商場有句老話“隔行不做”。多元化做不好往往有規模沒利潤，而在激烈的競爭環境中，很多企業在發展中迷失了自我，沒有專注、堅持自己所擅長的業務，我國近年來多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的房地產業、電腦業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
董明珠憑借格力單一的空調產品叱吒家電市場，專注成就了自己“掌握核心科技”，讓格力從1991年產值不到2000萬的小廠到2014年成長為年銷售額達1400億元、擁有國內外八大生產基地的跨國企業，格力空調遠銷全球200多個國家和地區，全球空調用戶超過1.7億，將“中國創造”的科技成果帶向全球的國際化大企業。
董明珠堅持專業化經營戰略的主要原因是空調市場具有廣泛的發展前景。在我國，電冰箱、電視機、洗衣機等家電產品在20世紀80年代已經進入中國普通家庭，但空調市場的發育卻相對滯後，受到各種因素的製約。20世紀90年代，空調行業開始進入成長時期，市場需求迅猛增長，據有關資料統計，1985年我國居民對空調的需求僅為8萬多台，1995年城鎮居民對空調的需求增加了33.4倍，達到270萬台。1997年，全國空調器工業銷售量提高了2.15倍，達到851.02萬台。2000年年初，全國居民空調器的擁有率是16.29%。仍具有極大的發展空間。這一切為格力集團的專業化經營戰略提供了良好的機遇。
企業的經營方向需要隨著市場的變化進行調整，在確定企業經營方向的基礎上，企業還要考慮一定時期內的產品經營結構，要根據市場需求變化的趨勢，認真分析各種產品的生命周期，決定經營品種的對象範圍。企業的經營方向是營銷戰略的根本性問題。一個企業如果沒有正確的經營方向，就難免發生營銷戰略上的失誤。董明珠開發產品的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需求，同時根據未來市場發展趨勢創造市場。在適應市場需求方麵，格力先後開發出製冷效果最好的空調王；噪音最低的冷靜王；最便宜的三匹窗機。在創造市場方麵，格力先後開發出適用於酒吧飯店用的燈箱櫃式空調；適用於三室一廳的家用燈箱櫃機；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等。這些富有鮮明而獨特特色的產品開發，形成了較為完整的產品體係，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。
董明珠在中國家電企業中，始終堅持自己的經營特色，堅持專業化的經營方針，將空調作為自己的主營業務，成為家電企業的成功範例。其實，董明珠也麵臨過多元化的**和別人的勸解：“做空調多辛苦，一台才賺幾百塊錢，做房地產或者股票，一夜就賺多少億。”但董明珠覺得，製造業的核心競爭力還是體現在產品上，在空調領域也還有很多事情能做。很多傳統的實業家沒想明白這個問題，把心思轉移到其他領域，賺Easy Money卻讓他們分散了精力，反而弄砸了。其實實業對中國很重要，中國也始終需要一批優秀的實業家。現在做實業要耐得住寂寞。
選專業化最大的風險是當產品質量不能保證的時候，當消費者離企業而去的時候，那企業就隻有死路一條。不過也正恰恰因為這點，給了董明珠一條出路，就是勇往直前，要做消費者最滿意的產品，所以才贏得了市場。董明珠對專業化、多元化進行評估之後，最終選擇自我挑戰的一條道路，就是堅持走專業化道路。
在技術上堅持專業化的董明珠，在管理上也同樣堅持走專業化道路。1995年，“出精品、創品牌、上規模，創世界一流水平”的質量整治活動在格力開展，為了控製產品質量，董明珠成立了篩選分廠，對所有進廠零部件進行檢測，堅決杜絕不合格的零部件，保障產品質量。出台“總經理12條禁令”等規定，凡是違反其中一條就勸退，“不能拿消費者做實驗”。格力人堅信“一台空調就是一個廣告”的理念。當年，格力空調的銷量全國第一，而“格力水準，行業標準”也成為業內的共識。
在空調界，董明珠致力於將格力打造成專業的空調製造商形象。一直以來，以其穩健低調的作風，在紛繁複雜的業界顯得有點與眾不同。董明珠在接受記者采訪時，用八個字來定義一個成熟的企業：少說空話，多幹實事。她認為，專業化道路造就了格力品牌，而一個企業要持續發展，冷靜麵對市場是最為重要的。在董明珠看來，隻有倒閉的企業，從來沒有倒閉的行業。所以，董明珠的目的就是致力於讓格力成為全球空調業界的領導者，為此會不斷技術升級，生產出新的產品。
企業要有專業化的產品或服務提供給社會是現代社會經濟運行的一個突出特點，企業作為社會經濟運行中的微觀經濟組織，如果沒有一定的專業化特點就難以被社會所接受，這已經為幾十年來國內外的企業存亡變化所證明。因此，企業必須形成自身所特有的、適應市場需求的產品或服務，並長期保有一定的市場份額，企業才能得以生存。如果當年董明珠沒有將格力高度專業化，而是受到諸多**，立場不堅定，那麽現在格力很難在空調品類上做到這麽大的成就，更不可能成為全球空調業的龍頭企業。