說起格力，總少不了提到董明珠。格力電器從一個年產量隻有兩萬台的小工廠發展成今天中國空調業的“隱形冠軍”，這其中始終貫穿著董明珠“正和博弈”的經營哲學。“我們都在尋找共同的遊戲規則，期待正和博弈——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，並非統一天下，而是和所有人一起走下去。”
2006年3月《對話》欄目中的一段訪談中，董明珠在回顧撤出國美時說：“因為我覺得當時發生這件事來說並不是因為我們的變化而發生這樣的衝突，應該是國美自己自身製造了這樣一個現象。我們認為對格力來講，堅持廠商之間合作有一個平台，那麽這個平台最重要的就是消費者。第二，我覺得互相的利益是最重要的。如果沒有這兩個前提的話，這種合作是不可能成功的，所以我覺得我們應該沒有選擇錯。”這個時候，主持人問董明珠說：“那國美和格力的矛盾還有調和的餘地嗎？還有可能再合作嗎？”董明珠回答：“我認為是觀念的衝突，究竟是走大賣場還是走專賣店，實際上我覺得都不是絕對的。總結一條，如果我們能達成共識，我們把消費者的利益擺在一起，如果把對方的利益考慮更多點兒，我認為這個合作就可以開始，如果沒有這一點，就沒有這個合作的前提。”
董明珠經營格力希望能達到廠商、經銷商、消費者多贏的格局，董明珠的經營觀念被人總結為“正和博弈”。董明珠作為廠商，她非常愛護格力的上遊供應商、下遊生產商、終端消費者，認為損害了任何一方都是不妥當的。以前，區域性銷售公司成立以後，第一年很好，但是不久，董明珠就發現了一個很大的問題，由於區域性的壟斷，導致了銷售公司出現暴利的現象。董明珠想，銷售公司暴利了，底下的經銷商就辛苦，賺不到錢。而格力成立公司的目的並不是為了幾個人賺錢，而是為了所有的經銷商能夠賺錢。之後，董明珠采取調整措施，管理越來越規範，最後達到多贏的格局。正是因為相信“共贏”是長遠發展的基礎，十五年來，格力以自身的經營思路、企業精神、營銷手段，創造出良好的經營業績，創造出格力模式的市場奇跡，用事實證明格力渠道是一條適合中國國情、適合格力的道路。
董明珠的“正和博弈”讓人不禁想起愛國者集團總裁馮軍的“六贏”觀點，馮軍的“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益的滿足與發展的機會。馮軍曾多次說：“在華旗，做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發生矛盾的事情，都不做。這聽起來好像效率低了，但這樣做有積累效應，隻要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔會比較累，但這樣壘不會有風險，中國是地震的多發區，大廈經常毀於頃刻。”
正和博弈首先要做的事情就是尋找誌同道合者。“企業與企業之間，能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識，而這個共識的存在是需要前提的，比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同，如果經營理念和價值觀都不同，那就很難談得上合作。”在董明珠的觀念裏，如果是為了去賺錢而做一件事，那這種人不是她的合作夥伴，為了做一件事再賺錢，這樣的人才是她要選擇的對象。憑著這一原則，董明珠在剛剛上任經營部部長的時候，就敢於將傲慢的大經銷商“炒魷魚”。她要求所有經銷商必須先付款後發貨，開創了空調企業沒有一分呆賬的先例。
一旦認清了“誰是我們的朋友，誰不是我們的朋友”，就要實現正和。按董明珠的說法就是：“大家都應該像維護自己的利益一樣來維護對方的利益。”在董明珠的心目中，格力空調營銷模式的選擇必須要達成兩個統一：一是公司的發展目標與經銷商的發展目標一致；二是廠、商之間的利益與消費者的利益一致。廠、商之間沒有共同的發展目標，不是為了向社會提供最好的產品和服務的，不可能走到一起；而廠、商之間都隻是將自身利益視作最高利益，無視消費者利益的，也無法結成營銷同盟。
隻有長期的、全局性的利益才能滿足持久、長遠的發展利益；隻有滿足消費者根本利益才能在市場上立於不敗之地。格力電器大規模實施品牌專營店的這幾年時間內，市場眾說紛紜。實質上，格力電器曆史上所有涉及營銷方式重大調整的，無一不是製造商與經銷商在戰略層麵和根本利益上發生衝突的結果，而銷售渠道本身就是市場行為。換而言之，這是格力空調所期望的市場公共利益與損人利己的個人利益的嚴重衝突帶來的變化。無論是中國的傳統文化還是西方文明在利益的問題上都有一個明確的思想，那就是不取不義之財，這就是格力空調選擇營銷同盟的價值標尺。“這不是營銷方式的問題，是搞營銷的商人背棄了我們盟約的問題。”
經過10年的盤點對比，經銷商們跟在董明珠後邊經過了“不把所有雞蛋放進一個籃子”到“把雞蛋放進一個金籃子”的逐步揚棄過程，理性地選擇了以專賣的形式經營格力空調，並以連鎖方式擴大經營做大蛋糕。因此，格力的盈利模式被經銷商定義為“隻有經銷格力賺錢，才能長治久安”。