既然您跟隨我的步驟至此，您可能也已經猜到這一點：隻有當您已經做出準備，時不時地放棄輕車熟路，您的世界才能夠有所變化。接下來的幾頁有一張行程表，一共有7條康莊大道，都將帶您通往更為寧靜的生活。
建議1：換個視角
從別人的視角來看這個世界
設想一下，您在越南度假。在一次徒步旅行中，您沒能跟上您的旅行團，而且在高原上迷了路。幸運的是，兩天後，您碰到了幾個當地人，在您被渴死之前救了您，還把您帶回了他們的村子裏。在那裏，您腦海中或許自然而然地就會產生如下問題：“這裏有什麽習俗？”“我該如何和這裏的人相處”“還有什麽在等著我呢”“他們想讓我幹嗎？”極有可能一些行為會讓您大吃一驚，還有一些讓您敬而遠之。而您並不會因此而惱怒，反而會說：這些人隻是想法與我不一樣罷了，他們的世界就是如此運轉的。
如果您搬進了一座新的小區，或者是入職了另外一家新公司的崗位，其他前提基本上不會發生什麽變化。您進入的是一個新的世界，在這個世界裏，您無從得知這裏的遊戲規則又與您之前所處的世界規則有多少重疊。還不錯的是，這裏的差異不會像生活在越南的小村莊裏那樣巨大，但還是會有差異存在。我們最大的錯誤便是認為，這裏的一切都會像我們之前所習慣的一樣，而且這裏看起來確實一切都如從前一樣。這裏可沒有異域風情的景色，使得我們想起來我們可曾身處過一個遙遠的世界。大多數人在一家新的公司工作個幾周後就會斷言（往往是字麵意思）：“這是一個完全不同的世界”——盡管之後他們會對行業與公司規模一直忠心耿耿。哪個部門重要，什麽行為才算是得體，同事之間如何相處，這些事情都保不齊會讓人大吃一驚。在某家公司裏被視為“正常的”，在另一家公司可能完全不是那回事，但也可能同樣被視為完全“正常的”。
在單獨與他人打交道時，我們也反複地體會到，每個人對於“正常”“正確”還有“普遍”的看法是很不一樣的。這在親密關係中也同樣適用，在這種關係裏，人們總認為自己十分了解對方。例如我，很長一段時間都在納悶兒，為什麽我的丈夫從來不送花給我呢。當我有一次提起這件事時才知道，原來，在他的家庭裏，鮮花是在爭吵後祈求和解的典型信號，他們在爭吵後通過送花來說“抱歉”。他的觀念即：沒有爭吵，何來鮮花？但在我的家庭裏這就恰好相反了，鮮花隻是帶著一種感激的姿態，沒有任何惡意的禮物。自從我的丈夫知道了這件事，而且意識到我是多麽喜歡鮮花後，美好的事情時不時就會降臨在我的身上——他送花給我！假若當初我沒有問他為什麽，我可能時至今日仍舊對他的表現抱以誤解。
每個人看待世界的方式都如我們一樣？大錯特錯
我們所認定為正常的事情與我們所認定的“真相”說到底其實就是我們自己個人認知與解讀的產物，這樣的解讀是由我們的性格、成長印記、經曆還有信念來共同決定的。例如，有些人覺得，“這個世界真是糟透了！”，生而為人，再怎麽小心也不為過，這種態度和那些帶有積極人生觀的樂天派態度一樣都能夠得到實例印證。即使是對新聞報紙或者社交媒體的選擇都能產生對應的影響。我們的態度影響我們的認知，而我們選擇性的認知又會反過來對我們的態度產生影響。我們眼裏隻有我們關注的那些東西，而我們卻因此忽略了太多！不僅如此，我們的態度還鞭策著我們的行為，而我們的行為反過來又幹涉其他人對我們做出反應的方式。
其實在日常生活中我們就能觀察到一些例子，很好地展現了人與人之間的世界觀能夠多麽不一樣。無論是在烘焙房還是紡織品店裏，都有著許許多多平凡的售貨員在裏麵工作著，但他們其中有少數非常不友好的，還有幾個極其親切和細心的。這些不太友好的幾乎不會問候客戶，他們隻會解釋必要的東西，早在上午剛上班的時候就等著下班了。而後者對顧客十分親切，對顧客的訴求十分上心，在顧客谘詢問題的時候他們會不遺餘力地去解答。我對此非常肯定：對於他們的自我認知，第一類人眼裏隻有愛找麻煩的客戶，而第二類人眼裏的客戶都是和藹可親的……在第一類人的世界裏，銷售被視為一件很可怕的事情，但在第二類人的世界裏，這卻是一份美差。這樣看來長襪子皮皮（Pippi Lngstrump）的話還是十分有道理的：我們自己為自己創造自己所喜愛的世界。
每個人都生活在自己的世界裏
在哲學的範疇裏，認知構建主義者懷疑客觀現實的存在性，並且強調每個人會對自己的個人世界做出（“構建出”）詮釋。他們的主要代表人物是逝於2007年的保羅·瓦茲拉威克（Paul Watzlawick），他有著眾多成名作，比如《不幸福人生指南》和《真實到底有多真？》。假如他是對的，我們在一定程度上都生活在自己的世界裏麵，那麽我們在對他人做出判斷以及要求他人進行改變之前應當更加謹慎。那些對我們而言毫無疑問十分重要和正確的事情，對於別人來說可能遠不是那樣。請您回想一下上一章節中提到的馬克斯和茱莉亞，他們屬於兩個世代，來自兩個有著不同價值觀的原生家庭，他們還有著截然不同的經曆視野——如果他們在工作日常中的意見和看法能夠和諧統一，那就真是天下奇聞了。讓我們認識到這一點，並且嚐試著來站在別人的角度去看待這個世界！對此您可能會提出以下這些問題：
1.對方來自一個什麽樣的世界？
2. TA的哪些經曆可能與你迥然不同？
3. TA的所作所為透露了TA的哪些動機、價值觀和需求？
4.這些行為能夠為TA帶來哪些好處？
由此可見，人們一般都會對自己的行為以及行為方式有著充分的理由，否則他們不會采取任何行為。在他們自己的認知體係裏，他們的種種行為是完全合理的。在我們指責他們任何意圖之前，我們最好還是先去了解一下他們的理由和觀點。那這樣我們就能好好討論下一個策略了。（人們對他們自己的行為有著充分理由）
建議2：施了魔法的問題
“是什麽讓你……？”而不是“你怎麽能夠這樣做？！”
一對姐妹因為搶一隻橙子而發生爭執。在幾個來回之後，媽媽拿著一把刀把橙子一分為二，兩姐妹一人半邊。但事實上兩人對此都不滿意：其中一個把半邊橙子給榨幹，喝了果汁，再扔掉果皮。另外一個想烤蛋糕，把橙子皮給剝了，但果肉沒有什麽作用。若是有誰去關心一下這兩姐妹需要橙子的理由，這個問題就能找到一個雙贏的方案。但是沒有人去問為什麽，真的很可惜！
這個故事一般認為是出自費舍（Fisher）和尤利（Ury）兩人合著的談判書籍《談判力（Harvard-Konzept）》之中，原本的出處不詳，這個故事的年代可能還要更久遠一些。誠然：這裏所講述的是一種理想典型和構建過的情況，但是這個故事還是十分吸引人的，因為我們不知不覺就沉浸其中。有多少次，我們為了自己的立場而奮力爭執，卻對他人藏在事情背後的動因不管不顧？有多少次，我們早早地就下了定論，卻不給對方一點兒去解釋的空間？又有多少次，我們自認為自己很清楚到底發生了什麽，但之後卻發現自己錯了？（我們往往忘記去問為什麽）
在熱火朝天的口水戰中，人們總是想不起來去問一下為什麽。幾年前，當我開始創業，並且辭去了我在一家知名人力資源顧問公司的工作，我身邊不少人立刻就對此有了這樣的想法：“你怎麽放棄了一個這麽棒還這麽穩定的工作？”“培訓市場早就已經飽和了，你怎麽還要一頭紮進去？尤其你現在還這麽年輕！”“但是你在一家超棒的公司任職呀！”然而幾乎沒有人去問我做出這個決定的真正原因。如果當時有人對此感興趣，我定會好好地去解釋一番：我做出的這個決定並不是“就此隱退”，而是“揚帆起航”——也就是說，我離開之前的公司，並不是出於沮喪，而僅僅是因為我想做點兒什麽，做些我覺得更刺激，而且更符合我個人人生幸福設定的事業（至少到現在，我認為我的決定都是正確的）。
問題的質量決定了回答的質量
在提出一個問題時，提問的質量決定了我們所期待的回答的質量。粗魯或者帶有埋怨情緒地提出“你為什麽要這樣做？”或者“為什麽這對你來說如此重要呢？”這樣的問題，得到的回複很可能也會很粗魯，答複者可能很久都沒有意識到這一點。正如一些心理學家——例如安德烈亞斯·帕特裏克（Andreas Patrzek）——所告誡的那樣，咄咄逼人地去問一個為什麽，很可能會使得對方迫於為自己辯解的壓力，而去施以防備和找尋借口。與此相反，他推薦的發問方式是要讓對方真真切切地感受到，我們很關切他們的利益，而且對於他們的態度給予了基本的尊重。這裏有幾個發問的示例：
● “你對這件事情一定是認真考慮過了的。我很好奇的是……的原因是什麽？”
● “是什麽讓你這麽做呢？”
● “我很想去了解一下這是怎麽搞的。為什麽這對你這麽重要呢？”
● “做出這個評價的原因是什麽？”
● “對此我們有著完全不一樣的想法。你介不介意給我解釋一下你的想法？”
對方一般會認真聽這樣的提問，並且也使得他們有更多的空間來做出解釋。語氣和麵部表情也應該盡量傳遞理解的意願，而不是和對方劍拔弩張。交流分析的代表或許會說：在提問時應該包含“我很OK——你也很OK”的態度在裏麵。在這種態度裏，不存在某個意見或者某個決定要比另外一個更加重要和更加正確。兩種都是“OK”的，不分彼此。我並不是非得去迎合別人的觀點，或者覺得別人的觀點更好，而是說我要去容忍別人不同的觀點。隻有這樣，才能夠就事論事，為互相理解創造可能。這反過來也是互惠平等的關係與對話的基礎之所在。如此一來，我們才變得更加隨和，更容易去做出讓步。至少我們知道其中緣由之後，更願意去接受各種不同的觀點了。
您的評價是會改變的。您或許聽說過這樣的事情，您的一位膽怯的女同事，在之前的單位曾遭受過欺淩，因此她並不敢隨便發表自己的看法。或者，在您對您的嶽父的家世有了一定的了解之後，您突然就能夠理解他為什麽如此囂張跋扈了。您沒必要因此就認為某個行為是不好的，但您可以將這個行為進行歸類，然後冷靜地去應對它。在您批評對方之前，您可以在這種情況下先對自己提出一些問題：
1.我所掌握的事實，真的足夠支撐我給出最後的判斷嗎？
2.我是否公開地、不帶任何責備地詢問過？
3.我是真的為了對方“更好”，還是更願意去講道理？
建議3：企鵝策略
我會因為一隻企鵝不會爬樹而責怪它嗎？
埃卡特·馮·赫希豪森（Eckart von Hirschhausen）的個人網站裏有一則“企鵝的故事”曾如此告誡世人：“如果你生而為一隻企鵝，那麽就算給你做七年的心理治療你也成不了一隻長頸鹿”。這則故事真正值得一讀之處是赫希豪森一次去動物園的經曆：在岩石上的企鵝顯得笨拙無比，就像是造物主的一大敗筆。然而一旦企鵝跳入水中，它的優美與敏捷便顯現了出來。在企鵝自己的主場，企鵝的形象美得讓人驚歎不已。赫希豪森是想借此鼓勵他的讀者能夠充分發揮出自己的強項——找尋真正屬於自己的主場，而不是一直埋怨自己的那些弱點。
在現實生活中，我們不僅僅常常和自己的弱點或者脾氣過不去，我們之中還有許多人喜歡指責別人的這些特點（或是別人的觀點）。上次您對別人說：“別總是這麽……（膽小/果斷/草率/不小心/輕信等）了！”是什麽時候？往往那些被人詬病的特點都是根植於性格深處的，還有一部分是受基因影響的。如果我們聲討一位性格靦腆且內向的人：“和你待在一起真是什麽事都幹得不痛快！你怎麽就不能合群一點兒呢？”，那我們可就真的和那些給企鵝出謀劃策、指望它們能真爬上樹的人一樣“聰明機智”了。請您不要總是急急忙忙地就去對他人做出評價。在您惱怒或者說三道四之前，請您先反省下自己：
1.為什麽其他人要這麽做？
2.這件事為什麽會影響我？
3.我剛才這麽做公正嗎？
還有，last but not least:
4.我剛才想去批評的這種性格特點是不是也會有其好的一麵呢？
我們常常忽略了一點，幾乎每個性格特點以及差不多所有的愛好都有其好的一麵。內向的朋友會是一個很好的傾聽者；即使其他人已經不抱有期望，性格果敢的同事也能夠成功地去爭取員工權益；虔誠的鄰居十分樂於助人。在您生氣和做出判斷之前，請您再仔細回憶回憶那些好的一麵。
我們的憤怒表露出了很多自我
您甚至可以再深入一步：有的人輕而易舉地就讓您煩躁不已，那您又能從這樣的人身上學到什麽呢？有的時候，我們的憤怒之中也藏著一份嫉妒：有的時候我們生氣是因為別人表現出了一些我們自己不信任或是不允許的東西——比如約定的時間鬆緩一點兒、不那麽緊湊，有什麽想法就立刻脫口而出，或者是提出各種各樣的要求。我們生氣是因為我們在別人的身上發現了（可能的）缺點，這些缺點我們本身也在盡力克服：那麽如果我們自己去克服這些缺點都要這麽費勁，那憑什麽還要期待別人也能夠辦到呢？
這究竟是為何呢？也許這樣是講得通，但也教會我們如何對自己更加寬容、更加關愛。舉一個簡單的例子：好友A對好友B的做法十分不滿，因為B在她的生日邀請函上要求每位客人自備零食小吃，她隻提供湯和飲料。“而且這些湯她都是從餐飲公司訂的，並不是她自己做的！”好友A憤慨道。好友A會在她的生日之前就終日埋在廚房裏準備，因為在她的世界觀裏，隻有“自製的”才稱得上是珍貴的。現在誰做得“正確”呢？——A還是B？這可能隻是個人口味的問題吧。與其對著B慪氣，A其實可以想到的是，如果她能夠簡化一下準備過程，她也能更大程度地享受聚會的樂趣。而且她很可能會問自己：為什麽想請人幫個忙會這麽困難？
建議4：積極的焦點
我特別欣賞你的地方/尋找交叉路口
1998年，阿倫斯巴赫輿論研究所就曾對2000名16歲以上的人進行了問卷：“您覺得有沒有什麽東西，是所有人都共同擁有，而且還把所有人都聯係在一起的？”
您會對此作何回答：“是的”“不是的”還是“我不知道”？或許您在繼續往下讀之前，得先好好地琢磨琢磨了。
這個問卷的結果有點兒出乎人的意料。盡管有59%的受訪者認為確實存在這樣一個共性，但是差不多有五分之一的受訪者對這此還不確定，還有20%否認了這個問題。
我們像著了魔一樣地去關注差異的存在
我為什麽要跟您說這個呢？這個問卷調查的結果所顯示的是，在我們的認知當中，我們對於差異或者分歧到底能夠有多麽集中。人們並無共同點這個信念又是如何得來的呢？自從我們的基因組被解析以來，我們就知道，所有人的遺傳物質的相似程度高達99%。我們的生物學構成基本都是吻合的，我們擁有完全相似的感受和需求，還有賴以生存的條件。大部分的麵部表情還有手勢在國際上都是通用的。無論是北極居民還是沙漠遊牧民族，他們的喜怒哀樂我們大多數時候一眼就能看出。但我們似乎覺得這種共性是理所當然的，然而我們的注意力卻被一些差異魔法般地牢牢抓住，無論這些差異多麽不起眼。
如果有一個人在開會的時候穿著黃色的條紋襪，這之後可能就會成為別人的談資，就和學生時代，某人穿了一件“不入流”的衣服，因而與校園裏占主導的穿衣風格格格不入是一個道理。雖說我們99%的基因都是相同的，但仍舊無法阻止“外來”膚色的人在一個單一民族社會裏惹人注目。生物學家能夠有把握去判斷，這一切的背後是否隱藏著一個原始的程序。也就是說，我們會把外來的與不尋常的人或事物視為潛在的威脅，所以就會對此瞧得更為仔細一些。而熟悉與習慣的事物並不會引起我們的注意，因為它們被視為無害的。然而，起決定性因素的可不是對差異的認知，而是對差異的評價。我們應該把他人當作一個實實在在的人去看待，還是應該盲人摸象、隨波逐流？若果真如此，那麽膚色不同的鄰居首先便會被懷疑，還有穿孔又文身的學徒工，可能從學徒生涯一開始就會施以偏見吧。
隻有評價才使得差異變成了困擾
無論是在私人生活中，還是在職場生涯中，人們都特別愛和一些極其細微的差別過不去，這一點是讓我十分驚訝的。就比如說在一家企業裏麵，大家都會在一些十分重要的問題上意見一致，但是總會因為一些細枝末節的小事爭得麵紅耳赤。在前麵我們就說了，“年輕人”比“年紀大的人”更偏愛其他的一些營銷渠道，而且對社交媒體尤為感興趣。我與曾經的好友卡佳之間破碎的友誼也是這樣的，這些我在引言部分就已經描述過了，我們這樣一艘航行多年的友誼的小船，突然就翻了，但其實在這段友誼裏麵我們存在著相當多的共同點。20年的友誼，怎麽（感覺）一瞬間就結束了呢，難道僅僅是因為其中一個人決定離開兩人共同生活的家鄉嗎？主觀臆斷使得人與人之間的差異有如此這般能耐：年輕人怎麽就能想當然地認為他們對市場的敏銳度就一定比我們這些老家夥要高呢？或者：為何內爾就為了搬家到一座新的城市而犧牲掉我們多年的感情呢？
也可以說：為何卡佳就不能替我高興呢？
通過這番理解，原來無害的差異性便演變成了對個人的傷害。開誠布公地來談論它或許可以起到幫助（見建議2.。意識到所有差異之中的共同點有多麽顯著也能夠起到幫助。沒錯，我們在某些問題上做不到求同存異，而且也許永遠不會如此。但是，就這樣忘記這些差異之間所有的關聯真的值得嗎？我們難道就不能多強調和重視一下共同之處，而不要總是把分歧擺在中心位置嗎？
我們在我們並不能達成統一的這件事上達成了統一
過度關注差異性將會使得友誼終止，家庭破碎。有的父母會記恨已經長大成人的子女，因為他們不願意去接手家族企業。還有的子女多年之後仍舊會抱怨自己的父母，因為他們當年沒有資助自己的學業。像這一類問題可能我們永遠無法達成統一。So what？英語裏麵有這一樣一句箴言：“We agree to disagree”——我們在我們並不能達成統一的這件事上達成了統一。這句話體現出的是一份鎮定自若，也體現了對他人的尊重，這一切都超越了差異性。而且這可能是一段具有建設性的關係的良好開端。
在係統性培訓中，我很喜歡使用MVWK模型，該模型能夠發掘出行為的差異性並且弱化矛盾。MVWK是指“動機（Motive）——行為（Verhalten）——世界觀（Welt）——環境（Kontext）”。這個模型由阿克塞爾·楊森（Axel Janen）和羅爾夫·梅耶（ Rolf Meier）提出，其核心思想是：每個人的行為都是在主觀感知的特定情況（即環境Kontext）下完成的。至於人如何去行動，以及是否會做出行動，這就取決於其對於環境的理解。除此之外還取決於控製其行為的動機是什麽，以及其想盡力實現的價值是什麽。每個人的內心都承載著特定動機，這種動機能夠為行為提供其所需的行動力，並且以每種特定的價值觀為導向（參見第二章）。
圖5：兩個個體之間基於MVWK模型的交集（Janen/Meier）
求同存異
兩個人在價值觀上重疊得越多，而且對於周邊環境的理解越是相似，那麽這兩個人之間潛在的衝突就會越少。我們想和價值觀與自己完全不同的人有一個建設性意義的交流是十分困難的——這就像是讓一個遵循西方意識形態的民主人士去和一個宗教激進主義者的代表溝通一樣。盡管如此，這兩人之間還是會有一定的交集的，就如圖5所示那樣——這裏的M代表著“動機”，W代表著“價值觀”。倘若中心價值觀不謀而合，那麽兩人之間的共同點以及相互理解的平台就會更加寬廣；同樣，在兩個人擁有共同或強或弱的動機時也是這樣。例如，有這樣兩位同事，他們都很重視“信賴”這一價值觀，他們的合作一般來說都可謂是天衣無縫，以至於他們在個別問題上出現分歧時都會令人惋惜。或者還可以給出另外一個例子：父母與子女之間就如何繼續發展家庭企業的問題上可能會產生分歧，但他們可以直抒胸臆，說清楚到底是哪些不同的動機與價值觀在這裏起著作用，而且坦言雙方都沒有想要傷害對方的意思。
在您打算對其他人發脾氣的時候，不妨先問問自己：
1.這個人有哪些地方是值得我欣賞的？
2.我們的共性有多大？
3.在這種前提下，差異有多麽重要？
4.其他人那些令我個人感到不適的行為源自哪些價值觀與動機？
5.我做出的那些令他人不適的行為源自哪些價值觀與動機？
6.在好好思考之後，我是否能對此表示理解？或者我是否是在冒險，讓這些差異對我們的關係產生持久性的影響？
建議5：好奇心策略
何其美好，我們都如此與眾不同
不久前，我在紐約參加了一個振奮人心的研討會。與會人員是一群野心勃勃的人，他們有一個共同之處：我們要了解新鮮事物，我們要在我們的領域做得更好。對我而言，在這類活動中與誌同道合的人們進行深入交流是尤其重要的。畢竟，我上哪兒才能在最小的範圍內碰到更可能多的充滿好奇心的人呢？那就是在這裏呀。但是在一個晚上的相處之下，我經曆了以下這種情況：在我對麵坐著一位十分活潑而且非常討人喜歡的與會者，但她卻讓我覺得厭倦。她一個人在那裏說個沒完沒了，到最後我似乎有種我已經知道了關於她的一切的感覺——關於她的生活狀況、她的工作、她的目標、她的孩子，還有關於她對這個事情的看法，她對那個事情的經驗。然而她對我以及與我的訴求漠不關心。她接連提了多個問題，可當我正準備回答的時候，她的目光已經轉移，在整個房間裏瞟來瞟去。
好奇心使我們成長得更多
也許我們都認識這樣的“演說家”，他們總是不停地發表講話。他們一個勁兒地說話，不給別人回複的可能，說完了還覺得這是一番“精彩的對話”。對於別人的經曆和觀點，他們可是一點兒也不好奇。我個人認為這其實是很可惜的，因為沒有了好奇心，我們就不會主動去感受新鮮事物，接受新的觀點，也不會去繼續自我發展了。我們沉浸在永久的自我肯定之中。有一本心理學詞典這樣來定義好奇心：“求知欲；一種狀態，這種狀態承載著極高的意願去接觸或者主動搜尋新的、不尋常的以及複雜的情況和事物。”我們還是小孩的時候都很好奇，我們是怎麽做的呢！我們天天都用各種天真的問題轟炸大人們，而且去嚐試各種新鮮的事物，這就是我們學習的方式。可就是從某一個時間開始，我們的好奇心不再那麽強烈了，我們養成了越來越多的習慣——我們已經知道得夠多了，我們的生活也變得更加舒適了，而且我們也許也經常聽到這樣的警告：“不要總是這麽好奇！”
日常習慣給予了我們安全感，它使得我們免受一些不愉快的意外幹擾，減少了我們和我們的大腦所承受的壓力，因為在日常生活中我們的大腦被設定為“節能”模式。我們十分享受信任的感覺，以至有的時候我們明明知道一些習慣可能給我們帶來能夠預知到的傷害，但我們仍舊會遵守習慣。正如神經學家格哈德·羅特所說，習慣自有其自身價值在其中（見第二章）。這句話適用於每晚放在電視前的薯片袋，也同樣適用於每年聖誕夜與魯迪叔叔關於政治問題的爭吵。因此，我們的習慣就是一把雙刃劍，在放鬆我們生活的同時，也限製了我們眼界。
【習慣可能會使得我們陷入（思維的）囚籠】以後如果我們仍舊采用慣常的方式去思考——“凡事非好即壞”“有的事我做得來，有的事我可招架不住”“有些事就應該這樣或者那樣去做”——，我們遲早是會困在我們自己的“思維囚籠”裏的，盡管這個過程會很漫長。不同路線上的偏激分子的思維習慣是很極端的，和他們爭辯是徒勞的，事實隻會讓他們感到寒心，因為他們反正也是知道何為“正確”的。真的假不了，假的真不了。在互聯網的過濾氣泡中可以觀察到類似的情況，在這裏誌同道合的人會互相認同對方，但同時也將那些與自己意見不合的人歸為仇敵或白癡。說白了就是：好奇心消失殆盡之時，便是自以為是和偏激主義出現之時。與好奇心一同泯滅的還有一種重要認知，即一個多樣化與繽紛多彩的世界遠比一個人人都相同且人人意見都統一的世界要有趣得多。
意識形態的盲目性自然是一種十分極端的情況，但老實說，我們一旦“真正地長大”了，我們之中的大多數或多或少都不再會去消費好奇心。到目前為止，好奇心其實為我們帶來了許多收獲：我們成為了我們現如今的模樣其實也得歸功於我們曾對新的朋友、新的文化、新的內涵、新的任務感到好奇。我覺得從我們的好奇心中重新發掘出一些東西，能夠幫助我們更好地與不同的人交往。與其不厭其煩地和魯迪叔叔關於相同的論點爭個不停，我們其實還可以改變我們自己的焦點而去探究一下他到底是怎麽得出他目前的這種觀點的，或者直接換個話題和他討論。我們不要過快地就下定結論，像是認為某行為“不現實”、某方法行不通或者某個姿態不合時宜。相反，我們可以去深挖藏在這之後的動機、價值觀、經曆還有訴求。我們能夠在這時候提出的問題可以是：
1.這一行為的有趣之處在哪裏？
2.每個人想要實現的目的是什麽？
3.這一行為能夠為這個人帶來何種優勢？
4.我能夠從這種行為中學到什麽？
5.我可以去嚐試一下那些會惹怒我的事情嗎？
誠然，我們不能夠而且也不應該去對“一切”興致盎然，也不該去接受“一切”。寬容也是有一個限度的，這一限度由倫理和道德基礎而定義，但其實也是主觀的。息事寧人可並不意味著對方就可以為所欲為了，因此接下來我們還有另外兩個策略。
建議6：坦然麵對
老老實實地把事情說清楚
一家知名的中型傳媒公司的老板曾經和我說過以下這種情況：她很想招年輕的實習生瑪麗為她的助手，這對於這位剛畢業的大學生而言真的是一個不可多得的機會。盡管瑪麗在這家公司隻工作了兩個月，但得益於她敏銳的洞察能力、積極性還有待人和善的態度，她很快就得到了大家的認可。但瑪麗的穿著十分隨意，可以說是漫不經心，而且她還對低胸和緊身的上衣有所偏好。“這樣一來我就不是很樂意讓她見我們的顧客了！我定期會在這裏與我們兄弟公司的管理層進行會晤，如果我的助理穿成這個樣子走來走去，勢必會影響我們的公司，進而影響到我個人的。”，這位老板直截了當地對我說，“但是我不能對一位已經成年的女士直接說‘請您穿一些正常點兒的衣服吧！’這些事情得她自己知道才行。”因此這位老板最後隻讓瑪麗以優秀實習生的身份結束了在這裏的工作。
給予反饋是一種尊敬的表現
在有些情況裏，我們自個兒的容忍度已經達到了極限，而且別人的行為也是非要改變不可的，這種時候是沒辦法去坦言相對的。很多人都覺得能把話說明白而且又不傷害別人是一件很難得事情。但是一句話都不多說，最後也不給瑪麗一份職位，這樣做算是公平的嗎？我對此有一個非常明確的意見：開誠布公地去給出反饋意見也是尊重他人與否的問題。如果我很重視一個人，我就不應該去逃避告訴她一件不太愉快的事實。因為這樣的“逃避”在我看來通常是很自私的（我不信任自己，我躲開了）。關鍵是如何去做。有一個屢試不爽的方法，它不僅在同事、團隊還有領導出現的研討班裏，而且在我們的個人生活裏都發揮了不錯的作用—— WWW模型。
第一個W——感知（Wahrnehmung）
該模型的第一步是以第一人稱視角來對具體觀察到的（“感知到的”）事物進行客觀描述。這其實也包括了照相機所記錄的一切。這一步盡量避免主觀評價、得出一般性結論（比如“總是”“一直”）以及做出假設（何以見得？）。在瑪麗的案例裏，老板其實可以這樣說：“瑪麗，我昨天和前天都看見你穿的是貼身上衣，透過領口我都看到你的乳溝了。”這種說法不帶評價，很是中肯，和“我發現你穿得真是夠撩人的”或者“瑪麗，你現在可是在辦公室，而不是在派對上！”這樣的說法是有區別的。
第二個W——影響（（Aus-）Wirkung）
客觀描述為行為基本影響和個人評估指明了方向，即行為對“我”的影響。舉個例子，瑪麗的老板可以這樣說：“這樣可能會惹得我們的商業夥伴和同事們煩躁，也可能會使他們分心。除此之外，我還有些擔心當你穿這樣的上衣去接待客戶的時候，你可能會不被重視。”這裏又需要所謂的“I-Message”，即從自我感受出發來對他人的行為做出評價：“我感覺這樣……”“我很為此擔心，因為……”“這會將我帶入一個很難的局麵，因為……”I-Message一般都會比You-Message更加奏效，因為YouMessage很容易就會被別人當作是對個人的中傷（比如“你的穿著不得體”）。沒有人喜歡被別人指手畫腳，教導這個是什麽，那個該怎麽做。You-Message會激起人們的抵觸情緒，但是I-Message誘導獲得反饋的人傾向於去敞開心扉和接受建議。
第三個W——希望（或者期待）
為了完善反饋，我們自身對其他人的期待（或者希望）也應當明確且無歧義地來進行表述。要是之後還能提供一些幫助可能會更好，如果這樣做很有意義的話。比如：“我希望/我期待在我們今後的工作中，你不妨試試穿不那麽貼身的衣服，而且也能把乳溝遮住。如果你對穿什麽好等問題不太確定的話，可以問我，我很樂意提供幫助。”
在企業中，特別是對於紀律問題的管理，還有兩個步驟需要進行。第一個步驟是對行為要求做出正式約束，比如要求某人今後更加準時一點兒，就可以用一種口頭協議的方式：“讓我來總結一下：我們的意見都已達成了一致，您今後……”對這個“協議”的表態還得有一個時效性，這也是清楚陳述不可或缺的部分：“我們兩周後在一起看看我們約定好的這些事是否真的履行了。”第二步是宣布約束，這樣一個反饋才算是完整的。這時候就好像兩個黨派的人都坐在一起研究某行為是否真的發生了改變，領導的反饋也包括對實施程度的認可。
最好是能說出心中所感，而不是有感而發
分三步走的WWW模型在最開始會讓人覺得太過於形式化和刻意，尤其是在比較私人的環境裏。但長期按照這個程序走的話，我們就不那麽容易回到我們之前所熟知的行為模式了。熟知的行為模式裏包含了人身攻擊、標簽化和無端的指責。當我們自發地做出反應時，我們不會傾向於說：“我一下子想起來了，你上周有三次都忘記了購物清單，然後我必須得自己購物。盡管如此，這是兩碼事。”我們會更傾向於這樣說：“你每天都在想些什麽呀？你總是忘記購物清單，這下好了，我也跟著一起倒黴。”按照上述的反饋流程我們就可以避免這樣的自發反應，而是以更為客觀的成年人-自我的角度出發來說這件事情。換句話說：當我們以第二個“W”來描述行為對我們自身的影響時，我們是在談論感覺，而不是有感而發。比如：“輪到你的時候你卻忘了購物清單，因此我必須去購物，這樣會讓我覺得你很粗心。”
很顯然，比較負麵的反饋我們得在私底下討論。公開地譴責對方隻會適得其反，因為被批評的人那個時候更注重的是顏麵，而非這件事情本身。這不僅適用於成年人，也適用於小孩子：在第三個人麵前批評他人真的會讓被批評的人感到十分丟人。所以，如果您很迫切地希望對方能夠在行為上做出改變，您最好先問問：
1.現在談論這個話題是不是時候？還是我太心急了？
2.我可以對哪些現象做出批評？（我該如何去避免含沙射影和一概而論的指責？）
3.我想去描述一個什麽樣的I-Message？（我如何去保持客觀？）
4.我具體的期望是什麽？我希望我未來的行為會變成什麽樣呢？
5.什麽時候比較適合和他人私下進行交流？
真誠的反饋如同饋贈
毋庸置疑，我們在作為反饋的接收者時所該做出的舉動，恰好就應該是我們希望別人在接受我們的反饋時做出的那種舉動：聚精會神地傾聽、虛心請教而且不會迫不及待地反駁。“感恩”，就是對一個很用心的反饋十分恰當的回應。因為，真誠的反饋是學習和成長的機會。其實很少有人發現，給出禮貌卻又同時帶有批判性的反饋並不是件難事。我們不妨把這樣的反饋視為一種饋贈好了！
建議7：自我保護策略
在別無選擇的情況下產生嚴重後果
一群朋友聚在一起吃早餐的時候突然爆發了激烈的爭論，導火索是一位女性朋友講了一件她在報紙上看到的事情：一位女士通過法律途徑拒絕支付她需要人陪護的老母親的贍養費用。在她小的時候，她的母親對她不管不顧，她隻得到福利院生活，隨後又去了一個寄養家庭。她的母親在此之後幾乎沒有管過她。在女兒需要這位母親的時候，她從來沒有出現過。直到女兒成年之後，她的母親又突然站在了女兒的門前，還在那裏大打感情牌。女兒立刻將她關在了外麵，而且杜絕了一切其他接觸的可能。在沉寂了幾十年後，從社保局寄來了一封信，要求這位女士支付其母親的部分贍養費用，於是她就請了律師為她辯護。
早餐桌上的論調很快發生了分歧，不同立場之間似乎根本無法調和：“沒人會這樣幹！”“女兒是對的。她憑什麽為她的烏鴉媽媽花贍養費？”“但這終究也是她的母親呀，誰又會知道這位母親是不是有什麽難言之隱呢？”“我認為，人有的時候應該能夠去原諒，也許這位母親這次真的就痛改前非了呢！”
我們經常會提到的這個“人”到底又是誰呢？
在這種爭論之中，我經常問自己：我們一直都在討論的這個神秘的“人”又到底是誰呢？“沒人這麽幹”和“人應該”——這些措辭會使得個人的意見被解讀為普適的規則。為什麽就沒人願意去承認這其實是他們個人的立場呢？女兒將母親從個人生活中踢出的決定是一個十分私人的決定，為什麽有的人就如此難以去接受呢？自己作為一個局外人，卻非要去評判這件事，這難道不是不尊重人嗎？
我們這本書總是在呼籲大家在與他人交往的過程中能夠給予更多的寬容和冷靜，但這也同樣適用於上麵那個例子裏對自己的孩子不管不顧的狠心母親嗎？我覺得，對於這種比較極端的情況不可能存在一個普適性的建議，隻能有一個非常個人化的回答，這個回答還必須得由當事人自己去發掘。我非常讚同的一點：在日常生活中，希望別人做出改變之前，我們得先思考一下別人為什麽會如此行事。而且我也讚同：在兩人發生齟齬的時候，正常情況下不要把所有的責任都推在對方的身上，而是應該好好想想，我們怎樣才能改變一下自己的行為，這樣才能夠驅使他人做出改變。但這並不意味著你我必須去容忍一切，也並不意味著我們對於我們個人所麵對的每一個行為都必須去討好。
寬容也是有限度的。對我來說，法律法規界定了無可爭議的限度，比如言論自由、法律麵前人人平等或者是個人人生計劃的自由。誰和誰生活在一起，他們有著什麽樣的性取向，很幸運，這樣的問題在21世紀的大多數國家都能夠由當事人自行決定。然而，除了這些無可爭議的問題之外還有一個灰色地帶，在這裏每個人都得確立屬於自己的立場：我是否應該和加入了我堅決抵製的黨派的朋友斷絕來往呢？我是否應該受聘於一家薪水十分豐厚，然而企業目標在我看來存在問題的公司呢？我是否能夠不再去管一個長期以來深受抑鬱困擾，但卻又十分頑固地拒絕治療的人呢？對於這些問題真的很難給出一個簡單的回答，這已經超出了本書所涵蓋的範圍，本書隻涉及日常生活中常見的一些問題，同樣還有一些常見的訴求，即希望他人能夠主動去適應我們的態度。
基於個人的價值觀去界定容忍的極限
對於這些十分嚴肅的話題，能夠給出的答案也隻有這些了：對自己負責其實也包括自我照顧，也就是能夠去照顧好自己的責任。我所說的“自我照顧”不是說去建立一個沒有任何衝突和矛盾的幸福區。自我照顧意味著我們得把一些事情放在心上，不能讓自己長時間受到傷害和痛苦，自己也不能去否定自己，以及拒絕自己的各種需求，因為有的時候我們確實會將自己暴露在對我們不利的人和環境之中。又有誰能丈量開篇的例子裏那位從未感受過母愛的女士內心的傷痛有多深？又有誰能夠判斷出如果這位女士和她的母親重歸於好，她又將麵臨什麽樣的損失呢？當然了，我也有權利出於一些不那麽極端的原因去和某人斷絕來往，比如這個人和我個人的價值觀體係實在是相差太遠了，以至於我和這個人之間看不到任何關係基礎。勇敢一點兒，在發生衝突時先自省一下：
1.這段關係是否有利於我，還是說每次和這個人見麵的時候我都並不是很開心，抑或是長久以來使甚至我覺得處於病態？
2.這個人的價值觀體係是否和我的核心價值觀相差甚遠，以至我完全看不到共同的根基？
3.我做出決定的時候是否冷靜而且慎重，並不是一時興起才拍板決定的？
自我照顧就是自己做自己的好朋友
沒有人可以給您這個問題的答案，您最好的朋友辦得到，也沒有哪一個訓練導師能夠辦得到。當然，和一些具有專業背景知識的人進行交談對此會有一些幫助。然而，決定權在於您自己手中。不要關心別人勝過關心您自己！自己做自己的好朋友，甚至可以是最好的朋友。