裏馬
21 世紀什麽最重要？人才！中小企業最缺的資源是什麽？人才！人才進得來，讓越來越多的人為你服務；人才用得好，實現人才資源效益最大化；人才用得久，激發人才的內在發展動力；人才留得住，想盡方法留住人才的內心；通過人才整合，你贏，我贏，大家贏！
¨¨全麵考察，切不可以貌取人
“人不可貌相”，而事實上，企業在用人選人上難免會“以貌取人”，管理者如何通過“相麵”準確地判斷人才就顯得很重要了。在這方麵，我們可以向晚清名臣、識人高手曾國藩請教一二。
作為曾國藩的愛徒李鴻章，有一次向恩師舉薦了三個年輕人，期望他們能夠助恩師一臂之力。時值傍晚，家仆告訴剛回官邸的曾國藩，那三個由李鴻章舉薦的年輕人已在庭院內等候多時。曾國藩暗地裏仔細打量著這三人，同時揮手示意家人暫且回避。這三個年輕人中，其中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內的擺設，似乎在思考著什麽；另外一個年輕人則低著頭規規矩矩地站在庭院裏；剩下的那個年輕人相貌平庸，卻氣宇軒昂，背負雙手，仰頭看著天上的浮雲。曾國藩又觀察了一會兒，看雲的年輕人仍舊氣定神閑地在院子裏獨自欣賞美景，而另外兩個人已經頗有微詞了。
很快，曾國藩召見了這三個年輕人。交談中，曾國藩發現，不停打量自己客廳擺設的那個年輕人和自己談話最投機，自己的喜好他似乎都早已熟悉，兩人相談甚歡。相比之下，另外兩個人的口才就不是那麽出眾了。不過，那個抬頭看雲的年輕人雖然口才一般，卻常常有驚人之談，對事對人都很有自己的看法，隻是說話過直，讓曾國藩有些尷尬。
簡短的會麵很快結束，等三位年輕人辭別了曾國藩之後。曾國藩立刻安排下人，為他們分別封職。職位安排的結果卻出乎了所有人的意料。那個與曾國藩聊得最投機的年輕人，隻做了一個有名無實的官；那個少言寡語的年輕人職位好一些，但也僅僅做了一個刀筆吏；最讓人一頭霧水的就是，那個仰頭看雲、頂撞曾國藩的年輕人被派往軍前效力，還再三叮囑下屬，要重點培養這個年輕人。
對於如此分配，舉薦人李鴻章大惑不解，特意找到曾國藩詢問。
這時曾國藩才緩緩道出其中緣由：“我仔細觀察了這三位年輕人，那個對大廳裏的擺設充滿好奇的年輕人，在與我交談時能投‘我’所好，刻意談論擺設等物，但對其中的精髓不甚了解，而且他非常喜好在背後發牢騷，但在人麵前卻又畢恭畢敬，因此可看出他是一個表裏不一的人，不是做大事之人；而第二個年輕人雖然老成沉穩，但過於羞澀，魄力不足，隻好讓他去做一個刀筆吏；最後一個年輕人在庭院裏等候了很長時間，卻不焦不躁，竟然還有心情仰觀浮雲，就這一份從容淡定便是少有的大將風度，更難能可貴的是，他能不卑不亢地說出自己的想法，這是少有的人才啊！”
曾國藩一席話使得眾人連連點頭稱是。“這個年輕人日後必成大器！不過，他性情耿直，很可能會招來口舌是非。”說完，曾國藩不由得一聲歎息。這三個人中，隻有那個仰頭看雲的年輕人能讓曾國藩滿意，而事實也證實了曾國藩的見解。隨著在一係列征戰中的優異表現，最後那個年輕人成為軍界、政界最引人矚目的人。甚至在晚年之時，為了抵抗侵略軍，他毅然領軍掛帥，與法國侵略軍作戰，並一舉打敗侵略者。
他就是大名鼎鼎的台灣首任巡撫——劉銘傳。但正如曾國藩所擔心的那樣，劉銘傳生性耿直，後來被小人中傷。
曾國藩認為，一個人的內在品質，會通過精神麵貌，集中體現在臉上，尤其是體現在兩隻眼睛裏，眼睛可透露出很多信息，從身體素質到心性等，因而眼睛有“心靈的窗戶”之稱。古今中外名人在這一方麵多有共識，在很多情況下，眼睛都是識別人才的重要途徑。
曾國藩一生喜好相人，而且所相結果，十之八九不會出錯。曾國藩相人時，必先麵試目測，審視對方的相貌、神態，同時又注意對方的談吐行藏，觀其才學之高下，道德之深淺，二者結合，以此判斷人的吉凶禍福和人品才智。
“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才互相幫助，才能使企業蒸蒸日上。
找到擁有“綜合能力”的人才。現今社會，一專多能的人才是任何企業都需要的。管理者在選人用人時，要對人才進行全麵考核。管理者能夠成功，與能夠聘用人品素質優良、業務能力強的員工有很大關係，切勿以外表好壞而定義人才。
¨¨用人才而不用奴才
國王急需尋找一個管理國庫的人才，準備向全國貼榜覓尋合適人選。
伴侍太監道：“陛下，您又何必如此費心呢，平時你所花的費用不都是奴才替你記著嗎？與其向全國貼榜覓尋，何不找一個現成的。”
國王諷刺地笑道：“管理國庫是大事，需要的是人才而不是你這樣的奴才。”
太監把管理國庫看得太簡單了，所以會遭到國王的諷刺。
管理是一門學問，對於人才來說，他能夠科學地采用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，他也能避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
但對於奴才來說就差遠了，他隻知道領導要求他做什麽他就做什麽。若領導失策，他就隻有死路一條。
有這樣一個案例：
有一天，一位中年人闖進美國IBM 公司的總裁小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麽盼頭! 銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麽意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是IBM 公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM 公司第二把手柯克的好友，由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他，於是決定破罐破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麽，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM 做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM 其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他，正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM 免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
後來，小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡、但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，用心聽取他們的意見，那麽，你能取得的成就將是無限的。”
這個案例啟示我們：人才知道該怎麽做，而奴才僅知道按別人的要求做。
¨¨用好各種有明顯缺點的員工
俗話說，“金無足赤，人無完人”。任何員工都不可能沒有缺點，聰明的管理者應能夠正確對待這一點，以此把握好時機，在不斷的引導教育中讓員工揚長避短，迅速鍛煉成長。
一、對待員工缺點要賞罰分明
一些員工很能幹，但缺點同樣也不少。比如說，有的抓住管理者的一些失誤，不分場合地與之爭辯，使管理者尷尬至極；有的愛占小便宜，在一些蠅頭小利上寸步不讓。對於員工的這些缺點，管理者很容易走向兩個極端：有的怕打擊員工的工作積極性，能讓就讓；有的則針尖對麥芒，甚至在一些重大事情上挾私報複。這樣一來，使得上下級之間的關係極為緊張，不利於工作的開展。對於這些情況，需要管理者對員工的缺點容忍有度，做到功過兩清，賞罰分明，該獎勵時獎勵，該批評時批評，及時讓員工認識到自己的缺點和不足，加以改正。
二、對待員工缺點要直言其過
員工有了缺點，有的管理者抱著事不關己的態度隔岸觀火，任其自由泛濫；有的則因自身不正，怕人揭短，不敢直言其過；有的對一些問題模棱兩可，不能及時指出員工的缺點，而隻是一味地給員工臉色看，使員工自悟。這些都使員工常常感到缺乏方向感，也容易使那些善於察言觀色、逢迎拍馬、造謠生事的員工鑽空子。這些人往往會趁機添油加醋，在上下級之間挑撥離間，製造緊張氣氛，使管理者偏聽偏信，孤立實幹者，從而影響公司的和諧氣氛和工作效率。
因此，對於員工的缺點，無論是聽到的還是看到的，管理者都應開誠布公，說到明處，並允許員工辯解、討論，讓員工能知錯即改，做到既往不咎，這樣員工就會心情舒暢，集中心思幹工作；同時，也使那些投機鑽營的員工失去生存的土壤。
三、對待員工缺點要防微杜漸
在工作中，有的管理者對一些缺點員工一味地姑息遷就，從不說一個“不”字。認為家醜不可外揚，一旦鑄成大錯，則一棍子打死。
所以，為避免嚴重錯誤的發生，管理者對於員工的成績，要開誠布公，公正地做出評價；同樣對於“有功之臣”的缺點，也要及時地批評指正，在事情微露端倪時就明確指出，以防止鑄成大錯。
四、對待員工缺點要因人而異
1. 對待猜忌多疑的人
猜忌多疑的人有一些特征：永遠感到不滿意；無任何理由地警戒身邊的人；分析問題多從壞的方麵考慮。對待這樣的人不要急於表白什麽，而要以可靠的信息和有力的事實證明其猜測是錯誤的；要相信總有一天會水落石出、真相大白，無形之中管理者的威信也會隨之提高。
2. 如何對待悲觀的人
悲觀主義者的一些言行舉止，有時會令人發笑，有時又令人覺得可悲。
識別悲觀主義者並不難，他們可能是一些謹慎、小心和穩重的員工，他們與那些懶惰、拖遝和平庸無能者是有區別的：偷懶、拖延、無能的人，往往會令人反感，而悲觀主義者通常隻是某些想法比較消極而已，這並不影響他們幹好工作。對待悲觀主義者，除了在情緒上給予開導之外，為其安排合適的工作崗位也是一種較好的做法：如將他置於流水作業流程的末端，使其成為良好的監督者，很多時候，他能預見可能的錯誤；要是確實存在差錯，他則能比別人更快地把差錯找出來。這對企業的經營與這類員工的自我信心的建立都有好處。
3. 對待爭強好勝的人
爭強好勝者有積極的一麵：凡事不肯服輸，不甘落於人後，總想擠到一流的位置，總想表現自己的實力等。但爭強好勝者的性格也有消極的一麵：易走向極端，可能因過於緊張而累垮自己，給自己的工作帶來消極影響，並妨礙團隊卓有成效的工作等。
營銷管理者對待爭強好勝者，不可以用咄咄逼人的態度，而應該從正麵引導他們，肯定他們積極的一麵，並為他們創造充分發揮自我才能的條件，進而促進企業的發展。另一方麵，可找到適當機會，指出其個性給工作所帶來的影響，以幫助他們克服自身的缺陷，逐步完善自我。
4. 對待工作態度不穩定的人
有些員工工作態度很不穩定，時而埋頭苦幹，廢寢忘食；時而散漫鬆懈，毫無鬥誌。這種人大都視工作為磨難，在工作中找不到樂趣，但又不會輕易丟開工作，隻因工作是謀生的手段。這種人往往沒有吃苦精神，沒有挑戰困難的勇氣。但能得到樂趣的地方，他都不惜代價、親自去體驗一番。當然，這種人也有優點，例如，他們也許性格開朗，惹人喜愛，重感情、善交際。
對於這樣的人，營銷管理者心裏應有數，這種人不能不用，但也不應重用。理由很簡單，這種人盡管略有才能，並且善於交際，但情緒不穩定，易受外界的影響，往往在很多關鍵時刻不能當機立斷，勇往直前；遇到困難時，常束手無策，怨天尤人，不能勇敢地直麵困難。
因此，若委以重任，恐其也無力擔當。
但也不能一概而論，這種人也並非是無用之才，如能量體裁衣，給他選擇適合的崗位，挖掘出他的潛力，他也能夠做出一番成績。
5. 對待自以為是的人
有些人天生活躍，性格開朗樂觀、大膽，敢於打破常規，認為天下沒有不可能的事，但又愛以自我為中心，不喜歡聽別人的勸告，總以為自己的做法永遠是正確的。這種人對自己充滿信心，對所有的事情都采取攻勢，並且采用全攻型的方法處理事情；對新東西尤其感興趣，總要探個究竟；相信自己的能力，也深信“人定勝天”的思想，認為主宰自己命運的唯有自己。
這種人發展到極端就是個人崇拜，常犯的錯誤就是極端冒險主義，他們往往隻注意到自己而不顧他人情緒，因而極易引起大家的反感和不滿。管理者任用這種人時，應該認真扶持，可讓他們從事開發新的產品等研究創新之類的工作。
¨¨注重下屬的潛能
領導者要做到知人善任，成為下屬的知己，一個重要的方麵就是要具備發現下屬潛能的眼光和能力。工作中，不是每個下屬都會有顯著的成績，許多人表現甚至很平庸。事實上，在任何一個企業中，真正出類拔萃的總是少數，而大部分人都處於一種中間狀態。這些下屬雖然表現一般，但並非說明他們沒有能力，有些還是很不錯的，隻不過他們的能力還沒有被激發出來，他們更需要領導的關注和激勵。這就要求領導者要有挖掘這些一般下屬優點的眼光，如果領導能夠在日常的工作事務中發掘出他們的優點並予以哪怕是口頭的表揚，就可能改變很多人，使他們的潛能被大大地激發出來。同時，這份知遇之恩也會讓領導贏得下屬真心的擁戴和支持。
一個值得下屬追隨的領導者應當是一個能夠以潛能識人、用人的領導者。
伊尹是商湯的開國大臣，他幫助商湯打敗暴君夏桀，為建立商朝立下汗馬功勞。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隸，雖然思謀精奇，才學宏深，卻不為人知。
有莘氏把女兒嫁給商湯時，阿衡作為陪嫁的奴隸到了商湯府中做廚子。一次上菜時，商湯偶然問起他有關烹調的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地談起烹調的技藝。商湯見一個廚子把烹調之事講得繪聲繪色、有條有理，就沒有打斷他。阿衡循序漸進，話鋒一轉，不知不覺把話題引向治理國家的道理，商湯越聽越奇。聽到阿衡講王道與霸道同炊火與爆炒的異同時，商湯肅然而起，喟然長歎：治理國家的人才，我卻讓他燒菜做飯! 他毅然決定把國家政事交給阿衡( 伊尹) 管理。
商湯死後，伊尹又輔佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商湯的孫子，當了三年皇帝後，開始胡作非為，亂成湯德政，失民心於天下。伊尹就把太甲放逐到桐宮悔過，自己行攝王政，讓成湯德政重布於天下。
三年後，太甲悔過自新，向天下承認自己的錯，伊尹又把政權還給太甲。
太甲死後，伊尹又立其子沃丁為帝。這樣，伊尹成為成湯的五朝老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成湯治理天下。有這樣的人才，國家何愁不富強，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠誠與商湯對他的賞識和重用是分不開的。“士為知己者死”，領導者若要贏得下屬的忠心追隨就應當像商湯一樣，有一雙識人的“慧眼”。
小李是上海一家公司的技術員，由於剛從高校畢業，對實際工作操作還不熟悉，在第一年中幾乎沒有任何值得可圈可點的表現，他自己也灰心喪氣。但是這家公司的領導卻發現小李有一個可貴的優點，就是理論基礎紮實，於是領導不僅私下裏找小李談心，表揚他這一個優點，並把他放到車間裏進行鍛煉。結果一年以後，小李憑借他深厚的理論功底再加上實踐經驗，設計出了一種省時省力的操作流程，為該公司帶來了大筆利潤。
領導者要跳出用人識才的誤區，較快地識別和激發下屬的潛能，應當注意以下幾點：
1. 聽其言。
有潛力的下屬大多都是尚未得誌之人，故其在公開場合說官話、假話的機會極少，所說之言，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶“顏色”的本質之言，因而就更能真實地反映和表達真實的思想感情。
2. 觀其行。
一個人的行為，體現著一個人的追求。例如，一個講究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣著之麗；一個善於請客送禮的人，所追求的是吃小虧占大便宜，等等。任何一個人，一旦進入了自己希望進入的角色，就會為了保住角色而多多少少地帶點“裝扮相”。隻有那些處在一般人中的人才，既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自己的機會，所以，一切言行都比較質樸自然。領導者若能在一個人才毫無裝扮的情況下透視出其“真跡”，而且這種“真跡”又包含和表現出某種可貴之處，那麽大膽啟用這個人才，十有八九是可靠的。
3. 析其能。
有潛能的下屬雖處於成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才，就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的膽略，或有出淤泥而不染的可貴品格，或有“三年不鳴，一鳴驚人”之舉，或有“雛風清於老鳳聲”的過人之處。一位善識人才的“伯樂”，正是要在“千裏馬”無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同。
4. 聞其譽。
善識人才者，應時刻保持清醒頭腦，有自己的獨立見解，不受表麵現象所左右。對於已成名的顯人才，不應當跟在吹捧讚揚聲的後麵唱讚歌，而應多聽一聽反對意見；對於未成名的潛人才所受到的讚譽，則應留心在意。這是因為，人大多有“馬太效應”心理，人雲亦雲者居多。
大家說好，說好的人越發多起來；大家說壞，說壞的人也會隨波逐流。
當人才處在潛伏階段，“馬太效應”對其毫不相幹。再者，別人對其吹捧沒有好處可得。所以，其稱讚是發自內心的，是心口一致的。領導者如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行讚揚時，一定要引起注意。
¨¨善用人短，貴在組合
善於用人之長，很多管理者能夠做到，但善於用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。
諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。如果能這樣，則團隊中人人都是“千裏馬”。
一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發現並運用一個人的優點，你隻能得60 分；如果你想得80 分的話，就必須容忍一個人的缺點，發現並合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，又富哲理。
揚長避短是用人的基本方略。然而，在現實生活中，人的長處和短處並不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立麵轉化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規律，是長短辯證關係中最容易被人忽視的一部分。用人的關鍵並不在於用這個人而不用那個人，而在於怎樣使自己的每個下屬都能得到最適當的位置，發揮最大的潛能。
因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發掘他們的優點，嚐試用長處彌補短處，使每個人都能發揮專長。有人性格倔強，固執己見，但他同時必然頗有主見，不會隨波逐流，輕易附和別人意見；有人辦事緩慢，手裏不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致；有人性格不合群，經常我行我素，但他同時可能有諸多發明創造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在於短中見長，善用其短。
現實生活中，善用人短的大有人在。美國柯達公司在製造感光材料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進入暗室，猶如司機駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況，有人建議：盲人習慣於在黑暗中生活，如果讓盲人來幹這種工作，一定能提高工作效率。柯達公司管理層接受了這一建議，將暗室的工作人員全部換成盲人，結果不僅提高了工作效率，保證了工作質量，還給公司增加了可觀的利潤。在暗室裏工作，盲人遠勝過正常人，真可謂善用人短，化短為長。
深圳有一家公司，在對全部員工進行綜合測評時，除了根據各人的專長與優點分工外，還采用了按照每個人的缺點來編排崗位的辦法，千方百計地用人之“短”，達到人盡其才的目的。他們讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員；讓一些斤斤計較的人去參加財務管理；讓愛道聽途說傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這家企業變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，公司效益成倍增長。
日本鬆下電器公司副總經理中尾哲二郎就是鬆下先生善用人短的例證：中尾原來是由鬆下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的老板對前去視察的鬆下幸之助說：“這個家夥沒用，盡發牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”鬆下覺得像中尾這樣的人，隻要給他換個合適的環境，采取適當的使用方式，愛發牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢於堅持原則、勇於創新的優點，於是他當場就向這位老板表示，願讓中尾進鬆下公司。中尾進入鬆下公司後，在鬆下幸之助的任用下，果然弱點變成了優點，短處轉化為長處，表現出旺盛的創造力，成為鬆下公司中出類拔萃的人才。
人，有了缺點或“短”處並不可怕，可怕的是人們對缺點或“短”
處的歧視和偏見。人生可供利用的資源不隻是人的優點和長處，還有人的缺點和短處，隻要缺點和短處被利用得好，用得其所，也能成為人生的一筆難得的財富。
金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長處固然值得發揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規律告訴我們，任何時候對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，要積極地創造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的情況發生。
善於使用別人的短處，這首先是一種態度，還是一種能力，是一種方法，需要積極地通過提高自身素質來實現“使用別人的短處”，達到人的“短處”得到“長用”的目的。
¨¨學會授權，讓下屬幫著做事
管理學大師德魯克認為，隻有了解時間並善於管理時間的人，才是卓有成效的管理者。他認為要想做到有效管理時間，必須會計劃時間、簡化工作以及授權於人。
我們先看一個計劃時間的案例。
1976 年冬天，l9 歲的邁克爾在休斯敦大學主修計算機。他是一個音樂愛好者，同時也具有一副天生的好嗓子。對他來說，成為一個音樂家是他一生最大的目標。因此，隻要有多餘的時間，他就把它用在音樂創作上。
不久，邁克爾又找了一個名叫凡內芮的年輕人來合作，凡內芮了解邁克爾對音樂的執著。然而，麵對那遙遠的音樂界及陌生的唱片市場，他們無計可施。
有一次閑聊，凡內芮突然從嘴裏冒出了一句話：“想象你5 年後在做什麽？”邁克爾還來不及回答，他又說：“別急，你先仔細想想，完全想好，確定了再告訴我。”邁克爾想了想，開始說：“第一，5 年後，我希望自己能有一張唱片在市場上發行，而這張唱片很受大眾歡迎；第二，5 年後，我要能天天與一些世界一流的音樂家一起工作。”
凡內芮聽完後說：“好，既然你已經確定了，我們就把這個目標倒過來看。如果第5 年，你有一張唱片在市場上，那麽第4 年，一定要跟一家唱片公司簽約。那麽第3 年，一定要有一個完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽，對不對？那麽第2 年，一定要有很棒的作品開始錄音了。那麽第l 年，就一定要把你所有準備錄音的作品全部編曲，排練好。那麽第6 個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然後讓你自己可以一一篩選。那麽第l 個月，就是要把目前這幾首曲子完工。那麽第1 個禮拜，就是要先列出一個清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡內芮一口氣說完，停頓了一下，然後接著說：“你看，一個完整的計劃已經有了，現在你所要做的就是充分利用時間，並按照這個計劃去認真地準備每一步，一項一項地去完成。這樣到了第5 年，你的目標就實現了。”
說來也怪，恰好在第5 年，邁克爾的唱片開始在北美暢銷起來，他一天24 小時幾乎全部都忙著與一些頂尖的音樂高手在一起工作。
這個故事給我們的啟示是：製訂詳細的計劃利用時間固然重要，但如何最大化地利用你的時間呢？運用逆向思維，將目標倒推，將你的時間完全置於目標中，你就會取得最大化績效。你可曾想到，製定目標、給自己計劃時間有多麽重要。
很多人每天忙得不可開交，他們總是行色匆匆，總是有做不完的工作、開不完的會、吃不完的宴席。為什麽會出現這種情況呢？德魯克認為，很多人根本沒分清楚哪些事情該做、哪些事情不必做、哪些事情純粹是在浪費時間。所以，作為管理者，必須剔除那些浪費時間的事情，簡化你的時間表，讓自己做最有用、最有價值的事。
露茜發覺自己起床越來越早，睡覺越來越晚，隻不過是為了應付日常生活所需。露茜是賢妻良母，也是稱職的眼科醫生，卻老是感到時間不夠。露茜於是和她的律師丈夫吉姆尋求簡化生活之道。露茜說：“我們必須先確定人生哪些事情最重要。”他們知道，應該多騰出點兒時間陪3 歲的兒子玩耍，也要多做些運動，均衡飲食，多與朋友來往。
夫婦二人決定從此過樸素的生活。
“我還是很勤快，不同的是現在我能完全支配自己的時間，”她說，“我現在可以騰出時間帶孩子逛動物園，陪他打籃球。過去我因為精神緊張，常常頭痛，現在頭痛消失了。我們簡化生活，拋棄了那些浪費時間的雜事，其實獲益更多。”
要學會管理自己的時間，必須盡量少做浪費時間的事。我們每個人都要有簡潔的生活，浪費精力的事情既損害我們的生命質量，也降低我們的工作效能。所以作為管理者，應該時刻警醒，明白什麽事是我們應該做的，什麽事隻會浪費我們的精力，然後選擇重要的事去完成。
任何一個管理者都沒有足夠的時間完成他想完成的事情。所以，管理者應該學會如何授權讓別人去完成一些事情。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理、放手讓別入幹，才是明智之舉。然而，很多管理者並不明白授權給別人是多麽重要的事。
有一家公司的某部門經理，工作認真負責。上司很賞識他，提拔他做一個14 人小組的主管。可他上任才兩個星期，大家便發現：這位經理每天都好像很累的樣子，總是眉頭緊鎖。他的上司決定要好好問一問是怎麽回事。經過約談三四位員工及其他與他一起合作的主管後，精明的上司終於發現了問題的症結。因為這位經理做事很負責，所以大部分重要工作他都一手包辦。就算剩下的“殘羹”分給他手下去做，他也要全程過問，大小細節都在他的嚴格控管之下。最後的結果是他的下屬都在“遊手好閑”，而他自己卻疲於奔命。
事必躬親者凡事不假外求，他們總是擔心別人做不好工作，結果卻隻會使自己忙亂不堪，疲憊不已。其實，管理者隻要注重重點，然後匯集群力共同完成工作中的細節問題就可以了。
管理者通過授權，既節約了自己的時間，大大改善了自我效能，也能讓下屬找到工作的自信。可見，善於自我管理者必是善於授權之人。在授權時，管理者應徹底對下屬授予實權，從而增加領導人員的可控製時間。但你必須認識到，即使授權給下級，自己仍然負有責任。
國內的很多管理者還沒有意識到節約時間的意義。你要靜下心來反思：我有多少時間消磨在觥籌交錯中？有多少時間耗費在毫無意義的閑談中？有多少時間耗費在自己並不擅長的雜事中？當你有這些困惑時，你就該思考：管理的目的是為了少管理，因而授權於人，這樣管理的效率和質量才會迅速提高。