曾經，馬雲給他的員工們講過一個關於一塊布的理論的故事。他說：“我媽其實從來沒有買過電器，但是她說我要買海爾的電器，為什麽？我說海爾要比別人貴，而且不見得它的質量就好，現在的電器，空調、冰箱都差不多的，為什麽你要買海爾？她說，他們到家裝空調會帶一塊布把這個地擦幹淨。”正如馬雲說的，服務是最昂貴的產品。就因為這一塊布，顧客卻不在乎你的東西是否要比別人貴，這聽起來有點不可思議，但是，馬雲認為服務才能得到客戶支持：“這塊布擦的不是你們家地板，擦的不是你們家的機器，擦的是客戶的心。”
在服務上，海爾做的可謂是盡善盡美。他們的“國際星級一條龍”服務，不僅在產品設計、製造購買、上門設計、上門安裝、回訪、維修等各個環節都有嚴格的製度、規範與質量標準，甚至細致到上門服務時先套上一副腳套，以免弄髒消費者家中的地板。安裝空調時先把沙發、家具用布蒙上，服務完畢再用抹布把電器擦得幹幹淨淨。臨走時還把地打掃得幹幹淨淨，並請用戶在服務卡上對服務進行打分。另外，他們公司還有一個明文規定，技術人員上門服務的時候，自帶礦泉水不喝用戶一口水、不抽用戶一支煙。海爾服務中的每一細微之處都是“真誠”這一核心價值的無言而生動的體現。馬雲所要向海爾學習的就是這種為顧客服務的精神。
與海爾相似，肯德基快餐業也在為顧客提供一流服務上麵花盡了心思，當你走進肯德基的時候，給你最大的欣慰可能就是服務員的微笑。服務員和藹可人的微笑，可以讓廚房裏的員工們安心地忙碌工作，而客戶就餐時也如沐春風。這樣，客戶自然會滿意服務員的態度，這也就幾乎等於對公司整體形象的認可。
現代人的消費觀念是花錢買舒服，享受一下當“上帝”的感覺。比如，某些酒樓飲食生意不佳，不明真相的總經理總以為是自己的廚師炒的菜不合客戶的胃口，或者裝修不夠華麗等原因。殊不知服務員的態度才是致命傷。如果有上好的廚師，堂皇的大廳，卻聘用傲慢無禮的服務員，那麽酒樓的生意肯定不會景氣。客戶掏錢買的是享受，犯不著花錢買氣受，說不定他們還會在親朋好友麵前數盡你的壞處。相反，如果有上佳的服務態度，即使你的飯菜不怎麽合胃口，裝潢也不怎麽華貴，卻也很難讓客戶拂袖而去。
優質服務在某種程度上是一個成功品牌中最重要的可持續性的差異優勢。產品是容易被競爭者仿造的，而服務則因為依靠了組織文化和員工的態度，因而很難被競爭者所模仿。超過六成以上的消費者是因為服務行業的服務水平低或不滿意而放棄曾經選擇過的品牌（商家）。但如果商家能及時處理好各類投訴，就能挽留住不少顧客。
格力電器董事長董明珠認為：“服務水平的高低，已成為衡量一個企業素質高低的權威標誌之一。用戶特別關心企業服務的保證能力，正規的企業必須有非常具體和完善的服務係統。”她還認為：“服務態度一定程度決定了用戶對品牌的感覺，誰的服務態度好會很快傳播，誰的服務態度不好也會很快傳播……把為他人服務作為企業的宗旨，為他人服務的機會永遠存在，我們就能永遠賺錢，企業就能永遠生存下去!”
去過阿裏巴巴的人都知道，阿裏巴巴公司組織結構圖是倒過來的。一般來說，企業的組織結構圖大抵都是上麵是CEO，下麵是副總經理，然後是部門經理，然後是員工，然後是客戶，但在阿裏巴巴，“客戶第一”處於阿裏巴巴價值觀的頂層，其內容就是要求企業以高質量的優質服務來贏得客戶的信賴。
關於客戶第一，阿裏巴巴的闡述是：客戶是衣食父母。無論何種狀況，始終微笑麵對客戶，體現尊重和誠意。在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。為客戶提供高附加值的服務，使客戶資源的利用最優化。平衡好客戶需求和公司利益，尋求並取得雙贏。
在阿裏巴巴，所有的銷售人員必須回杭州總部，進行為期一個月的學習、訓練，主要的學習訓練不是銷售技能，而是價值觀、使命感。
“客戶第一”是把阿裏巴巴的具體業務與馬雲定下的遠大目標聯係起來的點。在公司和產品設計方麵，它是一個需要貫徹的原則。而在業務層麵，所有阿裏巴巴的服務都將圍繞著這一原則展開，因為這樣的服務往往能增加客戶滿意度。這種優勢，在有競爭對手的時候，往往是客戶選擇阿裏巴巴的重要指標。
馬雲說：“我們那時候要用一塊布贏一塊錢，在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是反正我們賺不到錢，所以挖空心思幫助客戶成功，這是我們當時的出發點。所以服務的意識在2001年、2002年深入地紮根到阿裏巴巴人的腦子裏麵，直到今天，阿裏巴巴的六大價值觀第一條就是客戶第一。”
到了2004年，阿裏巴巴已經做到了國內第一，甚至是國際上的B2B領域的第一，很多人都會認為阿裏巴巴已經完全有能力上市了，但是馬雲認為阿裏巴巴上市的時機還沒到來，他這樣解釋說：我們現在不急於上市，因為我們還要做得更加完善，把客戶服務得更好。