OKR工作法，人們感覺它很容易理解，但實際上很多時候會對它產生誤解。

這裏就結合一些錯誤的理解，來加深大家對OKR工作法的認識。

隻能用於創業階段嗎

在介紹OKR工作法時，往往都會舉穀歌（Google）、臉書（Facebook）、Mercari等比較年輕的企業的案例。因此，可能會讓人誤以為這一方法隻適用於初創的階段，從而產生這一方法“並不適用於本公司”的錯誤印象。

事實上，企業在初創階段確實更容易引入OKR工作法。由於有著豐富的成功案例，因此能讓讚成引入這一方法的一派在討論“是否引入”的會議上更占優勢。

不過，即便是在一般的企業，OKR工作法也同樣適用。

傳統的企業大多已經引入了MBO或者KPI等目標管理體係，而這些內容同樣可以與OKR工作法進行組合使用。

隻適用於企業層麵的方法

OKR工作法非常簡單，所以既可以用於個人的目標管理，也可以用於團隊或部門的目標管理。

可以在整個企業層麵引入OKR工作法，也可以分別在企業、部門、團隊、個人等不同的層級中運用OKR工作法。事實上，隻要彼此間能互相配合，就能取得非常大的成果。

可以用於評價個人的業績嗎

作為達到目標後的回報，而將“獲得獎勵”設定為個人OKR目標，實際上也是一種代表性的錯誤做法。

OKR主要是提出更高的目標，然後為了達到該目標而製訂一係列計劃，應該將其與“業績的評估”分開。

可以用於職能部門設定指標嗎

OKR工作法之所以能成功運轉，是因為其調動了每一個人的工作積極性。

可以由“經營企劃室”這樣的職能部門，在企業層麵推進OKR工作法的引入工作。但是，職能部門切不可替其他部門或團隊設定具體的指標。強製性的計劃，隻會打擊員工的積極性。

“指標的設定交由個別部門或團隊自己去做的話，會不會最後隻設定了一個很容易達到的目標呢？”——也許你會有這樣的不安。但是，請你好好回憶一下。在OKR工作法中，“設定頗具野心的目標”是一條原則性的內容。因此，大可不必抱有不安的情緒。

不過話雖然這麽說，如果能在全公司範圍內給出一個“OKR目標設定”的指導性意見，也的確會讓事情變得更容易一些。但是，切不可將其直接當作各部門或團隊的“關鍵成果”。

領導者設定的指標，團隊成員必須遵守

運用OKR工作法，並不是為了讓所有的團隊成員隻能按照領導者的意圖工作。

“指標”是在領導者和團隊成員都認可的前提下設定的。

以團隊為單位設定好指標，然後利用該指標，提升整個團隊的工作業績（成果）——這才是OKR工作法的真正用途。