年輕創業者的圈子不大，我們時常會坐在一起交流公司的發展情況、管理體驗以及對於未來趨勢的判斷。
一次，另一個創業者跟我說了一個他所遇到的困惑，前段時間公司的產品進度要求比較緊張，大家加班比較多，一些技術人員就提出希望拿到一些加班費。考慮到大家都很辛苦，雖然互聯網公司一般都沒有加班費的製度，他還是製定了加班費製度，希望能讓大家感受到一些人情味，進一步增強效率。
出乎他預料的是，公司出台了這項製度後，員工們加班時間雖然更多了，效率卻更低了。以前兩周就能開發出來的版本，現在恨不得能拖一個月。他很鬱悶，想把加班費取消，卻又怕激起員工們的不滿，一時間進退兩難。
在我看來，出台加班費製度的實質就是否認了結果為導向，把所謂“努力”“任勞任怨”作為了評價標準，而這個世界的規則本就不是如此，自然適得其反。
我的《財富自由革命之路》音頻節目的不少聽眾也問過我類似的問題，“宇晨，我每天起早貪黑，兢兢業業，任勞任怨，勤勤懇懇，怎麽幹了好幾年，升職加薪還是沒我的份？是不是我運氣太差，遇到了王八蛋老板？”
我們必須知道，努力本身沒有任何意義，個人努力的意義最終要呈現為你對他人的價值與結果。努力的廉價自我感動是絕大多數人無法賺到錢的核心原因之一。
這是個隻看結果的世界
身處高度競爭的市場經濟社會，每一個人獲得收入和實現個人價值的前提條件是能夠為他人創造價值，而非其他。這就是世界的真相。
結果對應的是一個人為他人創造的特定價值，而通常所謂的努力，則是動機、態度和由此產生的現象。
我的公司在中關村，早上我有時會在公司旁邊的煎餅攤購買一個煎餅，此時我付出8元錢購買煎餅，原因是煎餅味道不錯、分量適中、填飽了我的肚子，這就是結果。所以煎餅攤主應該隻對煎餅的質量、口味負責。倘若出現另一個與之競爭的煎餅攤，味道難吃、薄脆既厚又韌，但攤主反複跟我強調，他每天要比另一個能把味道做得更好的煎餅攤主早起兩個小時準備各種材料。並且他給我遞煎餅的時候也非常尊重我，看著我的眼睛，非常恭敬，不像隔壁攤主那樣趾高氣揚，那麽，我應該買哪一家的煎餅？
我當然還是買味道好的煎餅。
在工作態度上，食物味道不好的攤主更加努力，也產生了起早貪黑的現象，但結果是他的煎餅難吃，那麽他就不應該獲得收入，因為他的結果不好。
這是個簡單的道理，可在實際工作中，很多人，尤其是剛剛進入職場的年輕人就無法理解。他們錯誤地認為，我努力了，我加班了，我起早貪黑了，我理應成為公司重點培養的對象。
不對結果負責，就是不負責
創業的時間越久，我越能感覺到，身為一個公司的創始人，如果不能在公司內部建立良好的機製，樹立對結果負責的意識，那麽公司就必將陷入萬劫不複的境地。
不對結果負責，那對於工作的評價標準就必然會陷入“動機化”和“無意義化”的情況中。大家評判一個人做事是否靠譜，完全看這個員工的動機，如果他是為了公司好，他是努力的，那麽他就應該被獎勵，而由此催生的具體評價指標也就是無意義的。
一個加班到夜裏12點的同事，就應該比準時下班的同事更值得讚揚，這顯然是荒謬的。一個人的動機是怎樣的，根本無法考量，通常隻有他自己的證言能夠說明，那麽他當然可以隨便怎麽去說，哪怕他把負麵的動機解釋成為正麵動機，我也無從知曉。因為我不可能在公司常備一台測謊儀，而且天天測謊的公司，也不會有人願意加入。
努力的動機，產生了加班加點的現象，難道這種現象就是正確的嗎？
一次，一個潛在投資人希望我們的團隊出一份較為詳盡的競品分析報告，團隊的幾位同事的確十分努力，熬了一整個通宵把報告做了出來。我一看，根本就是隨便複製粘貼網上內容的結果，既沒有使用體驗，也沒有趨勢預測，更沒有數據支撐。那麽，我應該讚揚他們熬夜的精神，還是狠狠批評他們一頓，讓他們立即重寫呢？
我當然狠狠批評了他們，立即返工。因為我不可能拿著這份飽含“辛勤努力”的粗製濫造的報告交給投資人，這樣我隻會被狠狠批評一頓，也有可能投資人從此就不理我了。
如果不對結果負責，那麽工作能力強的員工的積極性就會嚴重被挫傷，因為對於一個員工是否合格的評判標準變為了無意義的諸如加班時長、他人口碑等標準，至於這個產品經理是否能把握產品進度、優化產品體驗；這個市場經理是否能找準渠道、控製成本；這個技術人員是否能快速開發、減少bug，就都不重要了。
我發現一般能力強的員工，基本都是有性格的。換言之，他們一般都是幹完活，到點就回家，不到上班的時間不來公司。也不熱衷於人際交往。從天生的特質上，他們就與無意義的“動機式”評判標準相去甚遠。
如果隻以“加班”論英雄，這樣下去的結果，必然是公司裏最能幹的員工全都跑路。如果公司有幸還能留下一些員工的話，那他們也就向製度看齊，拚命加班，即便無所事事；討好別人，即便沒有價值。那麽對於我所創辦的公司來說，用戶量、活躍量、留存數據、營收數據、利潤情況，誰還去關心呢？不關心這些，公司如何在你死我活的互聯網江湖中生存、立足和發展呢？那我又拿什麽給員工們發工資呢？
這個世界的發展和進步，需要一係列的指標來衡量，通過指標判斷過往的行為和動作，不斷提升效率。不過，努力本身以及由努力帶來的廉價自我感動並不是其中的指標之一。追求這種無意義的指標，個人不再提升能力，公司不再創造價值，社會也就不再向前發展。
三步走，真正做到對結果負責
對結果負責是一個人走向成熟，獲得成長的前提條件，也是一個公司能夠不斷發展的前提。在4年的創業曆程中，我發現，要想做到真正對結果負責，需要分為3步來走。
第一步是製定共同可見的目標，並製定相應的關鍵衡量指標。其實也就是很多互聯網公司都在采用的OKR考核方式，所謂OKR就是”Objectives（目標）and Key Results（關鍵結果）”的簡寫，關鍵結果必須服從目標，而任何結果都是明確和可量化的。
例如，如果這麽說：“陪我”APP新版本成功上線，總用戶和營收顯著上升。就不是一個好的OKR方案，因為既不明確，又不可量化。而正確的方式應該是：目標是一個季度內進一步提升年輕用戶對“陪我”APP的喜愛程度，擴大市場占有率；目標是新版本在30個自然日內上線，新版本的每日25歲以下用戶數量自然新增相比舊版本提升10%，APP月營收提升20%。
目標和關鍵結果是大家共同討論的結果，結果需要有挑戰性，而目標也要定得高一些，這樣才能使大家更有積極性。完成六成到七成就是不錯的成績，完成四成左右就是及格，如果太容易或者太難，大家則沒法全身心投入其中。
在此基礎上完成第二步，每個月、每個季度、每半年都需要製定相應的OKR計劃，計劃製定後要保持絕對的專注，其他不相幹的事情要完全拋棄，絕不能浪費時間。在創業初期，我就在這方麵犯了嚴重的錯誤。當時在製定了產品目標後，反而被諸如外出演講、電視節目、新聞采訪等等無關事項拖住了後腿，浪費了很多時間。現在回頭去看，這樣做不僅導致產品研發滯後，自己也沒有什麽收獲和成長。
最後就是第三步，對應實行獎懲機製，OKR雖然並不是實行獎懲的依據，但卻是重要的參考。在綜合考慮員工的工作能力和對公司創造價值的基礎上，有獎有罰，獎懲分明，進一步激勵大家更加對結果負責。
這裏需要一條原則，對於員工的獎勵應該以他創造的價值為基礎，而不是因為他能夠實施多大的破壞為基礎，“綁架式”的獎勵機製是絕不能出現的。一個技術人員，他代碼質量高，完成的速度快，bug少，那麽在一段時間之後應該予以合理的獎勵，或者是薪資提升，或者是期權獎勵，或者是季度獎金。但如果一個技術人員因為身居關鍵崗位，以撂挑子不幹為理由，迫使我提升工資，發放獎金，我寧可他就地離職。我現在開始找替代方案，也絕不能答應他，否則，公司將會烏煙瘴氣。大家都來威脅，一個公司別說發展了，可能沒有兩天就要解散。
這個世界是殘酷的，因為即便你很努力，結果也會不好，也會沒有回報；這個世界又是溫柔的，因為當它看到你所做出的結果斐然，就會獎勵你，讓你實現自己的價值。
努力，如果方式不對，結果不佳，就是無力。從現在開始，對結果負責，剔除雜念，保持專注，你就已經開始對自己負責了。
這個世界不會虧待真正對自己負責的人。