自己的才能。那麽，領導者到底為什麽會替下屬做事呢？細細分析一下，有這樣幾個原因：
（1）擔心下屬的能力太差，不信任下屬
就像父母永遠不放心孩子一樣，有些領導者永遠都不放心下屬，他們對下屬沒有信心，害怕交給下屬任務，下屬無法勝任。因此，很多事情他們能做就替下屬做了。可能你會問：“為什麽他們不教一教下屬呢？”因為他們會想：與其教下屬去做事，不如我親自動手，省得費時費力。
比爾·翁肯是美國著名的管理顧問，他曾提出過一個十分有趣的理論——背上的猴子。在這個理論中，“猴子”指的是每個員工應負的職責。管理者要做的就是給下屬分配職責，組織他們完成自己的職責。可是很多管理者卻把下屬的“猴子”背到自己身上，親自為下屬承擔職責，結果累壞了管理者，下屬也沒有得到鍛煉和成長，繼而他們失去了主動性和獨立性。管理者替下屬背猴子的做法是不可取的，因為這樣會打擊下屬的工作熱情，最後導致有才能的下屬流失，剩下的是一群懶散的庸才。
（2）擔心下屬的能力太強，害怕被比下去
有些管理者見下屬能力比自己強，處處提防著下屬，遇到有挑戰性的工作時，他們會親自攻克，生怕給了下屬，被下屬攻克下來之後，會讓自己顯得遜色。在工作中，他們搶著和那些比自己優秀的下屬比拚能耐，為的就是表現得比下屬強。這就很容易導致下屬沒有機會去做他們本該做的事情，因此，很容易打擊下屬的積極性。
（3）技術骨幹成了管理者
這種情況在很多企業普遍存在，比如，某個銷售員業績突出，公司提拔他為銷售經理。做了銷售經理，意味著要管理整個銷售團隊，可是他並不是管理方麵的人才，他隻是優秀的執行者。因此，一旦公司有了銷售任務，他就會一馬當先，這也會出現“替下屬做事”的現象。
管理者並不同於普通員工，管理者通常是戰略任務的製定者、任務的下達者、工作進展的監督者，而不是具體事務的執行者，因為普通員工才是最堅實有力的執行者。如果管理者“閑”不住，把原本應該由員工做的事情做了，那他並不是一個值得稱頌的領導者；相反，他是一個拙劣的領導者，因為領導者的任務不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個團隊和公司做事。所以，領導者一定要明確自己的職責，千萬不要越俎代庖。
徐先生是做設計出身的，後來他開了一家裝飾公司。曾經有一段時間，他每天白天出門見客戶，晚上在辦公室給客戶畫裝修的圖紙。累了就趴在辦公桌上睡覺，餓了就吃點餅幹或泡一袋方便麵。後來，他招來幾個專門從事設計的員工，但是他忙碌的狀況並沒有得到改善。
上班的時候，徐先生和往常一樣拚命地工作，下班後他和往常一樣拚命地加班。但是他的員工上班卻偷偷地聊QQ，玩“反恐”“魔獸”等網絡遊戲，下班了，他們一個比一個跑得快。為什麽會這樣呢？因為活兒都被徐老板搶去做了。
有一天，徐先生終於發現了自己的問題，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作交給員工，把主要的精力用在市場開拓上。再後來，徐先生輕鬆了很多，與員工的感情也融洽很多，公司的業績穩步攀升。
作為一個管理者，你再也不能事無巨細地操心、擔心和不放心了，你應該大膽地把工作交給員工，讓他們承擔應有的責任，讓他們忙碌起來，這樣他們的能力才能得到提升，他們才能為公司的發展貢獻自己的力量。隻有這樣，他們的存在才是有價值的。
3權力下放，給下屬以施展的空間
在企業中，領導者不可能事事親力親為，畢竟一個人的時間、精力、知識和能力是有限的。如果領導者想讓工作更加富有成效，就要善於下放權力，給下屬施展才華的空間，激發出員工無限的潛力。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾經說過：“一名優秀的經理，最重要的一點就是懂得授權和放權。”他認為在管理中，領導者必須分清哪些是戰略性的工作，哪些是戰術性的工作，哪些工作應該自己做，哪些工作應該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時為企業的發展增添動力。
有一位著名的企業家在演講時，被眾人問到有關事業成功的秘訣。企業家沒有直接回答，隻見他拿起一支粉筆，在黑板上畫了一個留有缺口的圈。然後他指著這個圈問大家：“請問這是什麽？”
有人說是“零”，有人說是“圓”，有人說是“圈”，有人說是“未完成的事業”，聽眾們七嘴八舌，眾說紛紜。
企業家沒有評判大家的答案，他說：“其實，這是一個未畫完的句號。你們問我成功的秘訣是什麽，其實很簡單，我不會把事情做圓滿，就像畫一個句號，我肯定會留一個缺口，讓我的下屬去填滿，以保證下屬有施展能力的空間。”
不把事情做滿，而是留下一個缺口，讓下屬去完成任務。這樣至少有兩點好處：第一，權力下放給下屬，下屬有了展現個人能力的機會；第二，在下屬的努力下，事情圓滿完成，他們會收獲一種成就感。如果這個時候領導者足夠有智慧，抓住機會表揚下屬，把功勞歸於下屬，對下屬無疑是一種很好的激勵。
如果領導者總是把事情做滿、做好，把什麽事情都包攬了，這樣的領導者充其量是一個將才，而非帥才。那些懂得將權力下放給員工，自己穩當坐鎮、運籌帷幄、指點江山的領導者，才是真正的帥才，才是傑出的領袖。這樣的領導者才能引爆員工的無限潛能，帶企業實現飛躍性的發展。
詹森維爾公司創立於1985年，是一家典型的美國式家族企業，創業之初資金有限，規模很小，但是發展速度卻相當驚人。那麽，詹森維爾公司發展的秘訣是什麽呢？其實，就在於公司實行了權力下放的政策。
舉個例子，通常來說公司的財務預算都由財務主管、財務人員來製訂，但是詹森維爾公司卻把製訂預算的任務交給現場的工作人員。由於現場工作人員對實際情況更為了解，因此，他們的預算計劃最切合實際。而且一段時間後，現場的工作人員學會了預算，財務人員隻負責把關就行了。這樣既大大提高了財務人員的工作效率，又充分調動了現場員工的工作熱情。就這樣，在自行製訂的預算指導下，當生產線上需要增添新設備時，他們會寫一份報告並附上一份自己完成的現金流的分析文件，向財務主管證明添置設備的必要性和可行性。
自從實行權力下放以來，詹森維爾公司的經營形勢一片大好，公司每年的銷售額都保持15%的增長速度。這遠遠超出了公司創始人創辦公司時的預期，後來公司的創始人塞塔爾深有體會地說：“如果不是權力下放，公司不會有今天的成績。一把抓的控製方式是一種錯誤做法，最好的控製來自人們的自製。”
哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特曾表示：“領導者唯有授權，才能讓自己和團隊獲得提升。”當你意識到下屬有能力完成某項工作時，就應該賦予他們充分的自由和權力，而不是牽製他們的行動。這樣才能充分調動他們的積極性、主動性及創造性，下屬也才有機會大展身手，而不會因空間狹小、領導的不支持不信任而束手束腳。
事實上，下放權力可以使員工從被動的執行者變成具有判斷力、創新能力的人才，這樣可以激發他們的潛能，使他們發揮高效的執行力。所以說，下放權力不僅是權力的賦予，也是讓員工不斷學習和成長的必要途徑。再者，下放權力可以表達對下屬的信任，可以使下屬感到領導對他們的尊重和重視，有助於建立相互信賴的上下級關係。
有一年，李嘉誠去汕頭大學出席學校的董事會，在汽車行駛途中他突然接到公司一位經理的電話，說有一筆10億的生意等著李嘉誠簽字。李嘉誠說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了。”說完就把電話掛斷了。
這個經理當時愣住了，他以為聽錯了，於是再次打電話給李嘉誠確認，這才得知原來沒有聽錯。李嘉誠這種充分下放權力的做法，讓員工感受到無比的信任，他們對李嘉誠十分敬佩。因此，員工們一個個幹勁十足，充分施展自己的能力為企業謀發展。
管理界的權威人物史蒂芬·柯維說過這樣一句話：“有效授權也許是唯一且最有力的杠杆作用行為。”李嘉誠對這句話十分推崇，他認為這句話道出了管理的精髓，並將其奉為管理的寶典。在幾十年的經商生涯中，正是因為李嘉誠懂得下放權力，給屬下發揮的空間，激發他們的鬥誌和**，他才能將龐大的企業集團管理得井然有序，他才能把更多的時間花在思考企業發展方向上。
美國環美家具跨國集團的總裁莫若愚老先生也是如此，他在近40年來的經商生涯中，沒有親手簽過一張支票，因為他推崇充分授權。他曾經幽默地說：“具體的事情，如果我做錯了，連罵都沒得罵，而讓別人去做，我還可以保持罵的權力。”由此可見，下放權力是領導者管理好企業、激發員工潛力、推動企業發展的不二法門。
4把握原則，使交辦的工作有章可循
在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之後，你忙其他的事情。接到任務之後，下屬認為你交代的工作不那麽著急，於是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，於是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務，我怎麽知道你什麽時候要結果。”頓時你啞口無言……
你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什麽呢？為什麽有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鍾就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。
一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：
（1）具體原則
所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什麽事情。千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什麽。
具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者隻是把工作交給下屬，卻不說明具體什麽時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果。”這樣一來，下屬還敢拖著不執行嗎？
（2）適當原則
所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發下屬的積極性，不利於下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的範圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當的工作任務。
（3）信任原則
在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好。”一邊卻對下屬說：“做不好也沒關係。”當然，信任原則還指在下屬執行的過程中，管理者不應該隨意幹預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。
有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表麵上看，這是領導者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執行偏離你的預想，導致執行出現偏差。當然，工作交辦下去之後，也不能大事小事都幹預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。
（4）匯報原則
所謂匯報原則，指的是下屬在執行任務的過程中，有必要適當地向領導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是係統性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導匯報，直接給領導工作結果就行了。
很多領導者把任務交給下屬後，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要麽衝著下屬發火，要麽捶胸頓足、暗自懊惱。
某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監並讓他負責這項投資計劃。過了一段時間後，董事長得知財務總監預算的投資數額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經半路夭折了，他找到財務總監，對其吼道：“為什麽你沒有向我匯報財務預算的情況？為什麽我不知道這項計劃的進展情況？為什麽把我蒙在鼓裏？”
你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執行中出現問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報。”值得注意的是，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。
（5）監督原則
依靠下屬的匯報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監督下屬的表現，高明的管理者不隻是被動監督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之後，就做起“甩手掌櫃”。不管他們對下屬多麽信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監督是非常重要的。IBM前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，隻會做你監督和檢查的。”這句話道出了監督的必要性——檢查和監督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環。
（6）帶責原則
帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。領導者若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免下屬有權不負責或濫用權力的情況。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚權限範圍，這樣便於下屬正確行使職權，更好地完成任務。
總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執行，你就有必要在交辦工作時把握以上的6條原則。
5根據下屬的特長進行授權
對NBA有一定了解的人，想必對公牛隊的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發，經常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼裏，他卻是一個有著無人能比的天賦的防守型球員。
羅德曼加盟到公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這裏，你唯一要做的隻有一件事情。”羅德曼問教練：“什麽事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下15個籃板球。隻要你能抓下15個籃板球就可以了，至於你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關係。但你要記住，抓籃板球才是你最應該做的事情。”就這樣，羅德曼在公牛隊的體係中，鍛煉成著名的“籃板王”。
為什麽教練把抓籃板球任務交給羅德曼呢？因為他了解羅德曼，知道他有抓籃板球方麵的天賦和特長。我們都知道，當籃球裝上籃筐再彈回來時，很多個子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高並不突出，他是怎樣搶籃板的呢？
原來，當籃球彈起來時，他通常跳起來用手挑一下籃球，然後再跳起來把球抓住。通常來說，人隻有在膝蓋彎曲的時候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續起跳。因此，當球第二次下落時，個子高的球員正在屈膝準備起跳，但他已經“蹭”地跳起來，把籃球抓在手裏了。
當年的公牛隊不缺少得分手，因為喬丹就是最偉大的得分手。因此，在防守方麵羅德曼起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長，是他的優勢，是他了不起的地方，而英明的教練將這項任務交給他，可以說是讓對的人做對的事。所以，公牛隊當年才能締造三連冠。
其實，領導一個團隊、管理一個企業，和帶領一支球隊的道理一樣，領導者就像球隊的教練，一定要學會正確地用人，把相應的工作授予給對的人。如果你能把每一個員工都安排在正確的位置上，讓每個員工做他擅長的事情，那麽每一個員工都能發揮出最大的價值，團隊的戰鬥力就會無比強大。
每個員工都有自己的特長，作為領導者，對待員工不能求全責備，而應該根據他們的特長進行授權，這樣才能讓他們做自己擅長的事情，他們的能力才能更好地發揮。在這方麵，劉邦就做得非常好。
劉邦的成功與三個重要的下屬有直接的關係，他們分別是韓信、蕭何、張良。對於這3位下屬，劉邦做到了用其所長，根據他們的特長進行授權。
在長期的征戰中，劉邦漸漸發現韓信是帶兵打仗的料，在用兵方麵，堪稱一絕，於是他果斷地把兵權交給了韓信。
劉邦發現蕭何心思縝密，為人處事謹慎小心，於是把糧草等後備物資的籌劃、運輸工作交給蕭何，讓他保障前線士兵的糧食供給，為前線提供物資支援。
劉邦發現張良足智多謀，稱得上是運籌帷幄的高手，於是把出謀劃策的重任交給了張良，讓他做自己帳下的第一謀士。
劉邦的用人之道告訴我們：要善於發現下屬的特長，並針對他們的特長進行授權和安排任務，這樣才能把他們的優勢充分利用起來，為實現企業的大目標所用。當下屬的特長得到了發揮，他們的自信心、積極性、創造性都會得到有效的激發，這樣下屬就會變得越來越優秀。
那麽，怎樣才能發現人才的特長呢？這就需要領導者實現對人才的相關信息進行了解，比如，了解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業特長、工作經曆等。隻有用心地去了解，才能發現人才的閃光點，才能避免授權給錯誤的人。
1981年底，已經成為PC機操作係統領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方麵的人才，可是在市場營銷方麵卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。
這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方麵的高手來幫忙，經過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經驗，於是他把漢森引入微軟。
當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷方麵，能起到十分重要的作用。
漢森進入微軟之後，在營銷方麵得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些隻懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都要以“微軟”為商標出現，不論是哪種類型的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人們所接受，其市場占有率也得以迅速提升。
員工擅長做什麽事情，你就把他擅長的工作方麵的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。
授權給有相關特長的員工，其實在某種程度上來看，也是授權給相關的專業性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方麵的權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業和團隊中，也有一些人才是某方麵的專才，如果你能發現他們的專業優勢，並大膽地授權給他們，他們可能會給企業帶來巨大的效益。
6授權之後不要忘記檢查，監控並不代表不信任
說到“授權”，給人的感覺是放棄控製，放任不管，讓被授權者全權負責。其實並不是這樣，授權不代表放任不管，授權離不開事後檢查和監督。日本“經營之神”鬆下幸之助認為，領導者在管理中，必須遵循授權加控製的原則。如果不授權隻控製，那麽局麵將會變成一潭死水；如果授權之後不加控製，後果將會是四分五裂。關於這一點，有一個特別典型的案例，對很多小老板都有啟發。
有位先生在2001年創辦了一家企業，在十餘年間，公司從原來的一家變成了8家，經營規模越來越大。在這個過程中，他已經變得越來越力不從心，因為他的個人精力有限，無法管理8家企業。為了讓自己從日常管理中解脫出來，做更多的事情，比如，他想開更多的分店，於是他讓自己的親戚加入自己的企業。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……
開始的時候，他手把手地培訓這些親戚，等他們上手之後，他就開始完全放權，讓他們全權負責店麵的經營管理。在這期間，他從來不過問分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報工作，更沒有走下去檢查工作。因為他覺得都是自己人，沒必要去檢查，相信他們會用心做好工作。
然而，3年時間過去了，大家產生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時間，各分店一下子垮掉了。麵對這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進貨，一邊忙著招聘員工。
這時他才真正發現，原來店內的很多製度都是白紙一張，員工工作作風散漫，對公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業績快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無法繼續開展下去……
這樣的案例在我們生活中並不少，出現這種情況，根源在於老板放權之後沒有檢查和監督，導致授權後失控，最後企業管理混亂。
管理者要認識到一點：授權之後，如果從不過問、不幹涉，就叫作棄權。授權就是授權，不是棄權，作為管理者，必須關注進程、關注成果。有些管理者在檢查和監督下屬時，讓下屬產生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。
有一位被派駐在北美市場的高級業務主管表示：“老板很‘關心’我，經常派人來視察工作，而派來的人，每次都會召開主管會議，並讓我們匯報業務發展的近況，那種威風凜凜的樣子，讓我想到了古時候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前簇後擁了。”
從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產生，與老板檢查和監督的方式不當有直接關係。那麽，到底該檢查到什麽程度，監督到什麽程度呢？對此，鬆下幸之助先生做得卓有成效。
在放權之後，鬆下先生既能讓被授權者發揮主觀能動性，又不至於使他們完全脫離控製而發生重大的失誤。他有一條著名的授權監督理論——60％智慧，即放60%，管40%。他通過特定的程序選出被授權者，使對方主動要求領導者的指導，這樣既發揮了他們的積極性和創造性，又化解了檢查和監督導致領導者與下屬之間產生的不信任和猜疑。
在企業管理實踐中，不少管理者經常感歎：任務布置下去之後，總有下屬拖著不辦，推一推，動一動，有些下屬推都推不動。其實，出現這種現象，問題不在於員工，而是由於管理者監督不力導致的。如果管理者在布置任務之後，提出要求、任務完成期限，並有嚴格的檢查和監督機製，那麽就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。
有一位成功的企業家對授權做了很好的詮釋：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麽也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”對於授權的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對於授權之後，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監督。
高明的管理者，在授權之後懂得在恰當的時刻，選擇最恰當的方式，使自己隨時掌握工作的進程。當他們發現下屬執行跑偏時，會用恰當的方法把跑偏的馬拉回到正確的軌道上來。形象地說，這就叫作“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保被授權者在執行中取得更好的成效，保證授權的成功。這就要求領導者在授權之後，不隻是對下屬說：“現在，你可以放手去幹了。”還需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來找我吧！”