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在打造個人影響力的過程中，一對一谘詢能力特別重要。

一方麵，你可以從一對一的谘詢中積累足夠多的客戶案例，作為你公開分享的素材來源；另一方麵，你的一對一谘詢的定價，會成為一對多產品的一個“價格錨”。

最重要的一點是，通過一對一谘詢，你可以快速地訓練自己幫別人解決問題的能力。

我自己作為一對一谘詢顧問，幫助超過200位高管解決過他們的問題，但同時我也谘詢過超過50位各行各業的顧問來解決我自己的戰略、營銷、管理方麵的問題。

一個優秀的顧問，應該具備以下3點能力：

1．篩選+找到合適的客戶；

2．快速診斷問題；

3．分享真實案例+提供靠譜的解決路徑。

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谘詢顧問的難點是，在給出解決方案後，做不做靠的是客戶。

撇開有些谘詢顧問不靠譜，給的方案不能落地的情況，很多人谘詢之後又花了錢卻沒出結果，是因為他們沒有采取行動。

而一個真正厲害的谘詢顧問，一定會去篩選自己的客戶。為什麽呢？

用價格篩選，一方麵可以篩選出那些有實力的客戶，另一方麵也可以篩選出那些行動意願強的客戶。這樣的話，你的方案更容易落地出結果。

如果你是一個好的顧問，你碰到了差勁的客戶一樣沒有結果。要激發客戶行動的意願也不是不行，但是一般來說比較難做到，所以更好的方法就是篩選出那些兩點兼有的人。

我有一個朋友是做流量轉化的谘詢顧問，他的方法很簡單，就是在他剛到某個城市的第一周，會每天請當地的朋友幫他組7個飯局，一周7天一共能見到70位創業者。

在飯局上他並不會推銷自己，相反，他隻會講一下自己的案例，吸引一些潛在的客戶。他在不缺客戶的情況下去做這件事，其實是為了吸引更多的潛在客戶，然後才有機會篩選出更合適的客戶。

好的客戶不是被激發出來的，而是被篩選出來的。

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快速診斷問題的背後是對客戶的洞察。

很多時候客戶對你描述的一個表麵問題，並不是真正卡住他們的地方。比如，一個人焦慮，其實往往是因為他想要的太多，能力又不夠。

再比如，很多創業者麵臨的流量問題，其實根本不是流量的問題，而是轉化率的問題。因為產品本身不夠好，轉化率不夠高，所以沒有辦法花錢去買流量，投放越多，虧得就越多。但是，如果你的產品足夠好，轉化率高，你花多少錢去買流量，你都是賺錢的。

對於客戶的洞察這件事，是可以訓練的。我們多問一問自己：“這件事背後的原因是什麽？”

比如，在親密關係裏麵，男生需要的是認可，女生需要的是關心。

比如，我們看到超市的一個東西價格是19.9元，其實，這背後就是價格對於客戶購買心理的影響，我們會覺得19.9元是不到20元。

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好的顧問一定有大量的案例，同時有靠譜的落地方法。

很多創業公司喜歡招聘大公司的總監，為什麽呢？就是因為大公司的總監有能完整地搭建一套體係的經驗，這往往是快速成長期的小公司最需要的東西。

其實，一個顧問的功力還體現在他見過和了解過多少種不同的做法。這裏有一個很重要的基本功就是案例的積累，一方麵是他看過和分析過多少別人的案例，另一方麵就是他自己操盤和實踐過的案例。

好的谘詢顧問特別擅長從一個個的案例中總結出一個通用的框架。

比如，通用電氣的管理顧問拉姆·查蘭博士就把他對通用電氣幾十萬名員工管理、人才培養的理解，總結成了一個通用的領導力的模型，寫成了一本書《領導梯隊》。

從個人貢獻者到一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官，他把領導力發展的核心階段分成了6個層級，每一層級有不同的領導力的職責。比如，個人貢獻者，核心的職責有3條：一是做計劃，二是激勵，三是為結果負責。部門總監要負責的是確保基層管理者的履職，以及組織文化的建設，還有資源的調配等。

我們的方法論，一方麵可以來自一些經典的管理學和領導力的著作，另一方麵來自我們對案例的總結。

小結

篩選合適的客戶，快速診斷問題，結合案例給出可落地的方法論。

這是一個優秀的谘詢顧問必備的3項能力。你幫客戶解決問題的能力越強，你的收入就會越高。