導言：許多企業都認識到關鍵人才的重要性，但如何激勵和留住關鍵性人才，一直是企業界一大難題。因為，關鍵性人才對普通的激勵措施是不感興趣的，要因人而異，對症下藥，才能把問題根除。

關鍵人才的重要性，許多企業都已深刻體會到，但關鍵人才留才難的問題，卻常常讓許多老板寢食難安。的確，傳統的小恩小惠、小打小鬧式的激勵措施，例如多加點工資，發點福利品，多請吃幾頓飯等，對付普通員工還行，而對於關鍵人才來說，那是沒有什麽吸引力的。那關鍵人才到底需要什麽？你要知道，關鍵人才是企業間相互爭奪的焦點，為了吸引關鍵人才，企業間相互開出一係列頗具吸引力的條件，如果你企業的條件沒別人高，那你的那些關鍵人才就有可能被別人重金挖走。所以，要想套牢住關鍵人才，就必須把他的胃口喂足，或者大幅提高他們的跳槽成本。結合一些一流公司的留才方法，歸納下來，企業采用以下組合策略，對穩住關鍵人才，乃至形成企業人才磁場大有裨益：

1 把錢給足。那些人才頻繁流失的企業，往往都是錢沒給到位的企業。許多老板看似重視人才，但給工資時往往不大方，摳摳搜搜的，讓人勉強接受，心裏不爽。於是隻要有其他公司多給一部分錢，人才就毫不猶豫地跳了過去。我在一家大型集團公司工作時，老板以百萬的年薪請了一名總經理，當時我們還覺得很納悶：為什麽老板對普通員工那麽小氣，而對他卻那麽大方。後來就明白了，這位總經理在多家世界知名跨國公司從事高管工作超過20年，來公司不到一年，推行了一係列管理變革，引入了不少先進理念，讓公司管理煥然一新。同時加速對外進行橫向和縱向兼並，結果讓公司的銷售業績由2 5億元直接翻番成6 2億元。他的價值何止區區一百萬。行業內的總經理待遇一般在50至80萬左右，但老板的英明在於一次性把錢給足，不給其他公司挖牆腳的機會。

2 推行“關鍵人才持股計劃”。這是吸引人才的最有力措施。華為公司為什麽能牢牢吸引住十多萬優秀人才？它的最大法寶並不是高薪，而是員工持股計劃。華為公司每年根據員工的績效表現，給予骨幹員工一定的內部股份。絕大多數員工的持股量為數萬股（工作3年的14級員工），而極少一部分人的持股量達到了數百萬股。該計劃當前對於華為公司股票的定價為每股5 42元人民幣，2010年每股分紅2 98元。這就是說，華為員工除了工資收入外，大部分員工還因持有公司數萬股股票，年底可以享受十萬元左右的分紅。更重要的是一旦華為上市，股價將翻幾十倍，那許多華為員工的身價將高達幾百萬，上千萬。

3 推行年薪製。許多企業的高管都是拿年薪的，一些集團公司的高管年薪都在幾十萬元以上，例如我之前一家公司的財務總監年薪30萬元，營銷總監年薪40萬元。推行年薪製有幾個好處，一方麵是數字好看，滿足人的虛榮心理；另一方麵，年薪是一年的總薪水，而發放的時候，往往平時的月工資隻占60%左右，剩餘的錢年底再一次性發完，等於每月扣發了40%的工資，一旦人才提前離職，他將麵臨巨大的薪資損失。

4 發放年終獎。年終獎是公司每年年底結算時，將利潤的一定比率作為獎勵分紅，發放給員工。我國60%的企業老板，每年年底時將公司的利潤劃入了自己的腰包，員工除了工資外，什麽也沒有。其實，公司的利潤是由員工，尤其是那些關鍵人才創造的，發放年終獎也是對大家過去一年努力奉獻的一種正當回饋。對於任何一家公司來說，年終獎都至關重要，它是一種與員工分享成功的有效途徑。

2007年年末，高盛銀行公開宣布：公司即將進行總數超過160億美元的分紅計劃，以作為07年度的員工年終獎。作為全球最著名的投資銀行，高盛在2007年主持了全球多起大型公司並購案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛這次如此高調地進行數額驚人的員工分紅計劃，既是給員工一些甜頭，穩定公司員工的信心，也是在向業界宣揚公司的實力。

目前，國內一些大型公司也在挖掘“年終獎”的激勵功能，像海爾、聯想、中興通訊、華為和富士康等大型公司，都有一套獨特的“年終獎”發放製度。

在富士康，為了獎勵員工一年來的辛勤工作和持續服務，公司設立了年終獎和持續服務獎，作為回報和留住人才的一項有效措施。它的年終獎分為兩部分，一部分是“年終獎”，相當於一個月的基本工資，這一獎勵是在春節前發放，作為對員工過去一年的努力工作的一種獎勵；另一部分是“持續服務獎”，它相當於員工4-6個月的工資，這部分獎金安排在端午節前後發放，以鼓勵員工繼續為公司服務。富士康這一策略收到了非常好的效果，一方麵獎勵額度比較大，頗具吸引力；另一方麵，當年底拿完年終獎後，又不得不繼續留在公司工作，因為還有一筆豐厚的持續服務獎在端午節前後發放。最後人才被公司牢牢套住了。

5 關鍵性人才的虛位化。有一位老板在聽一場關於人才激勵的培訓課後，在自由提問時，他向培訓師谘詢自己想盡方法去留才，但還是留不住他們，感覺很沮喪。培訓師開玩笑說：“那你就把女兒嫁給他！”老板也自嘲地說：“我沒女兒，有也嫁不了那麽多的丈夫啊！”其實留住關鍵性人才還有一招，就是虛位化。關鍵性人才的收入比較高，也不好再往上加，那就把他放到一個很高的位置上。要知道，每個人都是虛榮的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界500強企業的老板非常善於使用這一招馭才之術，他把公司一些關鍵性人才提為分公司重要部門的經理甚至副總經理，再挑選分公司出色的總經理兼任集團董事局副總裁，這樣他們就很有權力感和成就感，就不會輕易跳槽。

管理筆記關鍵人才的激勵問題是一大難題，也是企業老板最需要解決的核心問題。關鍵人才激勵絕不能套用傳統方式，而必須采用富有吸引力的獨特措施。此外，關鍵人才的激勵並不是一個措施就能奏效，而往往需要采取一係列組合拳，這樣才頗具吸引力，才能真正形成企業人才磁場！