好的決策必須有遠見性，決策者切忌貪圖近期效益，而應有遠見。這就是“這山望著那山高”的道理。我們說過，企業是預測未來、針對未來的。一個企業的決策再正確，但如果不是針對未來，則很難有很大的效果。
不幸的是，所討論的這些並不是關鍵的決策者如何在我們生活的切身大事上做決策。在許多領域中，諸如信用的評比標準，雜誌訂閱的兜攬，與專業的證券分析等，其所隸屬的機構有大筆的金錢與之得失攸關，並且了解所牽涉的問題的重大，因此其經理主管已開始仰仗正式的模式來做決策。
但是處於人們生活的中心與人命相關的專業人士反而很少利用正式模式。人們把他們一些必須麵對的極為重大的決策，熱切地將信心付諸專家們像醫生、顧問、律師與理財分析師等身上。這類專家竟然無人能迅速地確認，若借助更正式的決策規則與係統化的模式將能提高其決策的品質。
因此所產生的可能情況是，發行信用卡的決策所用的方式竟然比在你胃部動手術的決策所用的方式更穩當可靠。
我們並不想在此盡量降低醫生與其他受過高度訓練專家們的重要性。事實上，技巧純熟的專業人士在框架問題與收集事實證據方麵的重要性正持續增加。但專業人士應該重新深思他們所扮演的角色：在框架問題與收集情報上，他們的直覺式技巧是不可缺少的。他們的技巧在辨認決策所牽涉的相關因素上事關重要。
但是，一旦在適當的框架已選定與適當的情報已收集後，最後的抉擇主要是依正確的規則照章辦事。當牽涉繁多的資料時，輕率地亂下判斷就是一種非專業的態度。
決策猶如胎兒誕生，企業主管則是“產婦”。
早產，比足月生產要危險得多了。愈不足月，危險愈大。一個嬰孩必須有足夠的懷胎期，以發展出組成其身心的要素——器官、組織、係統——這些要素，是他在這個充滿敵意的競爭環境裏，要想成功地活下去所必需具備的。如果他在發展必需之組織強度時所需的完成時間遭到否定，則因此所造成的孱弱體質，不僅將危及其生存的成功，且可能否定其整個生命。
作為企業主管，來自許多方麵的各種決策工作，終將被推擠到你身上。你不必擔心是否有機會為自己建立一種精悍而果敢的決策者形象：待獵的雄兔，隨時都站在你的桌旁恭候著。
你所做的每一個決策，都代表著你的一次揮棒，其成敗都將影響你的打擊率的次數。每次打擊多少都必將觸怒某人或某團體，甚至與他們結怨生仇。你作為企業主管，就要使自己審慎的決策和保持自己的行為不超出引致不滿或結怨的範圍之外。否則，其結果必將是，從部屬奉獻給你的職權中拱手撤退。你將因而喪失你的領導權——你將喪失控製他們的能力。
做不必要的決策，隻能增加你喪失控製力、領導力與你作為企業主管的管理效果的危險性。如是之後，在最佳的情形下，你將被視為一個愛管閑事者，而不是一個企業主管；在最糟的情形下，你將破壞正常的指揮體係而使組織混亂。不必要的決策，經常是一個“早產”的決策，因為在做該決策之決定過程中所投入的時間，並不足夠；正常所需的懷胎孕育期，已被截短。就如同嬰孩一樣，愈是早產或懷胎期愈短，則其能否生存之冒險性愈大。
要做好直接決策，企業主管應當這樣做：
1．仔細收集客觀材料；
2．相信直覺感應，但不要認死理；
3．不要亂決策，該決策就決策，這樣的決策才有效。