在企業發展的過程中，每一個員工都扮演著相應的角色。並且，隻有每一個人都扮演好自己的角色，整個團隊才會生機勃勃，各項工作才能有條不紊，企業才能高效運行。
隨著工作時間的推移，原來的**沒有了，這種厭倦心理會讓員工產生離職的想法。這時候，管理者就有必要用角色理論說服對方，讓他感知自己的價值以及後期即將得到的回報。如此一來，就能幫助員工調整工作狀態，及時喚醒工作**，使其取得新的業績。
每天在員工餐廳，都可以看見索尼董事長盛田昭夫和員工一起吃飯、聊天，這是一直以來他都保持的習慣。顯然，這樣做是為了培養與員工的良好關係，以及提升彼此的合作意識，從而讓大家感知到自己的價值。
有一次，盛田昭夫看見一個員工滿懷心事，鬱鬱寡歡。然後，他主動坐到了這位員工的對麵，與他交談。幾杯酒下肚之後，這個員工開始說話了：“我在東京大學畢業，在沒進入索尼以前，我有一份待遇不錯的工作，那時我早就對索尼崇拜得發狂。我認為，進入索尼是這一生中最明智的選擇；但是，沒想到我現在是在為科長工作，而不是為索尼工作。
“直白地說，這位科長很無能，更遺憾的是，我所有的建議和行動都必須經過科長的同意。並且，我的小發明與改進，科長不但不支持我，不理解我，還說我癩蛤蟆想吃天鵝肉，野心大。這位科長就是索尼的代表，我十分無奈，心灰意冷，難道這就是我想要的索尼嗎？我開始懷疑，進索尼是對還是錯？”
這位員工說的話令盛田昭夫十分驚訝。他在想，這樣的問題公司內部或許還存在，並且不少。領導者應該關心員工的煩惱，理解他們的處境，不能阻礙他們前進。盛田昭夫借此在索尼開始改革人事管理製度。每周，索尼公司會出版一次內部的小報，每個員工都有機會自由地去秘密應聘。他們的上司沒有權利幹涉，並且每兩年換一次他們的工作崗位。對那些精力旺盛的人來說，他們不會被動地接受上司的工作，而是主動地施展才能，從而讓個人價值得到體現。
在索尼公司的這種製度實行後，很多有能力的人都找到了自己滿意的崗位。並且，人力資源部門可以看出那些無能上司的“才能”，避免了庸才領導延誤公司發展。
如果每個公司的管理者都能夠有這種魄力，那麽員工就更容易找到屬於自己的職位，快樂地在適合自己的職位上工作。如此一來，員工內心必然會對公司產生感激之情，他們也會將這種感激之情回報在自己的工作中，更加賣力地為公司做貢獻，絕不會有怨言。
具體來說，想要讓員工感知到自己的價值，讓他們安心工作，以公司為家，就要做到以下幾點：
第一，樹立高端的企業文化。現在的許多企業，也會像政治團體或者是宗教組織那樣，提出一個讓大家共同奮鬥的目標，為他們樹立共同的價值觀，培養他們的敬業精神。這被稱為“企業文化”。樹立高端的企業文化可以讓員工在追求目標的過程中找準自己的定位，感知自己的價值，不斷地追求進步。
第二，用工作激發員工的熱情。工作的意義比單純的物質獎勵更能調動人們的熱情，換一個角度看這個問題，工作的意義也可以說是另一種“福利待遇”。它不同於員工的工資、福利這些待遇，精神待遇更能促進員工自身的增值，也有助於他們意識到自己的價值。
第三，讓員工隨時看到工作的成果。有一位心理學家曾經做過一個實驗，目的是為了證實工作成果對人工作效率的影響。他雇了一名伐木工人，先讓他用一把鋒利的斧頭砍樹。結果，那個伐木工做得又快又好。後來，又讓他用斧頭的背來砍一根木頭，並且幹活的時間照舊，但報酬加倍。但是，沒幹一會兒，伐木工人扔掉斧頭說：“我看不到木片飛出來。”“飛出的木片”即下屬工作的成果，是每位下屬證實自我價值的直接體現。顯然，這一點無法實現，工作的積極性就會大打折扣。
管理心理學啟示
很多領導者認為，員工如何看待自己的工作並不重要，重要的是工作成果和工作效率。並且，員工隻需要完成好領導者布置的任務就可以了。這些領導者總是采用強製或者晉升激勵等老辦法管理團隊。然而，越來越多的事實表明，那樣做並不能取得良好的預期效果。
人隻有相信自己做的事有意義、有價值，才會產生極大的工作驅動力。心理學家馬斯洛在《論管理》一書中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一個企業領導好，就必須懂得讓員工看到自己的價值，滿足其心理預期，從而提升管理效能。