■跨越工種的藩籬思考創見
接下來我們討論下“創意由質量和數量決定勝負”中的“數量”。
我認為，應該號召所有公司職員去思考工作方麵的創意。
“除了大領導外，我們也可以嗎？我就是個做最底層工作的，我的創意也會得到重視嗎？”
是的，所有人都是主人翁。這是因為不論是任何種類的工作，都離不開工作人員的建議和創意。
舉個例子來說，在車間流水線上工作的工人們，也是有可能對工程的技術創新提出可行性的創意的。
因此，對於這種提出好的創意的員工的評價體係是至關重要的。但是，對於所從事的工作是否滿意，工作的年限（工齡）和工作經驗，擅長不擅長，都會因為各種不同發生各種相應的變化。同時，每個人的思考方法都是差異各自，柔軟靈活的評價方法在此就顯得尤為重要。
我認為沒有必要將工作內容進行刻板的分工。你是創造型人才你就做創造性工作，你是實踐型人才你就專門做業務工作。這種區分是不對的。舉個例子，在小林製藥（日本大型醫藥公司）裏麵，集團的所有職員都可以對產品和公司提供建設性的創意。就有新的產品源自普通員工的靈感一閃。
當然了，有的工作要求一個人單獨作業。我們也無法預言創意會在什麽節骨眼上突然在我們的頭腦出現。隻要有探索奧秘的好奇心，即便是不同的行業，我們也會產生有趣的好點子。如果能夠跨越各種行業、職種的藩籬，建設專門的組織召集各種提案，我們距離藍海戰略的實現又近了一步。
即便是從事簡單工作的兼職人員而言，也應該給予他們得以發揮創造力的工作機會。這種情況下，綜合評價和報酬體係，應該通過考核其業務成績和報酬來予以體現。如果提出了好的創意，將這一部分以特別獎金的形式支付，我覺得這是個很好的辦法。
■精簡管理才能提高創造力
另外一方麵，很多的職業中的業務、事務職員願意從事有創意的工作。而這些人都很反感常規上的MBO（目標管理製度）規定。例如：“我們公司已經決定要開發新產品，接下來我們就拚命地幹吧？”有些員工會很快地做出響應，但是現實生活中無動於衷的員工占了更多數。超越了員工能力和過度的目標的硬性規定，會將職員限定在各種目標的條條框框當中。於是乎，創造性的發揮自然不盡如人意。
為了避免這一點，有一個辦法叫做MBO，通過他來對員工進行評價。管理學上，MBO，management by object即目標管理法，是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。MBO能百分之百地提高員工的目標意識。在MBO這套方法中，創意型員工占到兩成的比例。然後每隔一段時間對員工進行評價。這樣將員工從工作的束縛中解放出來，我認為是令人快樂的事情。
當然，相應也會有人有這樣的擔心：“這種附加式（plus alpha）的部分缺乏穩定性，對於創意型員工的薪資也是總讓人心裏覺得打鼓。”
發揮了創造能力的部分並沒有直接通過工資來反映出來，通過獎金的形式體現，我覺得這不失為一個好辦法。
管理就是判斷最初決定了“就這樣做”的事情，是否按照提出的要求完成。但是，為了形成新的市場，很多工作內容都是之前所無法預見得到的，甚至大部分的創意都在製訂計劃中無法做到未卜先知。因此，這個時候就應該適當地放權管理，精簡管理，甚至是取消多餘的管理。
以往很多人都會認為，人才戰略和經營戰略都是別人該考慮的事情。但是，在提出開發新市場的經營戰略的時候，成為公司最基礎的往往是來自職員的創見，在很大程度上決定了經營戰略的數量和質量。要得到這些創意，就要有賴於創意的主體——員工內心的工作愉悅程度。我主張應該在經營戰略中納入並重視孕育創意的結構。工薪福利、勞務管理、管理手段等各個方麵的人才戰略，都應該和經營戰略整合起來。
具體的，我們也可以以前文提到的性善說為基礎進行管理。當然了，要檢測每個員工的內心狀態是一項艱巨的工作。相應的，應該對於那些紮實認真工作的員工賦予更大自由度的工作權限。這在很大程度上也能精簡公司的管理成本。例如，真的有必要讓所有員工在相同的時間段參加工作嗎？所有人都必須整齊劃一穿著正裝來上班嗎？等等。總之，想方設法地創造讓員工發揮創造能力的工作環境，我覺得這一點應該重視起來。
穀歌（Google）的經營理念“穀歌的十大信條”中就有“不穿正裝也可以認真地上班”。當然有的行業和職種因為其特殊性需要穿正裝工作。但是，比起穿正裝而言，重視每個員工的獨特性應該說是更加重要的。
到這裏，我們講述了有關人才管理，就是關於人力資源的活用、人才戰略的林林總總，作為人才入口的錄用工作中的采用標準也非常的重要。如果公司隻是錄用那些過分認真工作和成熟穩重的員工的話，這個公司估計很難有美妙的創意出現。在美國的西南航空（Southwest Airlines），為了錄取到那些有個性的員工，他們還專門設置富有創造力的考核麵試。
■認識到是員工花費了人生最寶貴的時間去工作
隻做那些感到快樂的工作，這樣就足夠了嗎？
我也聽到過這樣的聲音：“企業首先要得到要達到的結果，即便是工作中感受不到快樂，任務也必須按時完成。”
工作當然是很辛苦的事情。對於很多人而言，工作就意味著“不自由的時間”。那麽，如何在這些“不自由的時間”讓員工感受到快樂呢？作為公司，也應該從員工的角度來考慮一下這個問題。
雖然這麽說顯得像哲學那樣繞，但是人類為什麽要活著呢？就是為了在你的公司工作嗎？我認為，人類正是為了追求幸福的生活才活著的。很多人十來歲、二十來歲開始工作一直到過了六十歲退休，這其中至少有三十五、六年的光陰在職場上度過。這對於他們而言是最寶貴的一段時間了。而這些消耗在工作上的時間快樂與否，將大大地影響到員工生活的幸福指數。
因此，公司必須意識到職員們花費了最寶貴的時間來給你工作，公司必須尊重職員的工作，對他們保持敬意。
很多的企業理念中都存在對股東、對顧客的獻媚示好，幾乎很少看到將視角對準他們的員工。最近，也有一些企業意識到了這一點，他們打出了“員工是第一位”的口號。
當然了，不把員工當作公司最重要的部分也不太重要，但是我們不能忽視的是，公司是由職員來運作的，我們還是不能對提高員工的快樂指數熟視無睹。在二十世紀的時候，設備和公司的信譽尤為重要。但是今後一切發生改變，因為職員的創造性很大程度上決定了公司運營的成敗，作為公司的重要資源的員工的重要性，自然就應該更加得到重視。
■二十一世紀新型的決策過程
與現在大行其道的各司其職的論調相較而言，全新的價值創造觀念更為高風險（h i g h r i s k），更為高回報（h i g h return）。於是出現了一個傾向，即劃分為獲勝組和失敗組兩個極端的排序方法。
與以往的戰略立案中的既存戰略比較來看，就能看到現實中存在的市場。從中我們可以窺知，在現在的市場份額中，自己公司占到多少的比率，業內的競爭狀況又是什麽樣子？由此一目了然。以當前的競爭現狀為基礎，製定出新的戰略，這樣的誤差就會降低很多。但是，這能收到的利潤仍然是有限的。
在製造新的市場之際，公司作為經濟主體（protfolio）有必要對之好好考慮。任何的企業，肯定都不會一直從事高風險（high risk）、高回報（high return）的商務貿易吧？這要根據企業是以安穩的本業為主，還是專事風險性高的事業呢？不同的企業對於風險程度的評估是不相同的。
還有一點必須明確，那就是一旦確定采用具有某種程度上的風險的、全新的價值創造戰略的話，以往的各司其職論調就行不通了，而是要用其他的方法來進行決策和實行。
二十一世紀新型的戰略決策過程，也會因此發生改變。
到目前為止，較常見的是決策層的人士選定創意，隨後就下達命令貫徹執行，很多事情也收到了很好的效果。但是，一旦決策層的人士決策失誤或者目光不足夠獨到的話，很多決策最終就會半途而廢，無法繼續執行下去。
今後，在戰略決策當中，已經不僅僅是公司決策層的事務，也是關乎所有職員的重要工作內容。
為此，管理體係的很多構成就要相應進行調整。舉個例子，針對年輕女性使用的商品戰略，就讓團隊中的年輕人去做案例。當然，最後的拍板還是由最上級的老板來做，但是這種更加柔軟、具有彈性的決策過程更加合理。
要在公司內部建立這樣的係統，重新審視作為經營戰略決策的判斷標準是十分有必要的。
當然這並非是一朝一夕的簡單事情。但是，隻有你開始考慮到“我們應該有什麽樣的經營理念”的時候，你的企業運營意識才開始發生轉變。
親愛的讀者們，你們覺得采取什麽樣的經營理念可以讓你們的員工能夠心情愉悅地工作呢？
■考慮職員的幸福與經營戰略的整合性
在這裏，我大力推崇的是，在經營理念當中大力推行“讓職員更加幸福、快樂”的觀點。經營理念和觀點將成為我們決策戰略的判斷標準。隻有在經營理念上明確“讓職員更加幸福、快樂”，在公司的運營中，才會時時刻刻地去想“我這麽做是不是可以給我的員工帶來更好的福祉呢”。這一點大家應該好好考慮一下。如果寫作是“讓職員更好地成長”，我覺得也很好。
或許你會問：“如果我如你所說，將上述作為經營理念，會提高銷售額和利潤嗎？”
我的回答是：“沒關係的”。因為職員的幸福指數和公司經營的銷售額和利潤並不矛盾。銷售額和利潤一旦上不去，職員肯定不會感到工作是快樂的事情。但是，不論我們怎麽感到擔憂，都不應該把銷售額和利潤時時刻刻寫在臉上吧？
實際上，很多企業的經營理念正是“讓職員更加幸福、快樂”。
例如日本長野縣的寒天生產商伊那食品工業集團的經營理念中，就有一項是“讓職員更加幸福、快樂”。我認為，這很好地說明了“對於企業經營來說應該采取的姿態，為了讓公司的職員更幸福，組建公司，以此為社會做貢獻”。而公司的銷售額和利潤隻不過是要達到這個目標的一個手段而已。
如果有這樣的經營理念，於公司職員而言，就不會擔心公司會出台讓他們感到苦惱的戰略了。但是這是否就意味著銷售額和利潤被拋之腦後了嗎？正是寒天生產商伊那食品工業集團這家企業，在被認為是夕陽產業的食品行業，在半個多世紀的時間屹立不倒，一次也沒有發生過工薪糾紛和裁員。相反地，他們的很多種商品在日本乃至海外的市場銷售額上穩居首位，其豐厚收益自不用多提。
二十世紀以來，有相當一部分的企業基於重視員工幸福快樂的態度，集思廣益采用所有員工的智慧和努力，通過運行藍海戰略獲得了商業上的巨大成功。當然，在二十世紀，也有老型企業認為規模的擴大才是王道，他們增加設備資產獲得巨大的收益，這樣的實例也是屢見不鮮。他們之間的競爭和博弈在過去的十年中也是各有千秋。
但是，進入了二十一世紀後，任何一個發達的社會中物質都是極大豐富，例如半導體和網絡這些朝陽產業的新陳代謝也是以令人驚訝的速度飛速演進。很多的企業在各輪競爭中勝出，迎來了它們的成熟期。
就在這樣的一個大環境當中，創意是決定一個企業勝敗的關鍵所在。如果你的企業裏沒有能生產創意的天才的話，你就必須讓公司的動力之源泉——職員，感到快樂和幸福。就像前麵提及的寒天生產商伊那食品工業集團那般，不要隻顧一時的利益，而是著眼於二十一世紀的現實情況，在各有千秋的企業競爭當中獨樹一幟。由此看來，寒天集團采取將公司職員的幸福和公司的經營戰略整合在一起絕非是無心為之。
企業該怎樣對於公司職員的工作進行評價？我們必須一起審慎地考慮這個問題。
◎奴隸時代的回報——不能再寄居其上，作威作福
◎合同時代——給工資等報酬
◎企業係統化時代——人才擢升製度
◎二十世紀——勞動環境和福利待遇
◎二十世紀後半期——勞動價值
◎二十一世紀——是什麽呢？
在由創造力決定企業生產與否的時代，如何讓公司職員在工作中感受到快樂？如何讓公司職員自主願意投身到工作當中去？這個問題值得我們的社會一起去重新思考。