1996年是我國曆史上梅雨最長的年份之一，足足下了四十多天，也因此我國爆發了百年不遇的洪水，“祖國山河一片洪”，一個夏天的氣溫都沒有超過33℃，一向號稱“靠天吃飯”的空調業儼然成了最大的受害者，被稱為空調企業的“生死年”。這段時期，中國企業開始與國外的企業相對抗，麵對外國兵團雄厚的財力與技術優勢，中國企業浴血奮戰。國內產業進一步集中化，小生產商被淘汰，大生產商開始了瓜分市場份額的爭奪，開始大打排位戰。對於國內廠商的暗中較勁與國外品牌的強大實力，大大小小的企業都在想辦法找對策，於是，一場“價格血戰”的大幕就此拉開，格力經營層的人看在眼裏，急在心裏，久經沙場的董明珠也聞到了那血腥的味道。
許多商家都一致選擇了“置之死地而後生”的降價策略，率先發難的是科龍空調，一款空調從6400元降到了5800元，又從5800元降到了5600元、5000元，最後轟隆一聲降到了4280元!在當時引起的轟動是可想而知的。一時間，大大小小的企業紛紛跟進，高呼“讓利不讓市場”，把價格成千成千地往下降，價格戰打到了“死亡之穀”。此時外界有經銷商揚言：“除非馬上降價，不然格力今年就死定了。”
會議上，某領導有些無奈地說：“現在各大品牌中小企業都在降價，我們不降價在市場上很是吃虧，也很有可能失去某些市場。但是如果我們降價了，對企業也並不是完全沒有好處的，薄利多銷嘛!或者說先搶占市場再說。”這時，董明珠站了起來說：“我堅決反對降價!很多企業都是打價格戰而倒閉的，在與競爭對手血拚的過程中，自傷元氣。格力要獲得發展，就必須盈利，必須有錢來搞研究搞改革，而不是去降低產品質量來迎合市場的需求。產品是企業參與市場競爭最基本的競爭策略。價格不是影響消費者的唯一要素。一個產品應該定什麽樣的價格，是以消費者認為你的產品值多少錢，他是否可以承受並消費得起你的產品為標準的。消費者在市場上購買產品，最基本的目的是為了獲得產品所提供的實際利益和效用，即產品的核心。一種產品能否被消費者所接受，更重要的是取決於該產品是否給消費者帶來實際的利益，使其需求得到滿足。誰能夠更好更快地設計、製造出適合消費者需求的產品，誰就擁有更大的營銷競爭力。以降價來迎合市場，質量就難以保證，最終，產品會不受歡迎，並退出市場，在這個時候，避開風頭讓出一部分市場，降低一點市場份額，以退求進，少賣總比虧本賣好。”
董明珠提出“淡季返利”的解決方案，依據經銷商淡季投入資金數量，給予相應利益返還。這樣，把“錢——貨”關係變成“錢——利”關係，拿出一個億的利潤，一次性給那些經銷商們作為補償。同時將緊俏空調品種平均分配，避免大經銷商壟斷貨源，擾亂市場。還推出了空調機身份證，使每台空調在營銷部都有備案。
1996年的統計表一出來，格力的銷售增幅竟達到17%，而且這一數據是發生在1996年的涼夏。也正是這一年，格力憑借著97萬台的銷量第一次超過了春蘭，其中櫃式空調增幅130%，格力一下子成為全國最大的櫃機空調生產廠商。格力在空調類的產品中位居“全國市場占有率”“產品質量評價”和“售後服務質量評價”三項第一。市場證明格力“讓市場不讓利潤”的策略是明智的，而董明珠在價格大戰時，保持冷靜的頭腦與大將的風度更是難能可貴的。董明珠再一次受到了公司的嘉獎，正式接任“珠海格力電器股份有限公司銷售公司經理”的位置。
1996年的中國空調爭奪戰落下了帷幕，其博弈的激烈可以用“刀光劍影”來形容，但這一切不過是露出海麵的冰山一角，潛藏於水麵下的，是中國整個家電業無序競爭的體製以及還未成熟的市場機製。正當公司上下為格力渡過難關而舒一口氣時，董明珠卻開始了新一輪的總結，思考著市場更深層的一些東西。此一役，董明珠發現現在公司的整個團隊在遇到困難的時候還不能達到齊心協力的要求，業務員普遍地還不足以抵擋一麵。因此，董明珠心裏一直都在提醒自己，整肅營銷隊伍已經刻不容緩。
1994年底，她接手格力電器時，實際年銷售額才4個億左右，但至2012年，格力已經實現1000億的銷售額，在世界上連續8年銷量排在第一。如果說堅持是銷售員從事銷售的不竭動力的話，那麽企圖心就是拉高銷售員格局的杠杆。因為企圖心，董明珠幹著基層銷售員的活，卻想著總經理想的事。1992年秋天，她與當時的格力電器總經理朱江洪的一席話，讓她被委以重任。正因為有企圖心，即使是睡覺、打盹時也在想著各種營銷絕招，許多營銷絕招就這樣誕生的。隨著把格力帶向一個又一個高峰，她的職務也從基層銷售員，一步步邁向經營部部長、營銷副總、總裁、董事長。