一、成功者的三大技能
哈佛告訴人們：你想成為一個合格的經營者嗎?你想成為一個成功的企業家嗎?那麽你必須具備成功者的三大技能——技術技能、人事技能和概念技能。
哈佛告訴人們：你想成為一個合格的經營者嗎?你想成為一個成功的企業家嗎?那麽你必須具備成功者的三大技能——技術技能、人事技能和概念技能。
尋找一個優秀的管理人員是多麽的重要啊!在這個問題上，己引起了美國足夠的重視。無論是行政官員還是教育家，對於什麽樣的人才能成為優秀管理人才這個問題都各有各的主張，分歧之大使人驚奇。美國的幾家有影響的大公司，以及一些管理學院的管理人員培養方案，也反映了他們的培養目標有極大差別。
這一分歧歸根到底在於實業界所要尋求的某些品質或特性，“理想的管理人員”借助於它們來有效地處理任何組織的任何問題，因而這些品性或特征是可以客觀地鑒定“理想管理人員”的。
優秀管理人員都要有一個基本的素質，分歧隻能說所處的角度、立場、觀點上的不同，應該有一個基本的模式。然而隨便哪個行政負責人都該知道一個公司需要的是對付不同級別的工作的各種管理人才。車間主任最需要的才能，多半是同經管協調全廠的副經理所需的人員應具備的種種品質，而這些品質就它們本身來講，也是很合理的。譬如說，幾乎沒有什麽人會反駁，總經理必須善於判斷、善於製定決策，才能贏得人們尊敬，此外還有搞管理工作的人員能提出來的一大堆老生常談。但是你隻需看一看列在單子上的理想的管理人員的品德，就會知道兩者差別之大，不可以道裏計。
一些公司尋求人才，常常帶有對種種的不正確的觀點，帶有本單位或某一個人的偏見認識而忽視了它們真正應當關心的問題，一個人有多大作為。
提出了一條選拔和培養管理人才的更有效的途徑。選擇優秀的管理人才，不能看他表麵做什麽工作，而應該看他是不是有能力，也就是有沒有技能。這裏所謂“技能”指的是可以訓練出來的能力，而並非是天賦的才能，也不是潛在的能力，而是工作中表現出來的能力。因此，鑒定熟練技巧的主要標準必須是：在各種情況下作出的有效行動。
選擇優秀的管理人才不能以某些特長為依據，要以這三項基本技能作為指導。這三種技能排除了確定特殊品性的必要，也提供了正確看待和正確理解管理過程的有效方法。這一途徑是在現場觀察管理人員執行工作任務，並結合當前行政管理的實地調查而後得到的結果。
在這裏，我們設想管理人員從事兩件事：(1)指揮別人的行動，(2)承擔通過這些行動而完成特定目標的責任。根據這一定義，成功的管理工作有賴於三大基本的技能，即：處理技術問題的能力，處理人事關係的能力和形成概念的能力。要這三種技能沒有相互聯係，那是不現實的，然而把它們逐個地分開來研究，並加以各自獨立地培養是確實有好處的。
(一)處理技術問題的技能。
這裏所謂處理技術問題的技能，其含義是：通曉和熟悉一種專業性活動，尤其是涉及方法、過程、程序或技術的活動。處理技術問題的技能是一個關鍵性的問題，試想，一個沒有技術的人來當管理人員，他的下屬能聽從他嗎?能讓一個沒有技術的人任意指揮、擺布嗎?“技能”包括：專業知識、專業的分析能力以及熟練地使用某項專門訓練所需要的工具和技能的能力。
成功者的三大技能之中，處理技術問題的技能是大家最熟悉的，因為專門技能是最具體的東西，又是這個專門化的時代裏大多數人必須具備的技能。哈佛的職業教育和在職訓練主要關係到培養這種專門的技術能力。
(二)處理人事關係的技能。
這裏所謂“人事”技能，是指管理人員作為組織的一分子，做好本職工作並帶領他手下的人員發揮合作精神的能力。這一技術能力要求應征人員在處理事情和人際關係時，要把握好分寸。處理事情要注意事事的關聯，在處理人際關係時，要靈活多變。這一能力顯示在個人了解他的上級、下級和同等地位的人的能力上(並認識到他們對他的了解)，又表現在個人對待這些人的行為上。
一個“人事”技能出眾的人知道自己對其他個人的團體持有什麽態度、想法和信念，他能夠看到這一切對他有多大用處，也能夠察覺它們的局限性。由於承認別人的意見、觀念、信念和自己有不同之處，他便善於領會人家的言語和行為究竟表達什麽意思。他也同樣善於通過自己的行為按照別人能接受的含義把自己的意見傳達給別人。
這樣一位管理人員通過鼓勵他的下級參與直接影響他們利益的計劃，鼓勵他們執行直接對他們有利的工作，就能創造一種欣然讚同、言者無罪的氣氛，促使他的下級毫無指責、遭嘲笑的顧慮，而能自由地各抒己見。這樣融洽和諧的關係是多麽的重要啊!不但能聽取到正確的意見，還能使企業充分發揮職工的主觀性和民主性。因而能判斷他想要采取的行動方針可能得到什麽反應，得出什麽結果。有了這種敏感，他就能夠而且情願考慮到別人的意見而采取行動。
與人共事的真正技能必須變成一種自然而不勉強、持續而不間斷的經常行動。因為這一技能包含的不僅是製定決策時所需的敏感性，也是個人日常行動時刻都需要的敏感性。“人事”技能不能是“一時的東西”。技術本來不是能任意使用的，個性品質也不是像一件外衣那樣能穿、能脫的。由於管理人員的一言一行(或不言不行)都可能在他的同事身上產生影響，他的真麵目終有一天會統統顯露。因此，要使這一“人事”技能有效，必須把它自然地培育起來，讓它不知不覺地、始終如一地在個人的每一個行動上表現出來。
管理人員每做一件事，其中的重要部分便是“待人”的技巧，所以描寫待人技巧較差的實例要比描寫待人老練的表現較為容易。也許考慮一個實際情況便能說明應該怎樣待人：
有一個鞋廠，原來的生產定額是由工人自由決定的。在安裝一套流水作業新設備時，生產主任要那位設計輸送線的工程師擔任領班，雖然他有現成的合格領班可請。這位工程師當初不太在意，認為是說笑話，後來真相大白，這位工程師向主任提出意見，但是主任還是讓他擔任。於是發生了以下的對話：
生產主任：“我對於輸送帶作業有過不少經驗。這架輸送機，除休息時間以外，你要讓它不停地運轉，而且以最高速度運轉。你領工要讓職工心中有個生產目標就行，工作效益定下來，生產的任務完成了，還有什麽難的，隻有你好好幹，我看你這個領導還是挺稱職呢。”
工程師：“假如要我當流水作業的領班，就得按我的辦法去做。我曾使用過輸送帶。我不同意你要人家一開始就慣於跟著以最高速度運轉的輸送帶幹活兒。這些人從沒見過輸送帶，你這樣做法會把他們嚇壞了。我願意先用兩個星期時間以三分之一的速度運轉輸送帶，然後逐漸加快。
“我想，我們要按日討論製定最低生產定額(首先要完成生產定額，然後才給紅利刺激)，不要按周產量來定(工人以前是按日計件工資取酬的)。
“我還要建議把最低日產量定額為五十打。你必須把定額定到低得他們做得出來。一旦他們發現能夠達到定額，他們就會設法多幹，爭取紅利了。”
生產主任：“運轉速度可以照你的辦，不過不要忘記，最後結果才能算數。關於定額，沒有什麽可討論的。我告訴你必須做到每周出鞋250打。我不要最低日產定額。”
上述例子表明：這位主任是一個不稱職的主任，在處理人事技能時沒有把握方向，一味地提高物質產品，沒有從根本上去關心職工愛護職工，其實是欲速則不達。他把設計流水作業裝置的工種師任為領班，顯然希望迫使他以最高產量來證實他的設計的優越性。但是，生產主任卻沒有注意到：(1)工程師把這項調動看成降職。(2)如果要工程師負責保證最高產量的話，就有必要讓他控製一些可變因數。這位生產主任卻不管這些情況，反而硬性規定了生產定額，不許工程師在工作條件上做出任何改變。
其實，盡管操作工人對新作業毫無經驗，生產主任卻希望他們立即增產，大大超過以往的產量。這就是說，他不顧操作工作要應付不熟悉的生產係統，不顧他們從來沒有共同協作過，也沒有同新領班一起工作過，也不顧領班同意不同意他定下來的生產指標。由於全然不問這些人事因素，生產主任使那位工程師的工作十分棘手。工程師在帶工中沒有主動性，當然生產效率就可想而知，假如不根據職工的技術來提高生產效益，也隻是紙上談兵而己。
我們不難理解，在這樣的情況下，他們兩人之間的關係迅速惡化了，所以在投產兩月之後，每周隻能生產125打鞋子(隻達到舊係統操作時產量的75％)。
(三)開成概念的技能。
所謂“概念”技能包含把企業看作一個整體的能力，也能夠認識到一個機構中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其餘各個部分。這一技能使人進一步能夠想象到個別企業單位同實業界和社會的關係以及同整個國家的政治、社會、經濟等勢力之間的關係。管理人員根據各個職能的相關性，會從企業的總體來考慮，因此由此來製定的策略，經營目標就當然可行啦。
任何一項決策是否可行與決策者的概念技能，有著很強依賴性，設想一下，對於一個概念技能較差的管理人員，由他所製定的決策隻是亂七八糟的條條框框，有什麽可行而言的。例如，對銷售決策作出了重大改變以後，重要的是考慮它對生產、調節、財務、科研和一切有關人員會產生什麽影響。而且這一考慮對執行這項新決策的每一個管理人員來說，都是至關緊要的。如果每個管理人員能夠認識到這種全盤關係和變化的意義，那麽大致可以肯定他能更有效地執行任務。其結果便是獲得成功的希望大大增加。
不僅企業各部門的有效協作有賴於管理人員的概念技能，企業的作風和整個的發展方向也都有賴於管理人員的概念技能。最高級管理人員的態度決定著企業的作風，決定著“公司的特性”，使某一公司的經營方式、方法有別於其他公司。上述態度是管理人員的概念技能(有人稱為“創造能力”)的反映，有不同概念技能者，他所做的決策，工作態度上的作風，及公司的發展前途和方向等方麵都存在差異。
貝爾電話公司前經理切斯特·I.巴納德說過一句話，它實際上包含著上述概念技能的定義，他說：“……(管理)過程的一個主要方麵是了解整個企業以及有關這一企業的整個情況。”在我們周圍到處可以看到概念技能欠佳的實例，這裏舉一個例子：
有一家很大的製造業公司，采用“訂貨式經營”操作方式已有悠久傳統，基本生產的控製權操在領班和其他基層監工的手裏。他們的做法是分成工作小組，采取“鄉村”式操作方法，沒有正式的組織。第二次世界大戰爆發以後，訂貨源源不斷地湧來，三倍於正常生產需求，因而使整個製造機構感到任務吃緊。企業整個局麵處於一片混亂的狀況，後來，這位管理人員也比較明智，換上一個具有概念技能的人員。他建立了廣泛的管理機構，使整個操作係統正規化。
在生意興隆的時期，職工們都竭力遵守新規定，適應新環境。但到了訂貨減少到戰前水平時，廠方與工人間發生了嚴重問題，各部門主任之間的摩擦非常激烈，公司也發覺了它擔負著大量的間接勞動成本。管理部門企圖恢複老規程，解雇了生產主任，試圖重新授給領班更大的權力。但是在實行正規化管理的四年中，主管人員大膽革新，勇於創取。把原來不適應的老辦法拋棄，從而大大增加了效益。
這一實例表明：在實行新的生產管理辦法和正規組織的時候，管理部門並沒有預見到有朝一日營業縮減時這樣的措施會帶來什麽後果。以後情況改變，有必要削減生產時，管理部門又未能認識到它采取的行動所牽涉到的問題，就恢複了舊的程序，但舊程序已經過時了，不適用了。這樣，長此以往公司糟塌得不像一個公司，經濟效益低得十分可憐。
由於一個公司的全麵成功有賴於經營管理人員在製定和執行決策上所需要的概念技能，所以這一技能是管理過程中起協調和統一作用的，它具有不可否認的全麵重要性。
我們可能會注意到，概念技能從真正意義上說，體現出考慮一個企業的技術與人事兩個方麵的能力，然而“技能”這個概念既是把知識轉化為行動的能力，這就使我們能夠辨別三種技能：進行技術性活動的能力(技術技能)，了解與激勵個人和團體的能力(人事技能)，為著共同目標而把整個組織的一切活動、一切利益協調起來、統一起來、合成一個整體的能力(概念技能)。
把有效的管理分為三種基本技能，其主要目的是為了分析的方便。在實踐中，這些技能聯係非常緊密，很難分辨哪裏是頭，哪裏是尾。這三種技能既相互製約，它們是共同起作用，但三者並不等價。以打高爾夫球為例，按臂擊球時，雙手、手腕、髖部、肩部、胳臂、頭部等身體各部分的動作都互相關聯。但是若要提高擊球情況下，身體的這些部分各有相對和重要性。同樣，雖然三種技能對各級管理人員都是重要的，但是不同級別的管理人員因為職責不同，所需的技術技能、人事技能和概念技能的熟練程度也不同，這三種技能各有其相對重要性。
現代工業的許多巨大進步都歸功於技術技能。實行高效率的操作，非用技術技能不可。然而，技術技能對基層管理最重要。就以基層工作者來說吧，基層工作需要技術技能，最高一級管理人員對技術技能的要求就不會像基層那樣強烈，你信嗎?隻要有技術熟練的下級人員幫忙，他也能自行解決問題。最高一級的管理人員雖然是毫無技術技能的，隻要有高度發展的人事技能和概念技能，仍然能有效地履行職責。例如：
在一個生產生產資料的大公司裏，有位副經理突然得重病，於是主計員被任命接替副經理的職務。主計員過去沒有搞生產的經驗，但是他在公司裏服務了二十多年，熟悉許多主要生產管理人員。他組織了一個谘詢小組，授予各部門負責人以非常大的自主權。這樣他自己就能專心致力於協調各種職能的工作。他這樣做了以後，就組成了一個高效率的隊伍，結果是：成本降低，生產率提高，士氣旺盛，此狀況為前所未有。公司的老板對主計員的才能十分讚揚，他說：“主計人員實在是一個了不起的人物，他的能力非凡人所能達到的。”
類似之例，比比皆是，像甲公司的小王，在公司雖然沒有很高技術技能，但他的公司效益就是高。我們都熟悉那些“專職管理人員”，正發展成為現代管理人員中的典範。這些人可以隨意從一種工業調到另一種工業任職，顯然無損於他們的工作效率。看來，他們的人事技能和概念技能足以補償他們對新的專業技術的生疏。
如果你作為一個管理人員，你必須具備人事技能，否則，你在管理工作上會出現許多障礙。最近作出的一項研究表明：人事技能對領班一級最重要，因是作為管理人員，領班的主要職能是促使工人們互相合作。另一項研究支持了這一發現，並把它的重要性擴展到中級管理，認為中級管理人員的基本任務是促進企業內人員之間互相通氣。另外還有一項研究，基本上涉及的是高級管理人員，這項研究結果強調說，高級管理人員需要對人與人之間的關係具有自覺和敏感。這些研究成果都傾向於表明人事技能對各級管理都是重要的，人事技能是十分重要的技能，如果在一個公司中，人員彼此不合作，不協調，那麽生產上就會出現“脫節”現象。
基層管理者更需要人事技能，想一想，基層管理者直接與員工接觸，如果缺少人事技能，生產效益就不會提高，從而公司經濟效益就低。隨著管理職位的升高，這些個人接觸便逐級減少，而人事技能的需要也相應地、雖然不是絕對地減少了。與此同時，由於需要製定決策和進行較大規模的活動，概念技能變得越來越重要了。這時，處理個人關係的人事技能同協調團體的利益和活動，並使之成為一體的概念技能相比，便成為次要的了。
事實上，最近哈佛大學克裏斯·阿進裏斯教授所作的研究給我們提供了一個例子，說明一個非常精明強幹的工廠經理雖然不具備我們所說的人事技能卻幹得很成功。這位經理負責一個擁有很大自主權的部門。因為他有堅強的個性，善於對人施加“壓力”，他在管理上實行獎罰分明，紀律嚴緊，從而他把公司搞得大紫大紅。
結果，這些管理人員花很大工夫爭相逢迎他，隻告訴他那些他們認為他愛聽的事情，而且花費不少時間摸清他有什麽要求。他們依靠他來製定生產目標，指揮他們如何完成目標。製定目標就要求全體職工必須完成這個指標，那麽公司的效益也是十分可觀的，這就說明人事技能對高級領導就不像中級和基層領導那樣重要。
顯然，這裏看不到我們所說的人事技能。可是根據上級的鑒定，又根據本人在提高工作效率和增加盈利、鼓舞士氣等方麵的成績，這位經理算是幹得非常出色的。阿吉裏斯教授說，現在工業組織的職工們一般對上級有一種內在的依賴性。這正是機靈能幹的人可以利用的。
按三種技能的理論看來，這位經理能夠利用人們對他的依賴。因為他認識到，在他的控製下所有一切活動都相互聯係，他把自己和組織等同起來，把下級的個人利益升華為他的(組織的)利益，又實事求是地製定指標，並向他的下級指明如何完成指標。看來這是一個極好的例子，說明概念技能較強便彌補了人事技能上的欠缺而綽綽有餘。
以上情況說明，管理職位的行政責任愈重所需的概念技能也愈重要。它的作用可以達到最大限度，也最容易觀察出來。在三種技能當中，高級管理者最需要的是概念技能。布列治港鋼鐵公司經理哈曼·W.斯特恩克勞斯曾經說過：
“我在擔任經理期間所得到的重要教訓就是認識到各部門相互協作形成一個有效的工作隊伍，這一點很重要。其次是認識到各部門對營業的相對重要性時常會有變動，不是一成不變的。”
這樣看來，基層管理工作需要的主要是技術和人事技能。高級管理者，必須具有概念技能，否則將不能進行決策，製定經營目標。對組織中高層的管理人員來說，概念技能是最重要的技能了。一位總經理也許缺乏技術技能或人事技能，但是隻要他的下級在技術和人事技能方麵能力都很強，他的工作仍然可以做得很有效。但若他的概念技能很低劣，則整個組織將會受到危害。
“三大技能”的學說意味著我們可能從下例行動獲得顯著的益處：重新製定培訓管理人才的目標和方案，重新考試組織中的人事安排。重新修訂測驗和選拔有培養前途的管理人才的程序。
任用現實的管理人才，由於其概念技能的不足，實際工作經驗的不足，從而影響管理技能的發展，效果也就甚微了。凡是目標僅限於傳授知識或養成某種特殊品性的那種培訓方案，多半對提高培訓人員的管理技能是效果不大的。
最近某大公司負責管理人才培訓活動的高級職員也是一位董事，向我介紹了他們的完全是灌輸知識的培訓方案，他說：
“我們試圖做的是讓我們那些的培養前途的青年每月同幾位老一輩管理人員一起開幾次例會。我們讓這些小夥子有機會提問題，以便讓他們了解公司的曆史，知道我們過去是怎麽幹的，為什麽要那樣幹。”
說來也不足為奇，那些老一輩管理人員也好，年輕人也好，都認為這一方案並沒有使他們的管理能力有所提高。
我們考慮到一個管理人員在許多不同情況下做出不同的反應，就會明白在他們身上培養一些特殊品質是毫無用處的。培訓管理人才時，要重點培養那些大公無私的人才，他們在企業的管理上，才能做得有聲有色。例如在對待下級時表現盛氣淩人，而在另一種情況下就表現與此完全相反的性格，例如在應付上級表現廉恭順從，而在兩種情況下我們可以說他為了達到最好效果做得很得體。那麽，我們應該確定哪一種性格是符合要求的呢?這裏還有一個類似的例子：
太平洋海岸公司營業部主任是以當機立斷、敢做敢為而聞名的。但是當公司要求他從幾個有資格的下級管理人員當中提名一個助手準備當他的接班人時，他卻謹慎地不作決定。他的同事們都報有應選的心理，而營業部主任卻遲遲不決。
但是幾個月之後大家才搞清楚，原來營業部主任非常謹慎而不露聲色地讓各售貨員都有機會表現他們的態度和感情。在他的考查中，他看中一個小夥子雖然年輕，工作非常踏實、積極，幹起工作來有聲有色，於是他被應選了。
在這一例子中，營業部主任的巧妙做法被人們不恰當地看成是“猶豫不決”。他的同事們注意的原來是些無關緊要的性格，因而看不到營業部主任做法的得當。是營業部主任與人共事的人事技能促使他做出符合於新情況需要的有效行動。這樣說恐怕是更得體吧?
類似這樣的事例似乎表明：根據管理人員的經營成果來評定他，要比根據他的表麵性格來評定他更有效益。技能要比性格容易識別而且不那麽容易被人誤解。人的性格決定人的作為。一個有知識，有技能的人，他的作為不一定就大，還要看看他的性格如何，作為性格是優柔寡斷型的，如果讓他來當高級管理，那麽公司就要倒閉了。
有許多現行的培訓管理人才的方案還含有別一種危險性，這就是：某些公司和某些學院不恰當地熱衷於設置“人事關係”課程。這裏似乎有兩種隱患：一是人事關係學課程可能隻傳授知識和專門技術而不能培養學員的人事技能；二是即使培養了學員的人事技能，某些公司由於把重點全部放在人事技能上，而完全忽視了高級管理人員所必需的訓練要求。這樣他們就要冒這樣的危險，即培養出來的高級管理人員隻有高度發展的人事技能而無概念技能。培養人才要進行全麵的培養，試想，一個僅有人事技能的人來管理，他的概念技能從哪兒來呢?同時也應根據公司的需要，如來公司缺少技術、技能人才，就從這方麵著手培養。
這樣看來，重要的是：培養管理人才必須針對被培養人員將要擔任的那一級職務所最需要的技能來進行培訓。
在管理人員的搭配上，應當采用配伍式，即取長補短式，“三種技能”的學說提示我們，把一些具有不同技能的人員組成一個在技能上相互補充的管理隊伍，這是立即可以做到的。例如，美國中西部有一家中型銷售組織，總經理有非常高明的概念技能，但是缺乏人事技巧。所幸他有兩個副經理，非常精通人事技能。他們三人組成了一個管理委員會，他們互相取長補短，取得了卓越的成績。羅伯特·F.貝爾斯提出由兩個人組成的互助互商領導小組，其中一人擔任“業務領導”，另一人擔任“社會工作領導”。這也可能是一個說明管理人員需要搭配的例子。
近來，人們大量采用各種各樣的測驗方法來預測準備培訓的人員做某項工作的能力。管理人員的測試有時是不實的，有些也是根本測試不出來。正如最近一期《幸福》月刊的文章指出，這些測驗應用到執行業務時，結果是極不可靠的。測定做好工作的技能豈不是比測驗那些不能保證做好工作的性格更能產生好的結果嗎?
“三大技能”的理論認為個性測驗是不必要的，應該用一種考核程序來代替，考核程序足以考察工作人員在履行職責處理實際問題、應付實際情況的能力。這種測驗可以表明工作人員在特定情況下做事的能力，它也可以同樣應用於選拔和培養人才。
“三大技能”學說提出：選拔管理人才不應根據他們表麵上的行為特征和性格，而應根據他們是否具備某一級職務所必需的技能和基礎知識。
多少年來，有的人堅持主張領導才能是少數幾個出類拔萃的人物生來就有的。而實際上有些人在某些方麵的技能確實是超人的，是一般的人所不可比擬的。其實某些人對於某些技藝可能生來就有較高的天賦才能，這無疑是事實。但是，心理學和生理學的研究也承認：首先，這些天資較高，較有才能的人能夠通過實踐和鍛煉使他們的技藝精益求精，其次，即使是缺乏天賦才能的人也可以在工作中或全麵的效率上求得進步。
古文中有“食不飽，力不足，才美不外現。”這是敘述“千裏馬”被困於不識馬的人手中的情況。在人才上，要避勉這種現象出現，就要提高我們的管理工作效率，試想，在一個管理不好的公司中，即使有“千裏馬”，他怎會顯示出來?這一技能概念的涵義是“在千中學”。人們的學習方法各有不同，但是技能是要通過實踐，把學習同個人以往的經驗和背景知識結合起來才能學到手。通過培養管理工作中的基本技能來提高管理才能，如果搞得好，要比隻憑零散的經驗來學習要學得更踏實，更迅速。那麽用什麽方法培養基本技能呢?
多年以來，企業和教育機關都同樣注重技術技能的訓練，也取得了長足的進展。看來，最有效的訓練方法是：在各專業的原理、結構和過程方麵進行良好的基本訓練，再結合實習，輔以實際經驗，在實習期間有上級的督導和幫助。
在現實社會人們對人事技能不重視，使這方麵的人才缺少，近來人們對此才有所重視。今天，各大學和專職人員采用了許多不同途徑來培養人事技能。這些是以心理學、社會學和人類學等學科為基礎的。
有一些理論已經應用於“實用心理學”、“人事管理學”以及許多需要技術專家來幫助企業家解決人事問題的領域。但是從具體事實出發，一個管理人員要充分掌握人事技能，在此基礎上來調節企業內的人事關係，為了求得實效，一個管理人員必須確定個人對人事活動的見解，以便認識到他自己在麵對某一局麵時有什麽感覺和情緒；正確對待自己的經驗，能使自己重新估價經驗，從中吸取教訓；提高理解別人通過言語和行動(明說的或暗喻的)傳達給他的意見的能力；提高他自己把意見有效地傳達給別人的能力。
有些人沒有經過正式訓練也能發展人事技能。俗話說的好：“處處留心皆學問”，隻有留心，人事技能還是能掌握的。有的人可以從他們的直接上級獲得幫助，這也可算作一種“輔導”方法的一部分。這種輔導方法的成效顯然有賴於幫助他的那位上級精通人事技能的程度。
較大的團體運用案例教學法，結合現場執行任務教學來進行訓練可能收效很好。這種訓練可以正式進行，也可以不拘形式，但必須有一位有經驗的導師，也要有一係列有組織的活動。這一方法既是連續課堂教學最有利於模擬真人真事的方法，又能提供在實際業務執行中遇不到的周密地思考問題的機會。這種教學方法的重點是讓受訓者對於自己的觀點和價值標準作出自我鑒定。這樣會使人們充分掌握人事技能而且靈活度也比較高。
課堂方法也可在適當限度內測驗人事技能，即：提出一些有關行政管理的實際情況的詳細報道，然後進行一係列分析，同時提供若幹現場實習的機會，要求受訓人員把自己提議的行動細節表現出來。這樣做可以使人們具有實用性，對人事關係做起來就比較協調。
在工作中，應當由上級管理人員經常找機會觀察某個工作人員和其他人員有效地合作的能力。這似乎是非常主觀的評價，正確與否決定於評價的人是否精通人事技能。提高人事技能，不能憑個人的主觀臆斷，否則會得不到應有的效果。我們是應當責難這種主觀主義呢，還是應當更加努力培養企業人員的人事技能，使他們能準備地作出這種判斷呢?
概念技能也和人事技能一樣不為一般人所認識。哈佛曾試用過若幹方法幫助發展這一技能，成效大小不一。由高級管理人員“輔導”下級的辦法總能取得最佳效果。這個方法並沒有什麽新奇，它包含這樣一個意思：幫助下級發展他們的潛在管理能力乃是一個總經理應盡的職責之一。高級管理人員“輔導”下級的一個辦法是：指派他去完成一項特殊任務，當他們請求指示的時候，不給下麵的回答而是提出一些盤詰他們的問題或意見。這樣做不僅提高了人們的概念技能，而且也使他們深入實際，提高其解決實際問題能力。
顯然，這是一個完全自然的、理想的訓練管理才能的程序，可用以培訓人事技能，也可用以培訓概念技能。然而，這一程序的成敗關鍵在於高級管理人必須有輔導下級的才能和願望。
培養概念技能的另一很好方法是交換職務。這就是：調動有培養前途的青年擔任同一級別的各級不同職務，給他一個真正“設身處地”的好機會。
其他培養方法包括：指派一項特殊任務，尤其是涉及部門之間所發生的問題的那種任務；還有，像“麥克米克聯合經營”計劃那樣的管理委員會，讓年輕的管理人員擔任最高管理部門的決策問題顧問。從而可以煆煉他們概念技能，使他們從實際中體會到概念技能的重要性。
較大的機構則可以運用分析實例問題的課程，所用的案例都涉及到廣泛的管理決策和部門間協作的問題。這類課程通常稱為“普通管理學”或“商業政策”，目前正日趨廣泛流行。
在課常上鑒定概念技能也能達到相當好的效果。向受訓人員提出一係列詳細說明的特殊複雜情況，要求他提出措施以對付每一種情況的基礎能力，還要他考慮到他的行動本身對企業內的各職能部門以及企業的整個環境的影響。
在工作中，機敏的領導人應當時常尋求機會觀察受訓人員能夠把自己和自己的職務同公司的的其他職能和其它業務聯係起來的程度。
概念技能和人事技能一樣，必須成為管理人才的一個天然的組成部分。培訓方法可以因人而異，根據他的經曆、態度和經驗而因材施教。萬變不離其中，關鍵就是讓他們很好的理解掌握，並應用這些技能來作為企業的後備軍。
這三大技能對不同級別的管理職務來說，各有相對的重要性：級別較低的管理職務主要需要技術技能和人事技能，級別較高的有效管理則主要依靠人事技能和概念技能，而對最高一級的成功的管理人員來說，概念技能是一切技能中最重要的。
“三大技能”的理論強調指出，優秀管理人才並不是天生的，而是培養出來的。按照這一學說，人們為了更有效地認識管理過程，不必一一確定管理人員的具體的品質。通過識別不同級別的管理職務所最需要的技能，“三大技能”學說可能在選拔培訓和提升管理人才上都很有用處。