真心感謝各位讀到這裏。或者說要感謝您先從這裏讀起，開啟本書閱讀的旅程。
當編輯先生告訴我，請將《經營戰略》課程MBA的培訓講義以比較淺顯易懂的方式，執筆寫給初學者的時候，我首先浮上腦海的便是，“難道又要將邁克爾·波特（Michael Porter）的理論框架再贅述一遍？那真是膩煩死人了！”但是在一開始，本書的策劃人佐佐木一壽先生卻對我說：“隻是重新把波特的理論說明一番，就覺得萬事大吉，這未免有些太單薄了吧？”天真的我的注意力立刻就被佐佐木先生上麵的話所吸引住，居然旋即接受了撰寫事宜。當然了，我和波特先生之間並沒有產生過嫌隙。波特先生的經營理論高屋建瓴又精致嚴謹，對我日常的大學研究生院的授課也是大有幫助。對我來說，寫這本書最大的問題是目前市場上闡述波特先生的理論的書不勝枚舉，弄不好也落會入這種套路的窠臼。在本書中很多地方提及的“差異化、區別化”，實際上“知之非難，行之不易”，真可謂是說起來容易做起來難。很多人在實踐過程中都殊途同歸地陷入簡單的同樣結果。在本書中，我將之稱作是“差異性的困境”，其他的很多對之進行闡明的經典經營戰略書籍也無一例外地陷入“差異性的困境”。我覺得這是不妥當的。
在課堂上的教學中，波特的理論因為備受推崇，教師即便是常規上的照本宣科也是誰都能夠領會的。但是存在的問題是，理論很容易理解，但是實際可操作性差。很多聽講學員在課程教學中將波特的理論掌握得很紮實，也進行了某些案例學習，但是在實際的經營實踐中卻很難窺得到波特理論的應用。還有一種情況，課堂上掌握得很好，回到公司的實踐中卻不能活學活用。這種聽講學員的案例也是屢見不鮮。很多聽講學員於是滿腹委屈地抱怨：“我原以為自己明白了。”對於這種疑慮，也納入本書的寫作範圍，並將之成為本書競爭戰略理論架構的基石，助力讀者朋友們在實際的企業運營中做出最好的戰略方案。
在本書的寫作過程中，為了完美回答困擾著聽講學員的各種各樣的難題，筆者甚至力求去突破“顧彼思”的常規經營戰略課程中講授的內容。這一點我在其他的論著中也有述及，那就是將我自己在經營現實中踐行過的若幹心得也收納進來。這部分在本書的第四章開始出現。
第四章舉到因為采用新型的戰略而備受關注的成功企業，尤其是網絡公司、企業十分矚目。雖然這些和我們的行業並未產生多大關聯，但是卻告訴我們一個事實，即進入二十一世紀以來的社會環境已然發生天翻地覆的變化，這對於我們加深對社會結構的認識是有益的。
第五章闡述了創造力的重要性。我認為迄今為止這一點十分重要。在經營戰略當中，如果抹殺了孕育創造力的機製的話，那帶來的後果是難以想象的。在終章中，又補充了作為這個機製的人才戰略的實例，在以往的經營戰略中，並未提及過組織行動和領導能力，但是在全新的人才戰略中，卻將後二者看作是持續保證企業優勢地位的原動力。筆者也認為，隻有那種盡快地實施了這種構想的企業才能夠成為二十一世紀企業的領頭羊。
在終章中，舉了伊那食品工業的案例。這個企業提出了發展“員工的幸福”的觀點，采取這樣的戰略並最終走向成功。此處雖然無意於簡單地羅列事例來呈示自己觀點的正確性，但是還是要贅述一句，本書先後提及的觀點也絕對不是日本特有的。
很多年前就迎來事業鼎盛時期的美國西南航空（Southwest Airlines），在當時，美國的整個航空業界還苦於行業淘汰的大潮無法自拔，西南航空卻敢為天下先尋求出路，並構建起一個重視員工幸福度的企業文化。其結果大家都非常熟悉，實現了卓越的顧客服務，獲得了很大成功。或者是認為在出現巨大的商機大潮之際，公司職員們紛紛離職下海其行為本身是理所應當的，這種觀點則造就了南美大陸的巴塔哥尼亞企業的成功事例。巴西的大集團塞氏企業（SEMCO）也基於性善說，在日常管理中甚至讓員工自己決定職位和薪水，這種徹頭徹尾的改革自然取得巨大成功。
以這樣的企業作為標榜進行案例研究也為數不少，如果將其完全作為經營戰略的最佳範式，或許有人會認為，即使不冠以“二十一世紀示範的新戰略”的表述似乎也能進行說明，這種說法能讓人安心地進行實踐。但是，此處筆者還有要提醒大家一句。如果你還抱著這樣守株待兔的態度的話，那你已經被劃至失敗者的行列。真正的成功範式絕大部分都被成功企業實踐完畢，在充分學習了以上經驗後，隻有那些在認真思考接下來該何去何從的企業才屬於成功者的陣營。
接下來，我們有必要重新思考下“究竟何為經營戰略”這一問題。簡單地回答的話，那就是創建一個更好的公司。這裏的“更好”，在增加銷售額的時候有被使用，增加利潤的時候也被使用。這些和企業的“目的”息息相關，這在本書中也有論述。究根結底可以歸結為“追求企業價值的最大化”。
那麽，這些都是“為了誰”而設置的呢？
在二十世紀的MBA中，還沒有討論過這一點。如果回答是“為了股東”的話也是非常清楚的。正因為此，作為美國MBA的典型論調是，簡單的企業改組、也就是丟卒保車，根本不重視從業人員，立足於這樣的思維模式上製定戰略策劃。
於是，筆者想問，在這樣的思維模式的企業戰略中，他的員工還會為了企業謀劃出好的創意？還會有幸福感嗎？
二十世紀資本主義經濟獲得長足發展，很多的發達國家蒙受其恩惠伺機成功構築了社會基礎。現在的日常生活中，我們用的很多物品大多由民營企業製造。一個企業以特定的顧客為服務對象，作為整體的民營企業則是將整體的顧客作為自己的服務對象。那麽，之前隻是把成為社會基礎設施一部分的“目的”看作是企業“股東”，今後還能夠繼續奏效嗎？
企業不僅隻通過商品來豐富社會，因為與員工之間的雇傭關係，也應該花費時間去關注公司職員的生存狀態。讓職員感受到幸福感的企業的創造力必定是無處不在，與此同時也增加了顧客的滿意程度。於是乎，公司的收益隨之不斷攀升。進一步而言，與“股東”的利益相關聯的“良性循環”，才是其真正的社會貢獻。如果從這個意義上，本書不僅僅是單純的經營戰略參考書，還能成為思考二十一世紀企業經營方針的契機的話，著者當引以為幸。
值此文末，敬呈給諸位此書還是倍覺惶恐。感謝策劃本書的顧彼思出版社的島田毅先生和佐佐木一壽先生。尤其是佐佐木先生長期以來與我不斷商討，在執筆過程中對我文力所不達之處和部分篇幅不吝修正與刪改，以及島田比早子女士也給了我諸多寶貴建議讓我的思考柳暗花明，特致謝忱。除此之外，PHP研究所的荻原一彥先生在本書的策劃階段就給予了親切的支持和寶貴的賜教，最終指導本書走向出版。在此由衷地表示感謝。最後的最後，請讓我感謝課程中的所有聽講學員，你們提出了很多樸素而重要的疑問。在感謝所有的幫助的同時，我也衷心期待本書能助讀者諸君走向事業上的成功以一臂之力！
顧彼思經營大學研究生院教授 青井博幸