好員工不是管出來的
企業之間的競爭力越來越表現為人才之間的競爭。擁有好員工越多的企業，其競爭力無疑越強。所以，企業也花費越來越多的時間和精力進行人力資源管理，並製定了各種各樣的規章製度，希望通過加大人力資源管理力度和製度約束管出更多的好員工。
但是大量的事實告訴我們，硬性的規章製度往往起不到企業管理者期待的效果。對成功企業管理經驗的調查發現，賞識是遠遠好於“管”的一種員工管理方法。
被人賞識總是一件令人愉快的事情。人們都希望得到別人的賞識，但並不是每一個人都學會了去賞識別人。
每個人都渴望得到賞識，不論是身居高位的人，還是地位卑微的人；不論是剛進入企業上進心正強的青年人，還是晉升無望即將退休的老人，即使是一個每天都板著臉的人，別人讚美他時，他的麵部肌肉也是放鬆的，因為人人都希望得到別人的讚美。
當你想到賞識的時候，首先想到的是什麽?是提拔、津貼、禮券、獎金，還是獎狀?很多企業領導認為這就是賞識，但員工的看法並不完全是這樣。員工們需要的是賞識的真正意義。領導者的這種“賞識”隻能使他們看見作為賞識載體的實物，卻看不見給予他們的賞識本身。他們更願意看到這些手段所應該表達的含義，而不喜歡這些手段流於形式。
員工深信，心意最重要。對於表達賞識的獎勵，員工需要真正感受到企業對他們出色成績的承認和對他們個人價值的由衷讚賞。所以，隻有當賞識是有效賞識的時候，員工才會有“高山流水遇知音”的共鳴，才會產生那種“士為知己者死”的情懷，才能提高工作效率。
一些企業熱衷的小恩小惠和各種津貼、刺激手段，並不能夠算作有效賞識。有效賞識是那種能夠激勵員工對你說“你讓我覺得功成名就”的賞識。
“賞識”給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動。作為企業的管理者，將其運用到實際工作中，會使企業團隊的凝聚力大大增強，從另一個側麵來講，也是企業管理者自身修養和魅力的一個重要方麵。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對企業的忠誠度加深，會使員工的主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。
有效賞識的四個要素
要做到有效賞識，必須確保至少包含有效賞識4個基本要素中的一個，如果一個都不包含的話，那所做的就不是賞識，而隻能稱為刺激、獎金或者禮品之類的東西。有效賞識的4個要素是：讚揚、感謝、機會和尊重。
對員工進行讚揚，要將讚揚的事項予以簡潔明了的描述，讚揚的話語要恰如其分，不能太誇張。最為關鍵的是，讚揚要及時，不要等到年終總結回顧時才讚揚，最好看見就說。但“一鞋難合眾腳”，有的員工喜歡得到上司私下的讚揚，而有很多人更樂意上司當著很多人讚揚自己。作為上司，要搞清楚員工的性格特點，再決定是私下讚揚還是公開表彰，甚至是給予一個更有個性化的讚揚方式。否則，讚揚的效果可能會適得其反。
誠心誠意的一聲“謝謝”，是有效賞識的一種最有價值的表達方式。作為上司，應該常懷感恩之心，即使員工隻完成了分內的事情，也要真誠地表達自己的謝意。每個員工對真心的感謝都會積極回應，員工將為向自己表達感謝的上司更加努力地工作。不過要使自己的感謝達到預期的效果，一定要說清楚他們為什麽得到你的感謝，感謝的理由一定要說得詳細、準確、清楚和簡潔。
機會是有效賞識的一個非常重要的因素，給自己的部屬一些新的機會，讓他們能以一種更有意義的方式去奉獻並學到新的技能，給他們的工作更大的自由度和控製權。這些源於機會的賞識，會使部屬更加願意為你和整個企業組織的成功而盡心盡力。
如果缺乏了尊重，員工頂多覺得是被賞識了一半。員工都希望因為自己是員工而不僅僅是因為自己所能做的事情而被重視，如果上司在做決策的時候能夠考慮到員工的需求，聽聽員工的想法和建議，那上司其實就是對員工的價值有了認可和賞識。了解與自己共事的人員的一些情況，了解他們的興趣愛好，在他們有困難的時候伸出援助之手，就自然表達了你的尊重。
零成本的激勵術
員工們渴望得到賞識，這種賞識應該來自於對他們的事業最有影響的人，即他們的領導。各級領導其實也就是最有能力為員工提供他們所渴望得到的賞識的人。如果上司沒有賞識自己，大部分員工就會覺得是公司沒有賞識自己。因此，企業領導要以賞識的眼光來看自己的員工，做到“容人之過，用人之長，記人之功，委之以任，待之以禮，施之以惠”。這樣不僅能夠激發部屬的積極性，也能夠通過自己的個人倡導和言傳身教，使公司的每一個成員都能夠學會賞識，將賞識融入公司運作的各個方麵，發展公司的內在賞識文化，從而使公司內部形成寬容、和諧、協同的人際關係，降低由於人際關係緊張帶來的各種不必要的成本，最終提高公司整體的工作效率和經濟效益。
領導不是一個頭銜，而是作為賞識主體存在才有意義。領導者在給員工提供發展遠景、可見度和動力的同時，更為重要的工作是為了自己的員工而培養良好的賞識習慣。在賞識員工的同時，引導和鼓勵員工相互賞識，使員工，也使自己的工作變得更加愉快和有意義。
在企業裏，任何一種開支的預算都可以削減，唯一不能削減的預算是賞識預算。賞識預算可以有多大做多大。領導的賞識預算越大，優秀的員工越多，團隊的卓越程度越高，企業的核心競爭力就越強。
對下屬傾注真情
在大多數情況下，下屬對領導的要求並不高。隻要能夠得到領導的承認，獲得領導的言語鼓勵，員工們就很高興、很滿足了；同時，他們也會因此而感到領導對自己是有感情的。
因此，領導如果能夠適時適地地給下屬以言語鼓勵，就能拉近與下屬的距離，激發其幹勁和熱情。當然，領導如果對下屬的家庭生活和個人困難再表示一下關心的話，可能會收到更好的效果，這當然也是言語感情投資的一項重要內容。
言語感情投資比較有效，但有時又難以取得預期的效果，這時候就需要以資鼓勵，顧名思義，就是用利益來驅動員工更加勤奮地工作。
常言道：“利之所在，趨之若鶩”，“重賞之下，必有勇夫”，利益是刺激人、鼓舞人、推動人的有效工具。每個人要生存，首先必須有物質資料的滿足。因此，利欲之心人皆有之，也本屬正常的事情。特別在現代社會，人們對物質利益的追求越來越實際。下屬在領導手下工作，很大部分就在於獲得較為豐厚的物質利益。這說明，精神方麵的鼓勵盡管對下屬而言不可缺少，十分重要，而物質利益方麵的滿足也很重要。因此，領導對下屬感情投資的另一個重要的方式便是以資鼓勵。
麵對下屬，領導用以資鼓勵的方式進行感情投資時可以采用：
（1）單獨式以資鼓勵。當下屬做出成績時，領導可以單獨給予其升級獎金或紅包。
（2）大眾式以資鼓勵，即對所有下屬給予鼓勵。可考慮聚餐的方法，領導請客，員工參加。以上兩種方式可擇一而用之，視具體情況而定。
不管是言語鼓勵還是以資鼓勵，領導對下屬的關心重要的是“以小見大”，於細微處見真情，使下屬感到其確確實實被領導關心著、照顧著，在領導心中占有一席之地。日常工作中，普遍的情況是大家每天都在那裏默默無聞地工作，而這種工作匯合起來後便共同成就了領導的事業。因此，作為領導，必須注意從細微入手，多關心、愛護、體貼、理解下屬，尊重員工的每一次工作，鼓勵其每一點小小的進步。
善於挖掘下屬的潛力
我們知道，如果一個人動輒得咎，總是挨罵，那麽他的情緒一定會大受挫折，信心也會在不知不覺中喪失殆盡。而一旦整個人在精神上萎靡不振，就算有高超的智慧、才能，也將難以發揮。所以，領導者如果能從欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那他的部下將因受人尊重而振奮，對上司交付的工作也能愉快地去完成。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。不隻上下級關係如此，這道理對普遍的人際交往也是實用的。例如我們對於性格不同的人才采取科學的方法來培養，從而有利於發展他性格的一麵。
對於活躍型人才，要著重培養其紮實、專一的精神和勇於克服困難的精神；防止他見異思遷；創造條件，多給予其活動機會；對其缺點進行嚴厲批評。
對於穩定型人才，要著重培養親切、友好、善交、剛毅以及富有自信的精神；對其弱點要多關心、愛護，不宜在公開場合下指責，不宜進行過於嚴厲的批評，可以通過鼓勵其多參加集體活動，培養其友愛精神，增強其自信心。
對於堅定型人才，要著重培養其自製能力和堅持到底的精神；不被輕易激怒，可以進行有說服力的嚴厲批評。
對於奔放型人才，要著重培養熱情、爽朗和生氣勃勃的精神；對其弱點的批評、幫助、教育要耐心，要容許其有考慮與作出反應的足夠時間。
從領導的角度來看，“經營者絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。有些人喜歡讚揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較之下，往往前者的工作推行較順利，業績也不會太差。那些愛挑剔毛病的上司，結果正好相反。所以唯有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。”
分析下屬的過錯，如果他是經過慎重的決策和艱苦的努力之後，因為某些不能控製的因素而失敗，那麽即使出現大筆虧損，也不要去責備部下，而應該去安慰他、鼓勵他，這樣必能使他反敗為勝，將功抵罪。所以，領導者不能拘泥小節而忽略大事，其對部屬的缺點應了解，但不可斤斤計較，重點在於發揮個人的優點，這才是真正積極的方法。當下屬完成工作時，要誠心真意地感謝他們，例如許多崗位和行業的人們都不能像大多數人那樣日間上班。車站、機場、報社、郵局等，都是如此。正是這些人的工作，才換來了大多數人生活、工作的順暢和便利。
雖然你是他們的上司，社會的分工如此，雖有差異，但並無貴賤之分。他們也是可敬的，也是應該感謝的。
用信任激發員工的自信與豪情
許多研究都清楚地表明一個道理，即自信是促使人們在工作中實現有效性的最重要的因素。
有自信的員工並不是那種“舍我其誰”的“跋扈君主”，他們心理健康，有一種“潛龍升天”的心境。與周圍的同事能夠以協作的精神促使工作順利完成，這無疑為公司開展工作提供了良好的氛圍，同時也使公司內部顯得生機勃勃。
當務之急，公司領導者必須幫助下屬找回他們缺失的自信，激發他們的熱情。而要達到這個目的，就必須先信任下屬。
人在受到信任的時候，一般都會產生快樂和滿足感，進而誘發出全力以赴的心情。可以肯定地說，公司領導者信而不疑，那麽員工不僅會被領導者信任自己的態度深深打動，而且會被領導者的能力和成就深深吸引。
說到底，一個真正信任員工的領導，一定也會受到大多數員工誠心誠意的信任。畢竟，人是有感情的動物，幾乎每個人都有“投桃報李”、“以心換心”的想法。而那種漠視他人對自己托付的責任、時刻想利用領導者對自己的信任的人，隻是成千上萬人中的極少數。
公司領導者隻有充分信任員工，放手讓其工作，才能使員工產生強烈的責任感和自信心，從而煥發出工作的積極性、主動性和創造性。所以說，一旦決定某人擔任某一方麵的負責人後，信任即是一種有力的激勵手段，其作用是強大的。
試想一下，使用某人但又懷疑他，對其不放心，會出現什麽局麵？特別是在公司裏，如果員工得不到公司領導者起碼的信任，必然導致其情緒欠佳，精神沉鬱，怨懣叢生。上下級關係緊張這種彼此生疑生怨的狀況，常是導致公司走下坡路的主要原因。
信任員工，實際上也是對員工的愛護和支持。古人雲：木秀於林，風必摧之。特別是對於那些擔當試驗者、拓展者、探索者角色的員工，那些敢於直麵老板的錯誤提建議、意見者，那些工作勤勉努力犯了錯誤並努力改正者，公司領導者的信任是其最後的精神支柱。柱倒則屋傾，在上述情況下，切不可輕易動搖對他們的信任。
對員工的信任與員工感受到的責任感常常是一致的，但生活中的誤解也是常常發生的，因此公司領導者對員工一定要坦誠。如出現變故及不利因素，有話要說到當麵，不要在背地裏議論員工的短處。對員工的誤解應及時消除，以免積累成真，積重難返。有了錯誤要指出來，是幫助式的而不是指責式的，相信員工不是傻子，好意歹意自會心中有數。總之，與員工經常保持思想交流非常重要。
一點一滴傳遞信任
領導者對員工表示信任的方式應靈活巧妙，多種多樣。
①在大庭廣眾之中，眾目睽睽之下，有意製造一種隆重的氣氛，將最困難、最光榮的重要工作交給某個員工，使他覺得這是上級對他的最大信任，“看得起他”。
②在聽到別人對員工的不公正非議時，當即旗幟鮮明地予以駁斥，並且一如既往地使用員工，就像劉邦聽到別人議論陳平有欺嫂、受賄之嫌以後照樣重用陳平一樣。
③不以一時的勝敗論英雄。在員工屢遭挫折，工作進展不大時，絕不能因此而抹殺他過去的功績，懷疑他固有的才能，草率地中途換人，而應及時向員工提供必要的支持和幫助，消除他心中的陰影和疑慮，盡快恢複他戰勝困難的信心和勇氣。
④在和員工一起研究工作時，隻要條件允許，就應該先聽聽員工的意見和看法。當員工由於自己的看法和你不一致而表現出含糊其辭或竭力“靠攏”領導者的觀點時，作為老板，應及時鼓勵員工坦率地提出不同意見。當員工在你的鼓勵下大膽發表了不同意見，而這些意見確實比你原來的想法高明時，應當予以肯定；如果員工表述的意見毫無可取之處，也不要生硬地完全否定，而應該首先肯定它在某些方麵具有參考價值，然後再詳盡地說出自己的看法。要知道，在員工麵前充分發揚民主作風正體現了你對員工的最大信任。
⑤有意“免檢”員工從事的某項工作，甚至對員工在工作中偶爾出現的小過失佯作“不知”，隻要本人知錯改錯，不再重犯，就不予深究。通過這種寬容的做法，使員工切實感受到老板對他的充分信任。
⑥在製訂計劃、執行、檢查、總結等管理過程中，公司領導者應盡量吸收員工“參與”這些活動，讓他們充分發表自己的意見。通過最大限度地滿足他們願意“參與”的心理，來增強他們對領導者的信任感。
⑦對員工不必統得過死，管得過嚴，應給予員工適度的自由，讓他們根據自己不同的興趣、愛好、特長和追求，去努力實現個人的“目標”。有時候，員工在個人小目標上取得的進展，不僅不會影響上級製定的大目標，反而更有助於大目標的提前實現，對於整個社會也能多做一些貢獻。對員工的自我約束能力適度“鬆綁”，也是對員工的充分信任。
利用榜樣的力量
日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人粗暴而出名。他一看見下屬做得不對，拳頭立刻就會打過去。對雖沒有做錯，但隻是照葫蘆畫瓢而沒有一點創新的人也和做錯事、闖大禍的人一樣，同樣會打一頓。有的人挨打後還不知道是怎麽一回事，認為他大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴下屬挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，所以事後本田宗一郎會馬上反省，但也隻是在臉上稍有點“對不起”的表情。盡管如此，下屬們並不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。因為本田宗一郎都是自己率先去幹棘手的事兒、艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴人們，“你們也要這樣幹”。
1950年，也就是藤澤武夫進入公司的第二年，有一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待外國商人。外國商人在廁所不小心弄掉了假牙。宗一郎聽說後，二話沒說跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，撈了好一陣子，假牙找到了。打撈出來後，衝洗幹淨，並做了消毒處理，宗一郎首先試了試。假牙失而複得，宗一郎拿著它又回到宴席上，高興得手舞足蹈。這件事讓完全失望的外國人很受感動，藤澤武夫目睹了這一切，認為一輩子可以和他合作下去。
那麽肮髒的活兒，給錢讓人幹就是了，但是那不就是以金錢來達到“打腫臉充胖子”的目的嗎？本田宗一郎最討厭這種人，所以就自己親自跳到糞池打撈起來。美國大器晚成的女企業家馬麗·凱·阿什在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為：領導者的行為就是下屬們的行為，稱職的領導者應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任，除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做。”她說：“我相信，我們公司的情況也同其他公司一樣，一個稱職的領導者是任何人也代替不了的。遺憾的是，許多為了晉升到經理層而努力工作的人真的當上經理後，身上卻滋生出嚴重的官氣。在我們公司裏，有些人當上銷售主任後就不再親自舉辦化妝品展銷會了。結果，他們當中一些人在招收和培訓美容顧問方麵越來越不得力。他們之所以在招收美容顧問方麵取得一些成績，直接原因是以前結識的正是那些本來就很有希望成為美容顧問的人。當上銷售主任後，他們圍辦公桌轉，似乎再也結識不到適合做美容顧問的人了，他們甚至不知道這是為什麽！另外，一旦不再親自舉辦化妝品展銷會，也就不再以實際行動激勵部下那樣做了。”
以己之心，換人之心
一個團體、公司或單位匯集了來自五湖四海的人，他們都有著各自不同的目標和目的；同時，由於每個人知識水平和文化層次不同，他們在工作中的需求也有各自不同的特點。因此，對於一個領導者而言，要用好每一個員工，讓他們每一個人都充分發揮其才能，就必須了解他們各自不同的目標與目的，洞察他們的內心需求，摸清不同的特點，然後采取不同的方式去解決。
一位成功的總經理說：“由於我始終采取與一般人不同的觀念來管理公司，所以才有今天的成就。這個觀念就是捕捉下屬的心理狀態，攻心為上。例如，我們所成長的大環境都強調不要看別人的臉色生活，但我卻總是在注意下屬的臉色及表情。當然這不同於迎合他們，而是為了掌握他們當天的心理狀況，以便輕易地找出配合他們當天心情的指導方法。”
可見，一個成功的領導者必須要善於察言觀色，從下屬的一舉一動中細心推測他們心裏在想什麽，了解他們的心理狀況，然後再針對他們的實際情況而采取相應的行動，這樣就能達到事半功倍的效果。
但如何才能摸清下屬的心呢？除了細心觀察員工的一舉一動，從中看出他的心理狀態之外，還要深入地了解他心理上的弱點和不同的心理需求。
首先要做到“以己之心，換人之心”。在所有的用人謀略中，“攻心為上”是一種最重要、最關鍵的用人謀略。一般來說，要想使用人行為順利地進行，有兩個先決條件是必不可少的：一是領導者願意使用下屬；另一個就是下屬要願意接受上級的使用。從企業的角度來說，後者比前者更為重要，而且難度也更大。因為下屬的心態一般都比較複雜，而且每位下屬都不盡相同。因此，對於企業領導者來說，要想成功地使用下屬就必須了解他們的內心世界，在此基礎上進一步征服他們的心，使他們從心底信你、敬你、服你、愛你，心甘情願地為你效力。
劉備三顧茅廬均遭到諸葛亮的怠慢，因為諸葛亮想以此考察劉備有無招賢納士的誠意和虛懷若穀的氣量。當劉備心誌專一、謙恭下士的品德深深地打動了諸葛亮的心之後，這位隱居山野的“臥龍”先生便欣然接受了劉備的邀請，出山助他收複漢室江山。由此可見攻心謀略在用人行為中所起的巨大作用。
貫徹以人為本的精神
對於企業來說，最重要和最寶貴的財富就是人才，有了人才，就等於有了新技術、新產品，有了企業的創造力和革新精神，有了企業的生存競爭能力和經濟效益。誰擁有最多最好的人才，誰就會在競爭的道路上跑得最快。“人才是企業最重要的資本”是現代企業管理者的價值觀念。
美國麥肯塞公司駐東京辦事處前主任鮑羅恩曾經這樣說：“日本人用了最簡單的方法管理著最複雜的機構。日本企業的成功在於：第一，他們把人看做是組織的成員而不是雇員；第二，他們采用分工價值，而不使用嚴格的程序和控製來指導工作；第三，他們把‘遠大思想’觀點置於企業策略之中；第四，他們樂於聽取所有人的意見。”
如果將鮑羅恩以上四點作進一步概括，就是：日本企業在經營和生產中貫徹以人為本的精神，使企業中的每個員工都把自己當成是企業的主人。
成功的日本商人或企業家都十分懂得關心職工、愛護職工、鼓勵職工的創造精神，他們清楚地意識到，企業的經營者隻有贏得全體職工的敬仰，才能帶領職工勇往直前，掃除企業發展潛在的障礙。永野重雄曾頗為感慨地說：經營者和雇員如同一輛車上的兩個輪子，其重要性及所肩負的責任是相同的。在企業內部，如果沒有經營者和雇員之間協調一致的巧妙配合，企業這部車子就難以正常運行。一個企業的領導，最重要的工作是把所有有能力的人組織起來，並能充分地發揮他們的長處。
熱愛自己的雇員是經營者最根本的投入。一個優秀的企業家，隻有做到讓職工們具有充分的自信，重視人才的開發與合理的使用，他的事業才能穩步發展。
對員工負起責任
鬆下幸之助的經營哲學是愛護職工、關心職工、心裏時刻想著職工。他認為“人是事業的根本”這句話是管理的經典。任何經營，在有了能夠盡職盡責的人以後，成功就是舉手可得的事了。他這樣寫道：“組織和手段在經營中固然重要，但這所有的一切都是靠人來實現的。不管有多麽完善的組織，有多麽先進的技術，如果沒有使之發揮效力的人，就不能完成其企業使命。說到底，一個企業要想對社會作出貢獻，讓自己昌盛地發展下去，關鍵在於愛護你企業中的每一個人。”
鬆下幸之助經常對人這麽說：在與對手談判時，也有想放棄的時候，但當他的心裏想到滿身油汙而努力工作著的年輕員工們的時候，他的心裏有一個聲音在喊“我要對他們負責！”有一次，遇上了一個非常能討價還價的對手，當他想在不虧本的情況下成交時，腦海裏立刻浮現出滿身油和汗的職工，他想：“我這一點頭，怎麽能對得起這些拚命工作的職工。”於是，他便將自己的這一想法告訴了對方，對方注視著他，好像從他的臉上讀懂了一種情感，然後微笑著說：“堅持你出的價格的理由有很多，但你講的這個理由把我說服了。就按你說的價格，成交了。”
日本索尼公司前總裁盛田昭夫在他的《日本造》一書中也這樣講過：“所有成功的日本公司的成功之道和它秘不傳人的法寶，既不是什麽理論，也不是什麽計劃和政策，而是人，確切的說是‘愛人’。隻有‘愛人’，才能使你的企業走向成功。日本經理最重要的工作就是發展與員工之間的那種微妙的關係，和員工建立一種情感，把公司建成一個充滿感情、充滿愛的大家庭。”
以人為本，對於任何一個企業管理者來說都是成功的關鍵所在。
善於聆聽員工的心聲
絕大多數管理者都有強烈的自我主張，這種主張一方麵可以幫助你果斷、迅速地解決問題，而另一方麵也會使你極不易傾聽別人的意見，一意孤行，從而導致工作上的失利。
在實際工作中，一個好的建議、有創意的想法往往會給部門帶來意想不到的巨大利益。經常讓員工有反饋意見的機會，是成功的管理者的一個十分明智的做法。要讓自己的下屬清楚地認識到，你不僅允許，而且鼓勵他們提出自己的看法和主張，並且會認真地加以對待。如果你能對不同的意見一直保持寬容的態度，下屬們就能比較自由地提出自己的觀點，或是對別人的看法進行發揮。實際上，一個人由於知識的局限性和看法的片麵性，會忽視很多具體的問題。有些情況也許你並不重視，但它卻可能會對實際工作產生深刻的影響。隻有廣泛地聽取別人的意見、看法，並認真地加以分析，才能避免工作中由於疏漏造成失誤。也隻有這樣，才能鼓勵員工開動腦筋，不斷地思索，積極有效地去完成各自的工作任務。
此外，在日常生活中，注意聆聽員工的心聲是團結員工、調動員工工作積極性最有效的辦法。
一個員工如果失去了幹勁或意誌消沉時，是絕對無法執行上司交給他的任務的。這時，你隻要耐心地聽聽造成這種現狀的原因，就會找出事情的症結，從而得到很好的解決辦法。
對待犯錯誤的員工，好的管理者同樣采用聆聽的辦法，不是一味地去責怪他們，而是給他們解釋的機會。例如遲到，遲到了一兩分鍾是否應該責罵？一年中偶爾遲到一兩次也要教訓嗎？因太太生病或交通問題而遲到的人又該如何處置？要處理這種種不同的情況是很難的，搞不好還會招致不良的後果。
那麽，該怎麽辦呢？給他們解釋的機會。
“你為何這樣？這種事是如何產生的？”從他的回答裏也許你可以獲得解決的辦法。
“因為我忘了撥鬧鍾，所以起得太遲，我以後會小心的。”能夠如此坦白的下屬，就表示他隻是一時疏忽，日後必會改善因此不必過於責備。
“最近老覺得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，順便到醫院去看一下。”若因為這樣的原因而遲到，則已經不是一個簡單的規則問題，而是牽涉到健康的管理了。遇到這種情形，作為上司不僅要查出其身體上的病因，更要注意他的精神困擾，比如是否由於家庭不和睦、感情糾紛、通宵打牌或工作上的煩惱等。隻有明了這些個別的情況之後，你才能夠對症下藥，提出一套處理辦法。
遺憾的是，不是所有的下屬都會告訴你真實的原因，所以不要盡信他們的回答。在你詢問下屬時，他們或悶聲不響，或心神不定，甚至清然歎息著……對這些反應你都要仔細觀察，在觀察中可以猜到真相，然後可以進一步問他是否如此，對方若被你看穿了，就會說：“對！實際上就是如此。”然後將他的困難一一說出。
到了這時，事情就好辦了。你可以和他共謀對策，以他的意見為主，再從旁協助，問題就可迎刃而解了。但是有些管理者因過於相信自己的權威和經驗，對於下屬的過失總是草率診查並妄下處方，其後果是不堪設想的。
與人才保持情感聯絡
沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知，而成為企業的局外人，人才都渴望與公司高層保持一種經常性的交流，能夠在第一時間精確地了解企業經營動向和決策，真正參與到企業經營中來。這就要求企業的內部管理更加開放、透明，要建立順暢的內部溝通渠道，重要的是，形成規範的、有章可循的“以製度管人，而非人管人”的管理製度，增加內部管理的公平性。
當1955年《財富》開始推出“世界500強”排名時，沒人能夠想到，一家零售企業會在2001年和2002年連續兩年排名《財富》雜誌“世界500強”企業榜首，這就是全球零售巨頭沃爾瑪。
從小鎮起家到令世人矚目的零售帝國，這個神話的成功締造有很多方麵的原因，其中，善於和人才進行交流合作可算是一項非常重要的內容。
沃爾瑪公司把信息共享看做是公司力量的新的源泉，它也是“合夥人思想”的重要組成部分。公司經理人員辦公會議經常邀請一些有真正能改進商店經營的想法的人才來和大家分享他的心得，這些做法激勵人才們參與公司的管理，使人才們真正感覺到自己是“合夥人”。例如，公司經常邀請那些能想出節省金錢辦法的人才參加經理會議，從他們的構想中每年可以節約800萬美元左右。
沃爾瑪公司認為，讓所有人才共同掌握公司的業務指標，並讓他們了解業務的進展情況，分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心。它使人才產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。
信息共享是使人才最大限度地做好其本職工作的重要途徑。在任何一個沃爾瑪商店裏，都公布著該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不隻是向經理及其助理們公布，而且向每個人才、計時工和兼職人才公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。山姆·沃爾頓曾說：“當我看到某個部門經理自豪地向我匯報他的各個指標情況，並告訴我他位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什麽比這更令人欣慰的了。如果我們的管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的**灌輸給每一位人才和合夥人，那麽我們就擁有勢不可擋的力量。”
每次股東大會結束後，山姆·沃爾頓都會和他的得力幹將一起邀請所有出席會議的人才(約2500人)到自己的家中舉辦野餐會，在野餐會上與眾多人才聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。通過這種場合，山姆·沃爾頓可以了解到各個商店的經營情況，如果聽到不好的消息，他會在隨後的一兩個星期內視察一下。股東會結束後，被邀請的人才和未參加會議的人才都會看到會議的錄像，並且公司的報紙《沃爾瑪世界》也會刊登關於股東會的詳細報道，讓每個人都有機會了解會議的真實情況。山姆·沃爾頓說：“我們希望這種會議能使我們團結得更緊密，使大家親如一家，為共同的利益而奮鬥。”