沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇曾說過一句名言：“管理就是溝通，溝通，再溝通。”對於管理者來說，有了溝通，工作才能交辦清楚，才能有效地把握下屬執行的情況；對下屬來說，有了溝通，下屬才能明白領導者的意圖，才知道執行的方向、達到的效果。尤其是在出現重大問題時，唯有溝通才能保證信息的上傳下達。所以，一言以蔽之，溝通是管理的生命線。
1管理之道，在於把握員工的心聲
員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，內心會有什麽想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什麽意見和建議？對此，作為管理者，你是否試圖去了解過呢？隻有主動去了解，你才能把握員工的思想動態和心聲，才能有的放矢地管理企業。在這方麵，沃爾瑪集團的創始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。
“你在想些什麽？”“你最關心什麽？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時，經常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。
據一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結束後，商店裏的每一個人都清楚，他對我們所做的貢獻懷有感激之情，不管那些貢獻是多麽微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”
薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會幫助我們取得勝利。記住，老板必須總是把員工放在他們自己的前麵。如果你能做到這一點，你的事業將會一帆風順。”
俗話說：“人生不如意事十之八九。”員工除了在工作上會遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？作為管理者，一定要認識到：員工發牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達不滿，就表示對公司甚至對你個人有成見，是不愛公司的表現。
恰恰相反，員工愛公司、把公司當家，才會抱怨公司的不足，才願意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領導者重視這些問題，想辦法改變不良的現狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議，你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業、帶領團隊是十分有益的。
所以，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產生偏見。而應該像薩姆·沃爾頓那樣，主動放低姿態，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現企業對員工們的人性化關懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發員工的工作積極性。
著名的玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱·艾施曾在《玫琳凱談人的管理》一書中談到傾聽的重要性。玫琳凱從一家小公司發展成一家擁有20萬名美容顧問的化妝品大公司，其成功的秘訣之一就是重視傾聽每一位員工的心聲。
艾施本人非常清楚地了解到，員工真正需要的不隻是金錢、地位，他們更需要一位能真正傾聽他們意見的管理者。因此，她始終要求自己、要求公司的管理者記住一條金科玉律：傾聽是首要的事情，尤其是傾聽員工的心聲與抱怨。
除了公司管理者重視了解員工的心聲之外，企業更應該將了解員工的心聲製度化。通過製度規範，建立了解員工心聲的渠道和機製，保證公司上下溝通暢通。這樣才能讓公司的每一位管理者都重視溝通和了解員工的心聲，重視傾聽員工的意見和建議。這對推動企業的發展具有十分重要的意義。
百安居集團是一家相對保守、等級森嚴的英國公司，但是他們的管理者們十分重視與員工直接溝通。當員工在工作中遇到了麻煩，可以直接找管理者幫忙解決。百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監胡蔚雁舉例說，有一次公司籌建物流中心，當時有一名員工被解聘，在新領導沒有到任時，他被要求離開公司。於是，他找到胡蔚雁投訴。
胡蔚雁先了解他的想法，然後要求部門給出一個合理的解釋。後來，胡蔚雁了解到，這個員工平時工作態度很好，隻是在技能方麵有些欠缺。最後，他與相關部門負責人溝通，達成了一個共識：公司花一些精力和時間去培養他，並設立了6個月的觀察期，看他是否能夠在培訓中達到公司要求。事實證明公司的這種做法是正確的，經過培訓，這位員工達到了公司的要求，而且工作十分努力。
除了直接與管理者溝通，以尋求幫助。百安居還有相關的製度來保證員工發表意見，尤其是在百安居的英國總部，有一個“草根會議”，一些來自基層的員工和總部的各個員工每個月都會召開一次會議。每個員工都可以在會議上提出問題和建議，公司的高層領導者會麵對麵地了解員工的想法、公開對話。
如果員工的問題和建議有價值，那麽管理層和相關部門就會製訂行動計劃，然後去推行解決。在下一次草根會議上，管理層會通報解決情況，繼續了解員工的反饋，看他們對結果是否滿意，還有什麽意見。這種溝通方式讓員工感覺到受重視，極大地滿足了員工的參與心理。
如果沒有到草根會議召開的時間，員工也有其他反映問題的渠道。如果員工覺得麵對麵向管理者反映問題比較尷尬，或他們離總部比較遠，不方便麵對麵反映問題，那麽他們還可以通過寫信或打電話反映問題。公司有一個對員工免費的24小時錄音電話，員工可以通過它跟總裁或總經理反映任何問題。公司的管理者每天都會接聽整理，然後匯報給高層，也會定期給反映問題的員工回饋。
了解員工的心聲，並不是簡單地聽，更要主動地去詢問，真正重視員工的反饋，及時解決問題、消除員工的不滿。當然，管理者還可以詢問員工意見和建議，讓他們參與問題的解決過程，這樣可以縮短上下級之間的距離，讓員工獲得滿足感。
2換位溝通，相互理解了什麽事都好辦
人與人之間，在思維方式、處事方法、對問題的看法等都有很多不同，還有脾氣秉性、生活習慣等的不同。因此，在相處過程中，出現摩擦、隔閡、分歧、矛盾和衝突是非常正常的。因此，人與人之間渴望相互理解，於是有人說“理解萬歲”。
有這樣一個故事，值得每一位領導者思考：
女孩小王是上海人，嫁給了湖南的男孩小陳，兩人感情尚可，但經常因“吃菜問題”鬧矛盾。上海人愛吃甜食，小王也不例外，因此，她做菜時喜歡放糖；湖南人嗜辣如命，小陳也是如此，菜不辣他吃不下飯。就這樣，兩人經常吵架，導致婚姻出現了裂痕，最後離了婚。
後來，小王與小張結婚，小張是四川人，也愛吃辣。這一次，小王犯難了，她經曆了第一次婚姻失敗的痛苦，經過深思熟慮，她覺得有必要換位思考。
婚後第一餐飯，她就搶著買菜做飯，每一道菜裏她都放辣椒，小張吃得津津有味。吃著吃著，他突然發現小王被辣得滿頭大汗，就說：“既然你不愛吃辣椒，就少放點辣椒吧！”
小王聽罷，心中泛起絲絲甜意，笑著說：“因為你愛吃辣椒啊！”
小張有些感動，第二天，他搶著買菜做飯，他在每道菜裏都加了糖。小王一吃，挺對胃口的，就問丈夫：“你不愛吃甜的，為什麽每道菜裏都放糖呢？”
小張笑著說：“我向你學習，處處替對方著想啊！”
小王一聽，感動得流出了淚水。她暗想，如果當年和小陳能夠多一些換位思考，也不至於鬧得不歡而散。
換位思考才能實現有效的溝通，上文中的小王和小張，若不是相互站在對方的立場思考問題、滿足對方的需求，他們很可能像小王和小陳一樣，兩人生活不到一塊兒。其實，不隻是戀人、夫妻之間需要相互理解，管理者與員工之間也需要相互理解，有了相互理解，溝通就變得容易許多，工作就能順利地開展。
要想和員工實現相互理解，領導者就有必要學會換位思考，把自己設想成員工，想員工之所想。比如，當員工犯錯時，領導者要想到：員工希望獲得領導的諒解和寬容，於是領導者這麽做了，員工自然會感動。
在管理中，領導者也有必要將心比心、設身處地地為員工著想，這樣可以更好地理解員工，表達對員工的關愛。員工得到領導者的理解、感受到領導的關愛之後，通常也會投之以桃、報之以李地去為領導著想。這樣一來，工作中再棘手的問題都好解決。
某大型企業的董事長安德斯·伯格倫是員工們非常喜歡和尊敬的領導。如果你讓公司的員工評價伯格倫，他們往往會用“平易近人”“以他人為中心”“體諒他人”等詞來形容他。而伯格倫本人經常掛在嘴邊的管理秘訣隻有四個字：“嚐試錯誤”。
什麽叫“嚐試錯誤”呢？伯格倫的解釋是：從別人對自己的反應（反饋）中認識自己的錯誤，然後不斷調整自己的行為，讓別人更好地理解自己。為了更好地說明自己的管理秘訣，伯格倫講述了一件事：
有一次，伯格倫去國外的一家分公司視察工作。一天，他給分公司的秘書一遝文件，讓秘書打印出來：“請把這些文件打一份，謝謝！”秘書接過文件之後，就把文件壓在一大堆文件的下麵。時間慢慢過去了，兩個小時、三個小時、四個小時……一天過去了，伯格倫見秘書還沒有把打印的文件送過來，就忍不住去問秘書。結果秘書告訴他：“我以為你不急著用這份文件，所以我先做比較急的工作了。”
聽秘書這麽說，伯格倫才明白原來分公司所在的國家的文化與總公司所在地的文化是不同的。在自己的國家，如果伯格倫把一份文件交給秘書，讓秘書打印出來，秘書知道要立刻完成。但是，在分公司顯然不是這樣。因此，伯格倫沒有任何生氣，他笑著對秘書說：“對不起，這是我的錯誤，是我沒有交代清楚，才讓你那麽認為。”秘書聽到董事長這麽說，頓時覺得不好意思，忙說：“對不起，董事長先生，是我沒有及時完成你交代的工作，我現在馬上去完成。”
這件事讓伯格倫意識到，在交代任務的時候，一定不能想當然地認為下屬聽懂了，而要站在下屬的立場想一想：下屬聽到怎樣的交代，才會明白上司的意圖？從那以後，伯格倫再也沒有犯過類似的錯誤。
伯格倫以這種謙虛、誠懇、敢於認錯的姿態，為自己樹立了強大的人格魅力，深深贏得了員工的信任，大家有了什麽想法，都願意積極地與他分享；對公司有什麽不滿，也願意坦誠地向他傾訴。而每次伯格倫都能設身處地地為員工著想，這很好地表達了對員工的尊重和理解，極大地激發了員工的積極性。在他的英明領導下，公司發展得越來越好。
安德斯·伯格倫為什麽廣受員工的好評呢？因為他善於換位思考、換位溝通，努力去理解員工的想法。當領導者設身處地地去理解下屬時，下屬會感到遇見了知心人，下屬就會親近領導，就願意與領導溝通。這樣一來，領導就可以從與下屬的溝通中感知下屬的需求，了解公司中存在的問題，及時地加以解決。
當然，領導者在理解下屬的同時，也要讓下屬理解自己。經常有領導者抱怨：“下屬不理解我的意圖，我交代給他的任務，他不積極執行。”“下屬執行不到位，做出的結果不是我想要的。”之所以會出現這些問題，就在於下屬沒有理解領導者。因此，在下達任務的時候，一定要站在下屬的角度，用下屬聽得懂的話語、用下屬願意聽的語氣去下達任務。這樣才能贏得下屬的積極配合、心甘情願地服從和支持。
3跟員工溝通：多用建議，少用命令
在企業日常管理中，領導者與員工溝通是最常見的管理行為。那麽，怎樣與員工溝通呢？也許你會說：“這還不簡單？不就是針對某些問題和員工交流想法嗎？”話是這麽說，但具體怎麽做呢？我們先來看一個案例吧：
某企業的生產車間裏比較髒亂，原因是生產任務比較繁重，大家都忙著搞生產，無暇顧及衛生情況。這天，生產部門主管來到車間，見地上比較髒亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：“看看你的車間，又髒又亂，還不趕緊收拾一下！”
車間主任不高興地說：“生產任務這麽重，我們忙得連上廁所的時間都沒有，哪還有時間收拾這些？”
生產部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，於是悶聲不響地離開了。
過了一會兒，生產部經理來到車間，也發現車間比較髒亂。他先在車間裏四處巡視一番，然後找到車間主任，關切地問：“最近忙壞了吧？”
車間主任說：“還好了，幸虧大部分已經完工了，剩下的任務可以按部就班地進行了。”
生產部經理說：“我在車間轉了一圈，感覺裏麵有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？”
車間主任說：“我也注意到了，我馬上安排人整理。”
大概過了半個小時，生產部經理再次來到車間，發現裏麵已經井然有序，地上非常幹淨。
為什麽生產部主任和生產部經理分別給車間主任下達了相同含義的命令，但結果卻大相徑庭呢？是因為生產部主任的職位比生產部經理的職位低、說話不管用嗎？當然不是，而是因為他們下達命令的方式不一樣，他們的不同在哪兒呢？
生產部主任說“還不趕緊收拾一下”，語氣中帶有責怪，像提出硬性要求，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，於是車間主任以頂撞來回應。而生產部經理說：“感覺裏麵有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？”是一種協商的語氣，意思是：如果你有時間，就收拾一下；沒有時間，推後收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應允，馬上安排人收拾。
由此可見，同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果就會大相徑庭。所以，不要以為自己是領導者，就表現得高高在上、頤指氣使，就用強硬的命令壓你的員工。要知道，每一個員工都有自尊心，他們希望被領導者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們去做事，他們最多隻是把事情做完。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，執行效果卻相差甚遠，做完隻是基本的完成，充其量是合格；做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優質”。試問，你希望下屬給你怎樣的執行效果呢？
人是情感動物，而不是機器，人會有情緒、有感受、有自尊心，而機器沒有。當你向機器下達命令時，你要做的就是用力地按下某個按鈕，而當你向員工下達命令時，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會本能地抗拒。如果你輕聲一點，多一點協商，多一點建議，他們就會舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美國管理專家帕特裏克·蘭西奧尼曾說過：“企業中無窮無盡的管理危機，往往並不是表麵上的戰略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術開發上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起正視的錯誤，才導致危機的爆發。”其實，命令性的口吻和語氣，就是一個基本的但是又沒有被正視的錯誤，它是造成管理危機的導火索。
這是發生在某大型企業的一件事：
一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個時候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時接聽。他感到非常氣憤，於是不停地撥打對方的電話，終於，秘書接聽電話了。
在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責對方，並命令道：“你給我馬上來公司，我在這裏等你開門。”
麵對總裁的要求，秘書當即反駁道：“我憑什麽去公司？我已經下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”
第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續。
日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助曾表示：“不論是企業或團體的領導者，要使屬下高高興興，自動自發地做事，我認為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通。”在他看來，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。
一般來說，在與員工溝通時，有這樣幾個細節值得領導者注意：
（1）放平語氣，不要頤指氣使。有些領導者有事就扯著大嗓門兒對下屬吼，自認為這是雷厲風行的表現，能產生好的效果，其實恰恰相反，這樣非常令人反感。
（2）在溝通中，多用“請”。請是一種溫和的要求，作為領導者，原本要求下屬做某件事實屬正常，但若領導者懂得用“請”字，那麽下屬會受寵若驚，會感到尊重。比如，你讓下屬收拾辦公桌，說：“請大家把辦公桌收拾一下。”這樣效果就比“把辦公桌收拾一下”的效果好。
（3）溝通中，詢問下屬的看法：“你有怎樣的想法呢？”所謂溝通，講究的是相互，當你說出想法之後，下屬不一定會認同你，因為他們可能有自己的想法。這個時候，你不妨用征詢的口吻問他：“你有什麽想法呢？”引導他說出來，便於你們更好地溝通。
（4）用建議的口吻下命令。下達命令是很常見的管理行為，但你要知道：沒有誰喜歡被呼來喚去，因此，當你向下屬下達命令時，不妨建議道：“你是否可以抽個時間，把車間收拾一下呢？”這樣下屬更願意接受你的建議。
4循循善誘，才能有力說服下屬
在管理中，領導工作在很大程度上就是說服工作。要知道，無論是決策的製定，還是決策的執行和監督，任何一個階段都少不了說服工作。領導者要做的，就是說服下屬堅決貫徹執行公司的決策。
也許有人會說：“領導者可以通過下命令迫使下屬服從，無所謂說服和不說服的問題。”其實，如果沒有強有力的說服，不能讓下屬認同，再強硬的命令，也沒有實質的意義。因為當下屬不理解、不認同你時，在執行過程中就容易出現偏差、發生錯誤。況且，下屬也有自尊心，需要被尊重，他們需要獲得平等的對待。所以，說服是領導者管理團隊的重要手段。
說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質、口頭表達能力。同時，說服時還要針對不同的說服對象，細心地琢磨對方的心理，靈活地把握原則，因人製宜、因時製宜，循循善誘，這樣才能實現有效的說服。在這方麵，《戰國策》裏《觸龍說趙太後》的故事可以稱得上是“循循善誘說服他人”的範本，對領導者說服下屬有非常好的借鑒意義。故事的大意是：
秦國攻打趙國，處於危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個條件：必須把趙太後的小兒子長安君作為人質，留在齊國，他們才肯出兵。趙太後十分溺愛長安君，所以堅決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太後，反而惹惱趙太後。在這種情況下，左師觸龍出麵去勸說趙太後。
觸龍蹣跚地來到趙太後麵前，先是問長問短，和趙太後拉家常。趙太後原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍並未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨後，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應該讓孩子得到鍛煉，而不應該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太後的強烈共鳴。
最後，觸龍轉入正題，對趙太後說，隻有讓長安君為國建功立業，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質，保趙國安危。
盡管在整個說服過程中，觸龍隻字未提讓長安君去齊國做人質，但是趙太後不知不覺間，已經心悅誠服地接受了他的主張，並付諸了行動。最後，趙國的危機得以化解。
在這個故事裏，觸龍循循善誘的說服技巧體現得淋漓盡致，對領導者說服下屬，有非常好的參考價值，其參考價值主要表現在以下幾個方麵：
（1）適度褒揚，順水推舟
每個人都渴望得到他人的理解，受到別人的肯定和讚揚。身為領導者，在勸說下屬之前，不妨先適度褒揚下屬，引導他對你產生好感和認同。比如，當下屬找借口拖延執行時，為了調動他的積極性，你可以這麽勸說他：“我知道你很忙，抽不開身，但這件事非常重要，隻有你能勝任，我對其他人能否做好這件事沒把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”下屬聽了這話，明顯地感受到你對他的高度認可，怎麽還會拒絕呢？這一點在觸龍說趙太後的過程中也有體現，觸龍高度認可趙太後對長安君的疼愛，表達了“可憐天下父母心”的這種情懷，很好地贏得了趙太後的認同，淡化了她的抗拒心理。
（2）設身處地，將心比心
俗話說：“人同此心，心同此理。”很多領導者在說服下屬的過程中失敗了，並不是因為他們沒有把道理講清楚，而是由於他們沒有設身處地、將心比心地為下屬著想。如果換個位置，多站在下屬的立場進行說服，溝通起來就會容易許多。這一點在觸龍說趙太後的過程中也有體現，觸龍和趙太後寒暄時，也表達了自己作為父親對孩子的疼愛。這就非常契合趙太後當時的心理，很容易贏得趙太後的共鳴。
（3）求同存異，縮短差距
毫無疑問，觸龍不認同趙太後溺愛孩子，不認同他因溺愛而置國家安危於不顧。但是一開始，他並沒有表達這種觀點，而是采取求同存異的辦法，先說他與趙太後相同的理念——愛惜孩子，不舍得讓孩子受苦。趙太後一聽，覺得觸龍理解她，因此也就放下了逆反情緒。
其實，領導者在說服下屬的時候，也應該采取求同存異的辦法，一開始千萬不要說出你與下屬有分歧的觀點，因為這樣很容易激起下屬的反感，而要一開始擺出與下屬某些相近的觀點，這樣可以讓下屬覺得你懂他，覺得找到了知己，這樣下屬的心態放平緩，願意與你進一步交流。這就為後麵的說服工作打下了堅實的基礎。
（4）克己忍讓，以柔克剛
觸龍作為下屬，在說服趙太後的過程中，自然要字斟句酌，表現得非常溫和。而領導者在說服下屬的時候，由於領導是上級，下屬是下級，就很容易出現一種不好的現象：領導者自認為高下屬一等，於是表現得語氣強硬，甚至粗暴無理，這樣能行嗎？肯定不行，因為下屬雖然在職位上低於領導者，但是在說服工作中，領導者若想贏得下屬的認同，首先就必須讓下屬對你有好感，否則，一切大道理都無濟於事。因此，領導者也要學會克己忍讓，溫和表達觀點，軟化下屬內心的堅冰，達到以柔克剛的目的。
（5）推心置腹，動之以情
古人雲：“感人心者，莫先乎情。”領導者要想說服下屬，就不得不動感情。隻有善於運用感情技巧，動之以情，曉之以理，才能打動下屬的心。要知道，感情是溝通的橋梁，如果你想說服下屬，隻有通過這座橋梁，才能走進下屬的心裏。否則，下屬的心門一直關閉著，你再怎麽威脅、恐嚇都無效。
在這一點上，觸龍也為我們做了很好的示範。他在說服趙太後的時候推心置腹地表達了這樣的觀點：“如果你想讓長安君將來在趙國的地位穩固，就要想辦法讓他建功立業。”通過這種觀點，讓趙太後感覺到觸龍真心實意地為長安君著想，沒有任何私心。所以，趙太後才會被打動。
5溝通到位，才能執行到位
在企業管理中，經常會出現因溝通不到位，導致執行不到位的情況。而由於執行不到位的原因是溝通不到位，還會導致上下級之間產生誤會、矛盾、衝突，嚴重影響團隊的執行力，造成團隊成員之間出現內耗。有這樣一個案例：
總經理交給辦公室主任一個任務：“買草，買土，把廠區的荒地綠化一下。”
過了一段時間，總經理見事情遲遲沒有動靜，就問辦公室主任：“我交給你辦的事情怎麽樣了？怎麽不見動靜啊？難度很大嗎？”
辦公室主任說：“當然難度大，一是過了種草的季節，二是花費太大，你又沒說要投入多少錢，我怎麽敢隨便做決定？”
總經理不滿地說：“我是領導，我要求你做的，你就去做。至於花多少錢，你不知道問我一下嗎？”
辦公室主任振振有詞地說：“我是具體做事的人，我認為現在種草不合適，我認為不該去做。”
一時間，劍拔弩張，上下級之間怒氣衝天，關係陷入了僵局。
這個案例所揭示的現象，在很多企業都存在。領導者和下屬之間溝通不到位，特別是缺乏信息反饋，領導者交代下屬做什麽，下屬做了之後發現難度較大，就中斷執行，卻不反饋給領導；領導交代給下屬之後，也不過問，等過了一段時間，就開始要結果。
更嚴重的是，在溝通中，領導者說得太粗略，有些該交代的重要信息卻不交代，下屬不好意思問，這樣就造成了溝通不到位。比如，上麵的案例中，總經理並未說明買草投入多少錢，導致下屬不敢輕易執行。而沒有溝通到位，談何執行到位呢？
事實上，企業存在的很多問題，本質上都是因為溝通出了問題，溝通不到位是一切問題的根源。而溝通不到位，關鍵在於管理者的出發點與下屬的出發點不一樣，看問題的角度和心態也不一樣。下麵這個案例就充分反映了這幾點：
總經理對秘書說：“幫我查一下我們公司有多少人在洛杉磯分公司工作，下周一的會議上，董事長會問我這些情況，你幫我準備詳細一點。”
秘書馬上給洛杉磯分公司的總經理助理打電話，說：“董事長需要一份你們公司所有員工的名單和檔案，請準備一下，我們3天內需要。”
分公司的助理馬上找到人事部，調出了公司所有工作人員的名單和檔案，還有一些相關的材料，並通過空運運到了公司總部大樓。
這個案例反映的典型問題是，管理者在溝通中，語言不夠精確，一句“你幫我準備得詳細一點”，引起了下屬誤解。其次，下屬沒有及時反饋也是個問題，比如，若下屬接到這個任務後，多問一句：“你需要哪些資料？”恐怕就不至於把分公司所有員工的檔案運送到總部了，而是隻給總經理一組數據就可以了。
在企業管理中，正是因為這些細小問題上的溝通不暢，導致工作效率大大降低，嚴重幹擾了公司的發展，有時候還會引起顧客的投訴。
一天中午，一位客人在某酒店的前台退房，他把鑰匙交給前台經理，表示半小時後回來結賬。當時前台經理正準備去吃午餐，考慮到客人半小時後才回來，而她用餐時間不到半小時，於是她將客人交來的鑰匙放在櫃台裏邊，並未告知下屬，就去吃飯了。
不料，僅過了15分鍾，客人就回到前台，表示要退房。而另一名值班員要求客人上交鑰匙，但客人卻表示鑰匙已經上交。由此，客人與值班員發生了矛盾，最後客人生氣地投訴了飯店。
酒店的前台經理缺乏溝通意識，她在離開時，並未與下屬交代清楚，這才是導致客人投訴的根本原因。由此可見，在管理中一定要強調溝通到位，溝通不到位或沒有溝通，對企業管理會產生很多負麵的影響。那麽，在溝通時，管理者應該注意哪些問題呢？
首先，溝通要簡潔明確，切忌囉唆。
簡潔明確是指，言簡意賅地把任務交代清楚，要做什麽、要做到什麽樣的效果、什麽時候完成等，一一告知清楚。而不要囉囉唆唆，像唐僧念經一樣，那樣會削弱員工對關鍵因素的印象，不利於員工執行到位。
其次，詢問員工：你有什麽不明白的嗎？
很多管理者在溝通時，不重視這一點，他們認為下屬明白，其實下屬明白了嗎？員工是否明白，管理者多問一句就可以了。這樣給員工一個表達疑問的機會，顯得管理者善解人意。
再次，讓員工重複一下你的意思。
當你與員工溝通之後，你不妨對他說：“你說一下我要你做什麽？”通過這種方式，可以考察員工是否真的明白你的意思。
最後，對員工說：“執行過程中，有問題隨時問我。”
有時候，員工在執行中出了問題，不好意思問領導者，硬著頭皮去執行，到頭來執行結果與領導者要求的相差甚遠。其實，如果在遇到問題時，及時詢問領導者的意見，這種情況是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下屬一句：“有問題及時來問我。”
6忽視員工抱怨隻會讓抱怨蔓延
抱怨是一種正常的心理情緒，不論在什麽樣的公司，員工的抱怨都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務量，再到部門利益，再到企業製度等，都存在抱怨。作為領導者，要看抱怨的背後是什麽。是公司的製度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？抱怨的存在是員工本身的問題？還是公司的問題？
管理者大可不必對員工的抱怨產生恐慌，但是一定要認真對待。很多管理者忽視員工的抱怨，裝聾作啞，不重視員工的抱怨，認為隻要不去理會，員工的抱怨就會自然消失。殊不知，這種掩耳盜鈴般的自我安慰有多麽可笑。要知道，抱怨就像一種慢性毒藥，時間越久，擴散範圍越大，甚至會產生“蝴蝶效應”，毒性一波一波地擴散開來，最後造成難以彌補的後果。
擁有20多年管理經驗、現任麥考林CFO（財務總監）的張先生表示，他聽多了員工的抱怨，也解決了很多抱怨。在他看來，針對不同的抱怨，要有相對應的措施，這樣才能像打太極一樣，達到“四兩撥千斤”的效果。
張先生說：“有些員工隻是抱怨公司不能吃東西，或者一些辦公設備老舊，這樣的抱怨隻是抱怨而已。他們需要發泄，那就發泄好了；有些抱怨則涉及公司的影響和利益，如果這樣就不能袖手旁觀了，必須及時解決，包括製定規範的工作流程、明確崗位職責、完善規章製度等。”
抱怨並不可怕，可怕的是作為領導者，沒有體察到員工的抱怨所折射出來的想法，或者對員工的抱怨反應太慢，從而導致員工的抱怨情緒蔓延，最終導致管理混亂、矛盾激化。因此，領導者要在第一時間注意到員工的抱怨，及時消除員工的抱怨。
有一位財務經理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召開部門工作調整會議之前，事先沒有與員工進行溝通，員工認為他的做法過於自我、武斷，並由此產生了不滿和抱怨。他是怎麽知道員工產生了抱怨呢？
原來，在他開完部門工作調整會議後，老板就把他叫到辦公室，說：“剛才你的部門有幾個員工找到我，抱怨你分配工作不公平。”聽了老板的話，財務經理的腦子“嗡”的一聲就大了，他自認為分配工作很公平，而且在召開會議的時候，他也沒有發現員工有不滿的情緒。
老板沒有為難財務經理，隻是對他說：“你不用著急，回去思考一下，怎樣解決他們的抱怨吧！”
財務經理經過冷靜的思考，決定輪流找下屬談話。最後，他終於弄明白了，原來他們覺得他在工作調整會議之前，沒有和他們及時溝通，他們認為他的決定是在拍腦門兒，是對他們的不尊重，是不負責任的。
找到下屬抱怨的症結之後，財務經理就要想辦法解決。在那段時間，他經常會找那幾位抱怨的員工聊天，引導他們去適應新的工作。慢慢地，他們也體會到財務經理的良苦用心，抱怨逐漸消除了。
這位財務經理的聰明之處在於，當他意識到下屬存在抱怨之後，沒有忽視這種抱怨，而是非常積極地去找下屬抱怨的症結，然後通過貼心的溝通化解員工的抱怨。如果他當時沒有這麽做，後果會怎樣呢？也許那些抱怨的員工會把對他的不滿情緒進一步宣泄出來，演變成公然的不配合、不服從甚至是挑釁、作對，如此一來，團隊就會陷入混亂。
員工的抱怨情緒有點像流感，具有傳染性。消除流感的做法是先把它們分類，分清是病毒性感冒還是普通感冒。對待員工的抱怨也應該如此，分清到底是日常事務型的抱怨，還是屬於想改進製度或為公司好，還是反映問題沒得到解決而抱怨。也就是說，化解員工抱怨的根本辦法是對症下藥。
施布爾是一家大公司的員工。在工作上，他的能力突出，每次都能按時保質保量地完成部門經理交給他的任務，但是不知出於什麽原因，部門經理好像就是不喜歡他，對他有些反感。
為什麽部門經理反感他呢？原來，每次部門經理交給他生產任務時，他就會抱怨：“我每個月拿這麽點薪水，要完成的任務卻這麽多！”對於施布爾的抱怨，部門經理根本不放在心上，他唯一做的就是對施布爾表現出反感的情緒。
後來，施布爾的抱怨傳到了公司總經理的耳朵裏，總經理派人對施布爾的工作進行考察，發現施布爾的工作能力突出、工作盡職盡責、業績名列部門前茅，於是當即提拔他做部門的經理，代替原來的部門經理，並且提高了他的薪酬水平。
果然，施布爾上任不久，就把這個原本效益不好的部門整頓得有條不紊，公司的利潤比原來多了很多。而且，對於公司交給他的任務，他再也不抱怨了。
看完這個故事，我們看到了一種良好的結局。如果回過頭去想一下，假如公司的總經理不提拔施布爾、不給他加薪，而是像部門經理一樣，對他的抱怨不予以理睬，甚至以開除或降級相威脅，那麽，公司將會損失一個優秀的人才。
由此可見，施布爾的抱怨是有原因的，因為他不被重視、沒有得到重用，而並非他本身懶惰、沒事找事去抱怨。對待這樣的員工，你一定要重視他，給他安排合理的職務，給他相應的薪酬，他的抱怨自然會停止。
事實上，許多優秀的企業都十分重視員工的抱怨。比如，在120多個國家擁有超過30000家餐廳的麥當勞公司，就特意為員工設立了抱怨、宣泄的正當渠道。每一年，麥當勞都會舉行一次不記名的“員工滿意度調查”，讓不同級別的員工都有機會表達自己對公司的意見和看法。公司在各分店還設立了“同仁意見箱”，或申訴、或提出新點子。毫無疑問，麥當勞的做法值得我們深思。那麽，我們應該怎樣對待員工的抱怨情緒呢？
（1）建立一個反映意見的平台，讓員工有機會表達自己的意見、想法和不滿。請記住，給他們發言權，就是對員工的一種尊重。
（2）鼓勵員工合情合理地抱怨，從員工的抱怨中，領導者能察覺公司所存在的問題，繼而有針對性地改善。
（3）耐心地傾聽下屬的抱怨，了解下屬抱怨背後的原因，找到解決症結的辦法，徹底消除員工的抱怨。