在企業的發展過程中，如何管理員工，使員工的工作績效與公司的戰略目標和業績保持一致？董明珠認為，公正、公平、客觀的績效考核發揮著很大的作用。它能激勵員工的工作熱情，並使員工與企業共同發展壯大。
在企業內部，本著以人為本的理念，董明珠加強了製度建設，力求做到人人平等。比如，一方麵，格力打通了崗位上升的通道，形成了一線員工培訓發展“四部曲”。從社會人到合格一線員工，從一線員工成長為技能工，由技能工成長為中級技能工，再成長到高級技能工；另一方麵，董明珠也建立了“能者上，庸者下”的內部提升機製和明確的激勵獎罰機製。
為充分發揮技術人員、知識分子的才能，董明珠竭盡全力，創造了一個非常良好的工作、生活環境。在硬件方麵企業有先進的科研實驗設備，在管理方麵公司一向強調“以人為本”，創造了尊重知識、尊重人才的良好企業文化氛圍，建立了科技進步獎勵機製，對有突出貢獻的科技人員予以重獎。董明珠曾明確表態對勤奮、實幹、有成就的人才將永遠提供上升的通道。
格力集團的績效管理是不斷發掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現企業價值，同時它也為公司的發展壯大提供了保障。格力集團的績效管理包括了員工的分層分類、評估內容和方式選擇及考核結果分布和應用等各方麵，充分保證了績效管理的有效性，這對其他公司有不少的借鑒意義。
對於格力公司而言，公平，是實現獎懲製度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力來獲得獎勵的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的獎勵一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麽員工對於獎懲製度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留住員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益；企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。
通用公司首席執行官韋爾奇指出：“我們把員工分成三類：前麵最好的20%，中間業績良好的70%和最後麵的10%。”在通用公司裏，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤，最好的20%和中間的70%並不是一成不變的。韋爾奇說：“依照我們的經驗，最後的那10%往往不會有什麽變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最後的10%，而且每年都要清除這些人，隻有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”
這就是傑克·韋爾奇的“末位淘汰製”，也叫做“活力曲線”，這是傑克·韋爾奇建立的考核體係，在幾年之內就使通用電氣“起死回生”。這種考核體係非常嚴厲，但是可以從另一個方麵來看，那就是考核排名前列的員工每年甚至半年一次就會得到豐厚的獎金。
無獨有偶，著名的玫琳凱公司也建立過一套完整的獎勵製度，該公司每年用於獎勵員工的獎金總額高達3800萬美元，玫琳凱公司規定：當美容顧問的訂單達到一定的數量時，就可以享受公司給予的服務費。比如，如果訂單金額在800—1200美元之間，就會給13％左右的服務費；1800美元以上就會得到20％的服務費；如果員工賣出一定的產品就會得到一條緞帶；業績達到一定標準的員工，會得到特別設計的別針……同時，玫琳凱每年都會給業績優秀的員工海外旅遊的機會，受到獎勵的員工可以帶著自己的家屬一同去旅遊。當然，除了這些獎勵，公司還獎勵員工名車、競賽獎金等，這很好地激勵了員工不斷開拓市場。
良好的績效考核體係可以提高員工的工作積極性，並在內部有良性的積極競爭。員工的工作質量和數量提升，會為企業帶來更大的收益，發給員工更多的獎金是再正常不過的事情。所以，專業的績效考核體係對於企業和員工來說是“雙贏”的選擇。
並且，績效考核也是員工培訓的依據，知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。