軍事學家克勞塞維茨說過：“理論給人們帶來的好處應該是人們在探索各種基本概念時得到啟發。理論不能給人們提供解決問題的公式，不能通過死板的原則為人們指出狹窄的必然之路。”古今中外，奢談理論、不切實際都是兵家的大忌。市場不是“談”出來的，而是“闖”出來的。
紙上談兵在企業決策中有三個含義：一是決策隻是停留在口頭上，沒有實際行動；二是迷信教條，無法運用於實踐；三是憑空決策，毫無根據。不管是哪方麵，紙上談兵都是一件貽笑大方的事。凡是紙上談兵的決策，都不可能取得成功。因此，不要在紙上談市場!
兵家的論述完全適用於商家。一方麵，決策者必須掌握決策學理論知識，熟諳一般原理、原則；另一方麵，也不可生搬硬套，囿於常規，否則就會固步自封，劃地為牢，給競爭對手以可乘之機。
紙上談兵是決策的大忌，同時也是某些“趙括型”領導的癖好。紙上談兵最大的缺陷就是理論不與實際結合，隻憑決策者的主觀意誌想當然地決策。這樣的決策在書麵上完美無缺，放到現實中卻錯漏百出，不堪一用!“閉門造車”就是一種。
南方某電視機廠就吃過“紙上談兵”的虧。該廠準備向泰國出口家用電視機，起初，該廠根據我國人民的傳統喜好，在專供出口的家用電視機上使用紅色，以增加喜慶氣氛，從而有助於銷售，誰知產品在泰國銷路不暢，遲遲找不到大客戶——當地居民認為隻有救火車才用紅色，在烈日炎炎的夏天，電視機擺在家裏就像一團熊熊火焰，使人更覺得酷熱而煩躁；紅色象征著血，紅色電視機給人血淋淋的感覺，令人望而生畏。
後來，該廠改用銀灰色，還是打不開市場。原來，泰國人崇尚佛教，死人時常焚燒錫箔以超度亡靈，他們認為銀灰色像錫箔紙，這種顏色的電視機放在家中會招來災難和鬼魂，不吉利。
那麽，究竟什麽顏色適合泰國人的口味呢?同行的另一家電視機廠的做法則要高明得多。他們一方麵組織美術設計人員去泰國逛公園，想從大自然中尋找答案；另一方麵派人與泰國的一家谘詢公司聯係，組織人員搞民俗調查，發現泰國人喜愛藍色。於是，該廠投其所好，經過不斷摸索，將電視機顏色從深藍色改為孔雀藍，最終贏得泰國人的喜愛，這種電視機終於在泰國暢銷開來。
第一家電視機廠積壓了大量灰色、紅色電視機，不得不運回國內銷售。而國內電視機市場又進入白熱化爭奪狀態，長虹、海信、TCL王牌等國產電視向大屏幕、高清晰度發展，價格也一殺再殺。這個廠隻有將那些落伍的、價格偏高的電視機低價處理，虧損了近百萬元。
在商戰中，決策者隻有正視環境，適應環境，具體問題具體分析，才能立於不敗之地，因為競爭的本質是創新，是“物競天擇，適者生存”。舊時代裏形成的舊法、舊規、舊製已不能解釋和指導組織行為，大量老經驗、老框框、老套套早已失去了價值。非常規性事件、偶發性事件層出不窮，新情況、新問題、新思想勢如泉湧。在成百上千條的原理、原則中，我們很難斷定哪些放之四海而皆準。在發達國家被淘汰的或許在發展中國家剛剛顯現出生命力，在不同的產業部門、不同技術裝備水平、不同的領導與職工的能力、知識、素質等變量的製約下，同樣的原理可能會產生截然相反的結果來。因而，凡事隻空談理論，不注意因勢、因時、因地靈活決策，必然做出眼高手低、身敗名裂的決策來。
紙上談兵的故事見於幾千年前的那個自以為是，高談闊論的趙括，但直到現在“趙括型”的企業領導仍然層出不窮，個中原因令人深思!
有些企業主管雖然看似注重市場，但是隻通過下屬去調查，缺乏自身實踐，還是在辦公室中想市場風雲。這一點，同樣有害!
有一個著名企業家說過這樣一句話：企業要想成功，領導必須日日夜夜一眼不眨地盯住市場——市場需要什麽，我就生產什麽。但有的企業領導卻不是這樣，因此他們所做的決策都是在自己“天才”的頭腦裏憑空產生的，而不是根據市場需要來製定的。這樣的決策，結果可想而知。
對於老板而言，任何一項決策，都必須考慮以下三個因素：
1．市場需要
在市場競爭中，與對手爭奪的對象當然是顧客，是由現實的顧客或潛在的顧客構成的市場。在市場競爭機製下，任何企業的生存都依賴於能否占有一定的市場份額。市場是企業的決策得以最終實現的基礎。
當市場對該產品的需求已接近或達到飽和時，應當審時度勢，除非本企業有強大的實力，可以維持或擴大市場占有率，否則就應及早退出這種市場。為了爭奪有限的市場份額，各個企業必將不遺餘力，保護自己，消滅對手。“大魚吃小魚，小魚吞蝦米”的趨勢必不可免。當市場對該產品的需求尚未達到市場容量的極限時，一般而言，此時正是有利可圖，擴大生產的時機。
2．企業能力
企業自身競爭能力，包括自身優勢和不足兩部分。企業老板應當對這一目了然，對企業能否提供質量優異、價格適中、服務完善的產品了如指掌。
3．競爭對手狀況
市場競爭是各種力量的對抗，企業家在競爭中隻有做到知己知彼，才能做出揚長避短、發揮自身優勢的正確決策。
一些企業規模較小，與大企業競爭難免有很多不利的因素。
在新產品技術開發上麵，大企業一下子可以拿出幾十萬、上百萬元，也不急著收回，中小企業則難以企及。新產品研製出來後，還要拿出巨額資金作市場開發費用，如媒介廣告、戶外廣告、操作表演、贈送，直到挨家挨戶上門推銷等，都要花費人力物力。等產品投入市場，已形成成熟的生產方、經銷方和消費方之後，大企業的優勢就更為明顯。它們可以利用遍布全國，乃至全球的強大銷售網和比中小企業更為優秀的推銷人才，與中小企業爭奪市場。因為有巨額資本作後盾，大企業明顯處於有利的位置，中小企業經過一段時間後，就會在產品質量、性能或價格等方麵無力支撐，紛紛敗下陣來，被迫退出市場，或被大企業吞並。
但是中小企業也有自己的優勢。人們常說“船小好掉頭，船大吃水深”。中小企業倘若能夠發揮機動靈活的特點，抓住大企業的弱點，完全能夠“小魚吃大魚”，以弱勝強，以小勝大。一般而言，從新的市場產生，到大企業形成大批量生產，打人市場之前，這段時間是中小企業搶占市場的戰機。因為此時，大企業為了萬無一失，肯定已作過詳細的謀劃和準備，投入相當可觀的資本。短期之內，生產成本是降不下來的。中小企業輕裝上陣，無須多少改建、產品開發、人事安排等投資，因而可以搶先一步。
富士公司發跡史中最值得稱道的莫過於它的第三條戰略。這一戰略就是經營決策學中廣為流傳的KFS理論，即關鍵要素法。企業在所擇定的經營領域(或目標市場)裏尋找成功的關鍵要素，然後密集配置，取得優勢。
日本管理學者大前研一說：“當資金、人力和時間像今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業獲得成功領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優勢。如果你能確定你的工業部門成功的關鍵領域，並將資源正確地組合調配給它們，你就可能使自己處於一個真正有競爭優勢的地位。”
富士公司的第三條策略無異於KFS理論的一個腳注。假如富士公司不選擇在柯達勢力尚未介入的一步成相法膠卷上集中兵力，而是像柯達公司將公司的人、財、物平均分配到各種攝影器材，搞多種化經營。全方位競爭，結局如何是可以想見的。
反過來看柯達，在市場前景看好、產品利潤可觀時，也不能鬆懈，應當抓住有利條件，盡快形成規模生產。如果就此止步不前，就可能喪失擴大市場的最佳時機，被競爭對手所趁。