不止從何時起，拖欠貨款成為了中國零售批發行業普遍存在的現象。很多商家無不搖頭，都感歎拖欠貨款是100年都解決不了的企業問題。
可是董明珠卻並不信這個邪，她的做法很簡單，也很霸道：凡拖欠貨款的經銷商一律停止發貨，補足欠款後，先交錢再提貨。這下捅了馬蜂窩——當時中國哪有這樣做生意的？麵對輿論的質疑，董明珠振振有詞：“就算別人都這樣，我格力也偏偏不。”
不要以為董明珠固執己見，她不過是在堅持一個正確而又合理的決策。可能會有人認為，中國的行業規則就是這個樣子，沒有經銷商先付款後拿貨的道理。這雖然是行業規則，但規則不一定就是合理的，至於是否正確，就更難說了。
格力剛起步時，給了業務員很大的靈活度，他們常年在外，工作完全靠自覺，具體幹什麽公司也不過問。其實，不隻是格力，這也是很多管理不規範的企業所共存的現象。這種現象所導致的後果就是，業務員由於沒有任何約束，在利益的驅動下，他們甚至會“兼賣”競爭對手的產品。自己公司的業務員，卻在同時賣著競爭對手的產品，這是任何公司都難以容忍的。這不但損害了公司的經濟利益，也嚴重影響著公司的聲譽。而且，這些業務員由於沒有約束，隻要經銷商和他們關係好，就能夠不拿錢先提貨，以至於公司貨發出去了，款卻總是不能及時結清。
對這些情況了如指掌的董明珠下了命令：清理、關閉全國各地格力電器庫存房，所有賬務對清，業務員手中的所有欠款也必須限期追回。
董明珠亮出了她的底牌：我能做到江蘇、安徽兩省沒有應收款，你們也必須做到!
嚴厲的紀律才能訓練出有戰鬥力的隊伍。董明珠的製度雖然讓業務員的日子沒以前那麽好過了，但格力的日子卻好過了。格力由於沒有欠款，而且還能夠從經銷商手中預收貨款，於是它一直處於一種奇怪的“沒有銀行借款的高負債”狀態，在高負債伴隨著高風險的觀點麵前，我們發現，格力用它自己的方式避免了這種可能的風險，它一直在穩步健康地發展著。
董明珠的想法在當時來說可謂是絕對精明。對付陳年舊賬，董明珠“快刀斬亂麻”，用非常短的時間就解決了這個當時困擾著無數公司的難題。
不過，雖然格力在內銷過程中一直宣揚從未出現過一分錢的應收款，但事情從來就不是絕對的。當格力拓展海外市場時，它也必須麵對欠款的問題。幸運的是，董明珠雖然倔強強硬，但卻並非不懂得變通。而且，她的變通不是妥協，而是尋找更好的解決問題的辦法。
2005年，盡管海外銷售收入比例繼續提高，應收賬款占收入的比例卻反其道而行之，而2006年上半年這種背離就更加明顯。格力電器在半年報中如此陳述，“本報告期出口收入較上年同期增長7667%，出口收入達3984億元，而應收賬款較上年同期下降3%，這主要是公司調整出口流程以後收款周期大幅縮短所致”。
雖然董明珠一再強調不會向銀行借款，格力的財務報表卻證明了她並不是墨守成規的人。如果我們留意就會發現，2005年年末格力電器存在著105億元的短期借款。合並報表的短期借款更是達到376億元。對此，格力電器的解釋是，“本公司短期借款比上年增長2282%，主要是本公司針對外匯市場情況，從理財角度出發，以信用額度的方式從銀行獲得1300萬美元貸款以支付外匯支出”。
從金額我們可以判斷，格力電器105億的短期借款就是這1300萬美元。在人民幣匯率緩慢上升且仍存在較大升值壓力的情況下，借外債顯然是一個明智的舉措。不過，格力電器並不準備做投機生意，2006年上半年末格力電器已經還清了短期借款。
當初董明珠堅持“先付款後發貨”，一是為了公司的長遠利益，二也是不想讓自己踏入要債的泥潭。當時她不過是一個業務員，絕不會想到這種付款方式會讓格力在後來的發展過程中獲得大量充足的現金流。俗話說“他人栽樹我乘涼”，董明珠卻是自己栽下了樹，自己還能夠乘涼。
不付款不發貨，是董明珠定下的遊戲規則。很多人認為格力的成功，這種先收貨款的方式占了很大一部分原因，還有一個更重要的原因就是格力的營銷模式。董明珠對這種看法並不以為然，麵對越來越多空調廠家對格力營銷模式的模仿，她一針見血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超過格力。格力成功的原因不在於模式，而在於它的創新思想。格力現在的模式以前適用，以後不見得適用。
“他們可以學走我的模式，但學不走我的思想。”霸氣的董明珠曾在一次采訪中不經意地又流露出了她的傲氣。