在中國，以格力電器為代表的家電企業經過摸索，逐步走出了一條符合中國路徑，同時兼具世界視野的製造之路。格力電器不僅為整個製造業樹立了榜樣，也將成為中國製造業轉型的中流砥柱。
在董明珠看來，格力的成功很大程度上源於對“笨方法”的執著，即堅持技術創新。這是需要經濟成本和時間成本的，多年的投入未必會開花，大量的資金未必有結果，但這又是世界製造業發展的“常識”。
或許很多人說，董明珠不是搞技術出身的，她不懂空調技術。這句話隻說對了一半，其實董明珠格外重視“技術係統性”和“技術戰略性”。格力與另一家空調企業圍繞一件小小的空調氣流擋板打起了專利官司，董明珠持續告對方侵權。記者就這個問題請教她，她回答說，空調的氣流擋板隻是一個實用專利技術，但是卻是格力“專利池”的組成部分，格力要在全球拓展，必須建立起自己的“專利資源池”，因此必須寸土必爭。
董明珠確實不直接搞科研，但是她對全球空調產業的技術發展趨勢十分清楚，或許董明珠永遠成不了科學家，但是她深諳科技戰略，這是許多人並不了解的董明珠。
如今的格力，在董明珠的一手建設下總共擁有6個研究院，8000多名科研人才。為了不斷提高自主技術的創新能力，格力對技術研發不惜投入巨資，並大力營造尊重知識和人才的科研環境，這相較於國內有些企業花費上百億元去買國外淘汰技術和品牌虛名，顯得更加難能可貴!
為了實現“全員創新”，格力還在企業內部實行全員培養、全員激勵。格力每年評選科技進步獎，重獎科技人才；常年開展全員參與的合理化建議活動，每個員工都可以就技術創新、工藝改進等提出建議，被公司采用的可獲得不同金額的獎勵。這些合理化建議不一定完全“合理”，也不都是“很大”的創新，絕大部分都是“一丁點”的改進，比如“發現一個螺釘沒有太大作用可以取消，或者螺絲長了可以截短，都可以獲得獎勵”。良好的發展平台，使得每個員工將創新意識、不斷提高質量的意識融入心中，營造了良好的創新氛圍。
人才是一個企業賴以發展的智力支持，也是創新的主體。因此，在董明珠看來，創新與企業成長其實是一個良性循環。
回顧格力十年的發展曆程，可以體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕隻落後一點點，都將意味著逐漸死亡。
作為中國知名企業，華為集團也是中國企業中少數幾個在創立之初就重視創新的企業。作為華為的創始人，任正非一直將產品創新看做是企業的靈魂，是使企業產生核心競爭力和保持企業核心競爭優勢的至關重要的因素。所以他不惜在技術研發上投入大筆資金，甚至將“按銷售額的10%撥付研發經費”寫進了1998年出台的《華為基本法》，為的就是在一定利潤水平上追求企業成長最大化，即：“我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麽成為領先者，要麽被淘汰，沒有第三條路可走。”
華為2004年開始做手機，到2008年，有了超過2000人的手機研發隊伍，研發投入已超過國內任何一家手機公司。
多少年來，華為始終堅守自己的原則，沒有被其他諸如房地產等行業的高利潤所**，敢於把全部雞蛋放在一個籃子裏，將做代理商賺得的錢全部投入到研發上，以強大膽略和氣魄，走自主研發、技術自立之路，並且堅持將不低於銷售收入10%的費用投入到研發中去。
華為2014年實現銷售收入近3000億，研發投入約400億，為銷售收入的13.3%，這可能是一些較大規模企業的年產值，這也可能是一些經濟發達省份全部民營企業研發投入的總和。這樣大規模的研發投入，必將會有大的回報，也就奠定了華為快速發展的基礎，成為華為快速發展的內在動力，使之成為國內電子信息行業無與倫比的龍頭老大。
有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。任何一家企業，若是一直不思進取，總想跟在別人的後麵撿漏，長期下去，這個企業也就隻能處於這個行業的三流水準，甚至更低，那麽公司又該如何進行有效的發展？