通常情況下，一般的企業對於應屆生好像都不是特別感興趣。因為應屆生缺乏工作經驗，缺乏社會閱曆，而且沒有脫離“學生氣”，在很多方麵不具備能夠獨當一麵的實力。
創業之初，阿裏巴巴對於應屆的大學畢業生也不是特別感興趣。最開始，馬雲本人從來沒有考慮過讓應屆畢業生加入自己的團隊。因為馬雲覺得：他們沒有受過什麽委屈，太浮躁，一天三個主意，一年換三個工作。所以出於這種想法，馬雲認為對待應屆畢業生“最好的機會就是不給機會”。馬雲甚至說過：“中國的大學，隻會教人知識，不會教人技能，根本不是什麽精英教育。中國的大學生，大部分都差不多的，不論是聰明才智，還是社會能力。”
一次偶然的機會，一位剛畢業不久的大學生彭翼捷，來到阿裏巴巴工作，通過他自己不懈的努力，再加上阿裏巴巴的精心培訓，在短短的7年時間裏，彭翼捷從一名普通的銷售人員做到了副總裁。這無疑給馬雲敲了一個警鍾，他終於明白，一個應屆畢業生，隻要自己有資質，其實比有社會經驗的其他人更容易培養。
的確，比如，我們可以算這樣一筆賬，就拿機械專業的畢業生舉例來說，假設一個應屆畢業生在實習期你給他1600元左右的工資，然後給其漲到2000元，一年之後，再給增加12.5%，這樣一年的支出=1600元+11×2000元=23600元，而且這個員工可能還感覺自己學到了很多東西，並且得到了公司的重視。
而如果你錄用一個熟手，試用期工資最起碼應該在2000元左右，然後往上漲……我們可以大致的算一下第一年的支出，2000元+2000元×12.5%×11=29500元，比一個應屆生多支出了6000元，這可是純利潤。如果把這筆純利潤用在對應屆生的培訓上，最後的結果應該不比一個熟手差。
更何況，應屆生不熟悉你可以慢慢地帶他，然後他的思維跟做事方式就會跟你的部門的要求相近，而且設計理念會漸漸地符合公司的技術要求。
而熟手就不同了，可能其原先的工作習慣跟現在公司的不符。甚至，因為自己的理念不同，可能跟員工或其直屬領導發生摩擦，即使是這些情況不出現，但要想讓他接受現有公司的理念和價值觀也不是一件非常容易的事。這就好比要在一張別人已經畫滿了圖畫的紙上寫字，要想讓寫的字看起來清楚，必須擦掉原有的圖畫。但是，與其這樣費事地去擦，何不用一張白紙來寫？
當然，馬雲比任何人都更會算這筆賬。他在彭翼捷坐上總裁位置之前，對大學生的那種成見，就已經改變了。馬雲說：“他們都是一張白紙，容易接受新事物，成才概率相對比較高。”在馬雲看來，隻要是夠踏實的年輕人，也可以被當作獵犬型人才來培養，所以馬雲說：“如果一個年輕人今天和你說他要做什麽，三年後依然說他要做這個，而且堅持在做，那你就一定要給這個年輕人一個機會。”
從此以後，阿裏巴巴開始進行大規模的校園招聘。阿裏巴巴甚至為了招到優秀的人才而用盡了各種招數。他們的招聘人員就像小商販或者推銷員一樣在校園裏大聲吆喝：“大家看一看了，看看阿裏巴巴是不是適合你們發展!”這種“親切感”自然很受學生歡迎。同時，阿裏巴巴也對大學生有著豐厚的獎勵：筆試第一名獎勵2萬元，而且每一個被錄取的員工將得到阿裏巴巴的股票期權，而且還為新招進的員工量身定做發展和培訓計劃。所以，馬雲才敢於這樣說：“一般的學生都被Google和微軟給招走了，我們選的都是不一般的學生。”
既然要招應屆大學生，公司也要有心理準備——給他們犯錯誤的機會，給他們張揚個性的空間。假以時日，這些璞玉就會被琢磨成精美的上等好玉。每個人的“經驗”都不是與生俱來的，大學生也不例外。他們的主要任務是做好知識儲備，畢業後走上工作崗位“實踐”，才能鍛煉出真正的“經驗”。所以，在招聘應屆大學生的時候，要多關注以下幾方麵：
首先，專業知識是否過硬，實踐能力是否夠強。由於應屆生普遍缺乏實踐經驗，其職業技能和素養無從體現，因此對他們專業素質的要求相對高一些，專業成績是否優秀，基礎是否紮實，是首先要考慮的因素。
其次，對自己有一個合理的定位，能很快融入企業文化。企業首先應該考慮那些有朝氣、有**、有進取心、有創新意識、願在企業長遠發展的學生；同時還要了解，現在剛畢業的大學生往往很容易產生挫折感，因此在招聘時首先要了解他們對自己的職業定位，最好招收那些對自己的職業生涯做好規劃的畢業生。
最後，是否具有協作能力和團隊合作精神。一般剛從校園裏出來的畢業生都缺少社會協作能力與合作意識，在與同事和上級的溝通方麵，也存在一定的欠缺。因此應聘者是否具有團隊精神是予以錄用的一個重要標準。