那麽，本書的各位讀者朋友，你正處於S1到S4的哪一種領導模式中呢？
身為領導者，誰都想英姿颯爽地率領團隊的成員發揮出最佳的工作效率。也許，也有人會憧憬電視、雜誌或者網絡上所介紹的那些世界級領導者。
但是，現實總是殘酷的。現實中的你可能無論怎麽努力，也無法填補與團隊成員之間的鴻溝。而且，越是努力，與團隊成員之間的鴻溝反而會變得越深。
明明作為領導者已經很努力了，但就是得不到相應的回報。
造成此種狀況的根源，也許就是身為領導者的你自認為“正確的行動”。
在這裏，介紹幾個“領導者非常努力，卻得不到回報”的案例。如果能在以下的案例中看到自己的影子，那就說明身為領導者的你“努力的方式”出問題了。
【案例A】附屬化，隻做力所能及的工作，說話不強硬
團隊成員淨是比身為領導者的你年長的員工，而且他們待人特別周到。盡管比他們年輕，他們還能夠與你特別親切地相處。因為是業務上的老手，所以他們一直能以熟練的狀態完成工作。但是，當你交給他一件全新的工作時，往往會遭其拒絕——“這種工作我從來沒做過，失敗了的話會給大家添麻煩的”。因為其年長，所以你也不好再三勸說。因為不想浪費時間和精力去說服對方，你不得不承受精神上的痛苦。沒辦法，最後你隻能自己承擔那份工作。這種狀況如果持續下去，不知不覺間就會演變成明明你是領導者，卻要自己一個人留下來加班……上司看到你經常加班，又會表揚你“總是這麽努力工作”。於是，你便會更加努力——這就是還沒有達到S1的狀態。
【案例B】我，我
上司讓你和你的團隊出一份新業務的企劃案，於是，你和團隊成員們開始一起思考具體的內容。團隊裏的成員非常積極地應對這次的企劃工作。於是，你決定讓大家各抒己見，一起出謀劃策。本以為當大家都想著“一定不能輸給其他人”時，就會幹勁十足地準備材料。交流會上，作為領導者的你為了給大家做個示範，率先進行了發言。結果，即使你自己也認為其他成員的方案更優秀，團隊的成員們最終還是一致推選了你的方案。之後，在具體推進該方案的過程中，你就會感受到一種奇怪的氛圍——雖然成員們嘴上不說，但他們都覺得“這是領導的方案，所以就讓他自己一個人去推進好了”——這便是S2的狀態。
【案例C】本末倒置，毀掉了成長之苗
IT技術的發展日新月異，讓人很難跟得上變化。但是，作為數字時代原住民的年輕人，卻能夠熟練地使用各種信息處理設備，不斷完成各種工作。他們不用紙質的記事本，而是在智能手機上記筆記、管理日程。針對商品的展示頁麵，隻要告知他們宣傳語，設定好網頁的設計草圖，僅需一天的工夫，他們就能將頁麵製作完成。有些領導者認為像這樣的工作，可以都交給年輕人去做。而且，為了讓年輕人能夠更加集中精力，一些被他們認為是“雜務”的工作，往往都由領導者去親自完成。像這樣，領導者的精力都放在了具體的事務性工作上——這便是S1的狀態。
【案例D】給出太多的詳細指示，過於依賴獎勵刺激機製
業務進展得很順利，組建起了新的團隊，你成為新團隊的領導者。由於在公司內部沒有召集到成員，所以團隊的大部分成員都是新招聘來的員工。你迫切想要做出比其他團隊更好的成果。但由於對業務還不熟悉的成員占了大多數，你特意去手把手地教他們。與此同時，為了激發大家的幹勁，每3個月會對大家進行一次業績考核，屆時會給獲得第一名的人一筆獎金——這同樣屬於S1的狀態。這種領導者很可能會被團隊成員貼上“喜歡耍酷”的標簽。
縱觀上述案例，領導者的領導模式大都止步於S1的“指示型”或S2的“教練型”階段。將來團隊無法獲得成長。
傳統的領導關係和仆人式的領導關係
首先，他們需要轉型成S3的“支持型”領導模式。支持型的領導模式，換言之就是“仆人式”的領導。仆人（servant）是“用人”“家臣”的意思。所以，“仆人式”的領導服務於整個團隊，以讓團隊達到既定的目標。
而最終的目標，則是要實現S4的“授權型”領導模式，為此該怎樣做呢？能給我們帶來啟示的，就是OKR（Objective and Key Result）工作法。