如果有人的目的就是想要個孩子，也行動了，可就是沒有效果，其實也就跟沒有行動毫無區別，因為他沒能讓他妻子受孕。決策也是如此，怎麽辦才能防止此類事情的發生呢?
先對問題進行歸類，這樣就能明確必須由誰來做決策，在決策時必須征求誰的意見，決策後必須通知哪些人。如果事先不做歸類工作，最終決策的有效性將會受到嚴重的影響，因為隻有歸類之後才能使人明確哪些人該幹哪些事情，才能使決策轉化為有效的行動。
歸類的原則共有4點：
1．決策的未來性(一種行為方案的時間跨度及需要做出相反決策的速度)；
2．決策對其他領域及職能部門的影響；
3．決策包含多少方麵質的考慮；
4．決策的惟一性或周期性。
這樣的歸類方法可以確保一項決策真正對企業有利，而不會在犧牲整體利益的前提下隻解決眼前的或局部性的問題。這一辦法還可以根據企業整體目標和每位經理自己所經營的單位的目標來對問題進行歸納和分類。這樣就可以迫使經理從企業整體角度來觀察他自己所麵臨的問題。
弄清事實是絕大多數關於決策的教科書上必然會提到的一條規則。然而，隻有弄清問題並對問題進行分類之後，弄清事實才有可能。在這之前，是沒法弄清事實的，最多隻能得到一些數據。弄清和分類能讓你知道哪些數據是與決策有關的，這些有關的數據就是事實。這樣，經理就能擯棄那些有趣的但卻無關的信息，就能看清哪些信息是有用的，哪些信息會使你誤入歧途。
在了解事實時，經理必須自問：我做這項決策，需要什麽樣的信息?他還得確定自己所擁有的信息中哪些是與決策有關的，哪些是對他有用的，還需要哪些額外的信息，應該做些什麽事來獲取這些信息。
這些工作並非都是機械性的，對信息還需做熟練的、有想象力的分析，還需進行仔細的審察，看有沒有潛在的種種跡象可以說明問題被弄錯了。換句話說，“弄清事實”隻是一個側麵的工作，而使用信息作為手段來測試你的整套做法是否有效，也顯得同樣的重要。
一家商業雜誌主管發現財務拮據，問題的症結在於廣告費率。然而，對事實和數據進行一番分析之後，他們終於看到了過去從未想到過的情況：他們發現雜誌銷售最為成功的時候，正是雜誌能向訂戶提供大量消息來源的時候。訂戶們對厚厚的月刊已經讀厭了，他們缺少的是短小精悍的新聞刊物。於是就在分析讀者數據的基礎上，對整個問題重新做了判定。如何才能將刊物變成為新聞雜誌?最後的方案是：出一個周刊。這個方案十分正確，事後所取得的成功充分說明了這一點。
經理永遠不可能獲得所有他想要了解的事實。大多數決策都隻能在不完全了解情況的基礎上做出。出現這種情況，一則是因為沒有現成的信息，另一則也是因為要獲得完整的信息需要花費太多的時間和金錢。做正確的決策並非一定要了解所有的事實，但是決策者必須要曉得自己還缺少什麽信息，否則就難以判斷決策將會涉及到多少風險，也難以判斷所提出的行動方案的準確程度和可靠性到底如何。沒有什麽會比在信息不完整、不確切的基礎上試圖做正確的決策更靠不住的了。如果得不到所需要的信息，那就隻好進行推測了。這些推測是否有根據，那就隻能看事後的事態發展了。對做決策的經理來說，醫生的一句老話很適用：“最好的診斷學家並不是做過很多正確診斷的醫生，而是能及早發現並糾正自己診斷錯誤的醫生。”
而經理想要這樣做，他首先必須了解在哪些方麵他還缺乏信息，所以不得不做一些推測。他一定要先弄清還有哪些情況心中無數。
要想行動有效，決策者必須做好行動前的準備工作，不能鬆鬆垮垮，不見成效。