市場不能等，要靠找，在最合理的時間抓住最好的決策，就是贏家。
我國北方某牙膏廠在20世紀90年代曾推出十分暢銷的“利齒靈牌”牙膏。該廠於1997年開始小批量生產，很快大受消費者青睞。這時，該廠本應該抓住機會，擴大生產，充分占領市場。可惜該廠因為人事調動頻繁、領導班子互相製約等原因遲遲未作決定，直到1998年才開始擴大生產。
在此期間，其他廠的新品種牙膏——藥物牙膏異軍突起，源源不斷地湧入市場。這些牙膏含有中草藥成份，在包裝、外觀方麵又給人耳目一新之感，因而很快就在市場上站穩了腳跟。此後，這些牙膏逐步擴展銷路，開始與“利齒靈牌”牙膏相抗衡。而“利齒靈牌”牙膏因為產量有限，難以及時應戰，因而不斷丟城失地，眼睜睜地看著別人的生意做大，牌子越叫越響。1999年，“利齒靈牌”牙膏出現滯銷，工廠岌岌可危。公司領導決定以低價手段重新奪回市場，恢複企業的生命。
可是天有不測風雲，原材料價格開始猛漲。雖然該廠是全民所有製企業，原材料由在國家控製下的兄弟企業輸血支持，但是擴大生產所需的計劃外供應量，國家是不管的。在這種情況下，該牙膏廠要想擴大生產，必須出高價購買原材料，而牙膏的成本勢必就會增高。到同年底，牙膏隻能虧本銷售，其他企業見狀也紛紛降價，企業陷入價格戰的泥淖。堅持不到一年，隻得停產關閉，“利齒靈牌”牙膏從此銷聲匿跡。
一般來說，企業的產品都要經過試製、批量生產、投入市場、轉化為貨幣這四個環節。企業再將貨幣用於投資購買原材料，則可以進入下一階段，即所謂的擴大再生產。相對而言，第二階段比第一階段要簡單得多，免去了產品試製、市場開發這兩筆費用，因而規模越大，利潤就越高。但是上個例子中，牙膏廠遲遲未能決策大批生產，擴大市場規模，從而失去了雄踞市場寶座的機會，就是因為沒有根據這一經濟規律行事。企業隻在原有規模上生產，則必然麵臨技術落後、設備老化，遲早必然被新的競爭對手趕上，進而取而代之。
市場上無數事例說明，一段時間的“領頭羊”，可能很快就會被取代，因而還有“其他的羊”窺視它的位置，時時想擠上“頭羊”的位置。當“頭羊”披荊斬棘，終於踏出一條路來時，它早已筋疲力竭、傷痕累累了。這時是新老產品替代的最常見的時候。
與憑空決策恰恰相反的是有根有據，知己知彼，揚長避短，最終決策能做到最大限度地發揮企業的優勢。這樣的決策，隻有成功不可能失敗。在市場中找決策，這是勝利的方法!
企業主管在進行市場決策時，就是使自己的公司成為市場“第一人”。
1935年，捷克布拉格市有兩位商人製造了名叫“Rol—pen”(滾筆)的專利圓珠筆，原理大致與鋼筆一樣，內用小活塞把墨水壓到圓珠上，但銷路奇差。後來納粹席卷捷克，這兩名商人也銷聲匿跡。
四年之後，有位身兼醫學院學生、催眠師、新聞人員、雕刻家以及發明家等多種身份，名叫伯羅的匈牙利人，把這種筆加以改良，並在巴黎取得專利。
伯羅在戰爭爆發時，很明智地遷居阿根廷，然後在那兒小規模地製造和銷售圓珠筆。1945年6月，美國寫利製筆公司已經取得伯羅圓珠筆美國地區的專利權，且正忙著加以改造，以便在全美國展開大規模營銷攻勢。也就是在同年同月，一個鬱鬱寡歡、53歲的美國人在阿根廷旅行，他是為了自己的生意才不得已來到這兒的。大半輩子以來，這個美國人都在失敗和挫折中掙紮，直到年過半百，依然一事無成，默默無聞。
一次，他在與一家顧客談判時，對方手中拿的一支奇怪的筆(他還不知道這就是圓珠筆)引起了他的興趣。經過一番推敲，他弄懂了這種筆的奇妙之處，便打定主意要弄出自己的牌子，成為這一行業的佼佼者。雖然他知道在美國人們還不知道它，但他確信它是人人至少會買一次的東西，是絕佳的禮品。這項產品的最誘人之處在於它的低成本、高利潤，肯定將橫掃全美國。
回到芝加哥，他的信心和熱情受到了打擊。兩個無情的事實擺在他麵前，一個是實力強大的寫利製筆公司，一個是伯羅對這種筆的專利壟斷權。尤其是後者，幾乎令他感到絕望。
但他不肯輕易罷手，找到一位工程師做同伴，兩人一起探索可以繞過“寫利一伯羅專利權”的路子。經過夜以繼日的研究，最後弄出一種不受“寫利一伯羅專利權”限製的方法，發明出一種利用地心吸引力輸送墨水的圓珠筆。
在一個下著雨的晚上，他坐在酒吧間，用新筆在一份潮濕的報紙上塗寫。他突然意識到他的圓珠筆可以在潮濕的紙上寫字，這是鋼筆絕對無法辦到的。
他興奮地冒雨衝回自己的店裏，裝了一盆水，把一張紙放在盆底，拿筆在手，然後就在紙上劃出一條清清楚楚的線。接著就從這裏誕生了一句偉大的口號：“它能在水中寫字!”一幅美妙的前景就此展開了。
剛開始，他隻有一支樣品筆。他隻能親自帶著它到處推銷。四處碰壁後，他敲開了紐約金貝爾百貨公司的大門，並當著那些無聊而又自大的主管們的麵顯示了他那支了不起的筆。他們高興極了，一下子就訂購了2500支。新筆上市的第一天，百貨公司打起了那句廣告：“這種筆可以在水中寫字。”這句口號後來證明價值數百萬美元。很多人口耳相傳，認為這是一件好笑的事情。
1945年10月29日，金貝爾公司打開了營業廳的大門。售貨員被眼前的景象嚇壞了，成千上萬的顧客擁在大門口，爭著購買那支神奇的能在水中寫字的玩意兒。當時的情景幾乎像暴動，該百貨公司被迫召請50位警察來維持那些爭著擠入店內購買的顧客。
初戰勝利之後，他高薪聘請了幾位聞名遐邇的大律師，向聯邦法院控告兩家大規模的製筆公司——包括那家擁有“寫利一伯羅專利權”的製筆公司。這是一場看來毫無勝算的官司。他毫無根據地指責兩家公司違反了反托拉斯法，處心積慮地阻止他的筆配銷，直到他們本身“過時的”筆出清存貨並製出自己的圓珠筆為止，要求他們支付100萬美元的賠償費。
這兩家公司很快提出了反控告。盡管官司打得如火如荼，各大報紙紛紛登載，但還是不了了之。他們也看穿了他的詭計，但要想擠垮他，又覺得心有餘而力不足。他們的生產規模龐大，機具的更換、人員的調換、生產的安排都不能迅速啟動，還要考慮工會加薪的要求。總之，他們覺得似乎是戴著手銬腳鐐的巨人與一個詭計多端的小醜在周旋，盡管早已怒火中燒，但難以製服對手。
1946年3月，他興高采烈地購進一架已經封藏的轟炸機，聘請了兩位在戰時有豐富經驗的駕駛員和工程師，學起了飛行。這架飛機從紐約拉瓜底機場起飛，穿越歐洲、亞洲和太平洋，曆時78小時55分鍾。這趟環球飛行表演耗資17．5萬美元，打破了霍華德、休斯環球飛行91小時14分的世界記錄。人人都認為非常值得，包括《時代雜誌》在內。
他爬出飛機10天之後，接受一群群眾的歡呼。紐約的所有報紙都打出廣告：“剛抵達!雷諾彈殼筆!”銷售量自不必說，一飛衝天。
從這個故事中您想到些什麽?是一個野心家的發跡史，還是倒黴的寫利一伯羅製筆公司?
順便提一句：他就是“雷諾”，“雷諾彈殼”就是雷諾用來作環球飛行的那架轟炸機的名字。
以冷靜而科學的目光分析上述的案例，應當不難看出：保證一項決策成功的最有效方法，是揚長避短，發揮自身的優勢。假如雷諾按部就班，與寫利製筆公司打爭奪市場的陣地戰，不難想象，他會慘敗在實力雄厚的對手麵前。雷諾借寫利製筆公司開發的產品，節省了大筆費用。而將精力全部放在他能發揮天賦的市場促銷方麵，結果一炮打響，在圓珠筆市場獨樹一幟。
反觀寫利製筆公司不知為何，對雷諾的挑釁行動始終沒有給予及時的反擊。假如說當雷諾還在處心積慮，想暗地裏要擠進圓珠筆市場，這種企圖難以察覺還情有可原的話，等雷諾大做促銷廣告，大張旗鼓地發動攻勢時，寫利公司仍然按兵不動就令人不可思議了。可以說，寫利公司是睜著眼睛看著別人搶占本該屬於自己的地盤。
這個案例給我們的另一個啟示是如何後發製人。商場戰情複雜，瞬息萬變，對手如林。一般而言，企業都願做市場之上的第一人，這樣可以為廣大消費者所接受。但並非說一旦落後就永無翻身之日。企業的經理老板隻要不產生急躁情緒，認真總結經驗，對症下藥，就很可能後來居上。
首先，市場開路者未必一定看好，因為他們往往要披荊斬棘，弄不好就會遍體鱗傷。他們在開發研究新產品、開拓消費市場方麵要投入巨額賭注，而開發出來的市場又不可能由一兩個企業壟斷。而後繼者則不必付出如此高的代價。這樣，在進入市場後，後繼者的產品因為成本很低肯定可以占有產品成本上的優勢。領先者除非能享受政府補貼，否則難以在短期內把產品成本降下來。
雷諾就是利用了產品成本上的優勢，每支成本僅0．8美元，而市場價格為12．5美元，這樣的巨額利潤恐怕是寫利製筆公司所無法企及的。
其次，市場開路者常常為後繼者提供了前車之鑒，後繼者如果及時總結經驗教訓，就可避免遭受同樣的損失，以對產品做出一定的改進。
雷諾就是在“能在水中寫字的筆”這一點上超越了寫利製筆公司，抓住了成千上萬消費者的心理，從而迅速打開銷路，使人們爭相購買。而寫利公司在市場促銷上卻沒有出彩之處，所以一直被雷諾壓製，直到失去一切優勢而被迫退出圓珠筆市場。
市場決策至關重要，但是有些要素必須要掌握：
1．要事先想到可能出現的不測。永遠要在事前考慮有可能發生的會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。能做出正確而及時的決策依靠你對形勢有準確的評價。要使用我前麵告訴你的那句問話：“如果……怎麽辦呢?”這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。那些缺乏預見能力和對失敗的因素估計不充分的管理人員或者招待人員常常遭到失敗。
2．向你的一些關鍵的下屬人員征求意見。在你做出最後決策和發布命令之前，最好要向你的下屬征求一下意見，聽聽他們對你的決策的看法，吸取一下他們的經驗和思想。你在聽取了他們的意見之後，征求意見的階段就告結束，這時你就可宣布你的最後決策，從那時起，你就有權利期望你的下屬全力支持並竭誠執行你的決定和服從你的命令。
3．知道什麽時候宣布你的決定最為適當。選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的管理人員有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去製定他們自己的計劃，做出他們自己的決策和發布必要的命令來執行你的總決策。最主要的一點是，你不要對你的下屬的下屬宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬為難和被動。他們向他們的下屬說什麽，那是他們的事，你不可越俎代庖。
4．鼓勵下屬不斷地評價形勢和不斷地製定計劃。什麽形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能發生，鼓勵你的下屬對當前的形勢做出自己的評價，當出現錯誤或者有什麽意外事件發生時，要及時重新製定適應新情況的計劃。
5．要讓人們充分了解情況並跟上時代的腳步。當你做出了正確而及時的決策以後，如果你不能讓所有該知道的人都知道，那豈不是浪費了你的精力和時間嗎?你一定要保證做到每一個人都知道你的決定的內容和決定的進展情況。如果你做不到這一點，就難免出大錯。如果因為你忘記了把你的決定和執行計劃告訴給某一個關鍵的人而出了大錯，那責任應該由誰來負呢?由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重。
6．要重視你的決定的長遠影響。僅僅考慮你的決定會有什麽眼前的利益和作用是遠遠不夠的。你必須能夠預見它將有什麽長遠的作用和影響。你要記住，當你把你的決定公布出去，你的下屬開始執行你的計劃的時候，事態就會發生鏈式反應。不要讓今天的決定製造明天的麻煩。
市場決策就是要徹底杜絕紙上談兵，決策者的態度最為關鍵。例如趙括，假如他不是那麽狂妄自大，目空一切，他也不會接二連三做出錯誤的決策，最後導致失敗。企業領導也一樣，要杜絕紙上談兵，首先要尊重事實，一切決策都要以事實為根據。隻有這樣，才不會紙上談兵，真正找到市場決策的出路：收集信息、分析行情、計算成本、預測效益。市場決策是最實在的，其他的都是虛招!