企業領導者不可能是技術全才，不能把公司上上下下的業務全都攬在自己身上，把任務交給手下又常常不放心。對此馬雲表示，外行領導內行是可行的，最重要的是給予尊重和充分信任。馬雲也是電腦外行，他團隊手下有無數電腦技術精英、營銷精英、廣告精英，都死心塌地跟著馬雲。
馬雲直言：“外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行，這個是我總結出來的很重要的一點。第二點，你可以把最優秀的人先請來。比方說你不懂技術，你可以把最優秀的技術人員請來；你不懂財務，可以把最好的財務官請來；你不懂管理，可以把最好的管理者請來。因為我不懂，我永遠跟他吵不起架來，他搞技術，當然我尊重他……隻要你有一種胸懷、眼光，你就會可以做到這樣，所以我說我們永遠吵不了架，技術人員不會跟我吵架。”
有很多的技術公司並不缺少能人和技術天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數症結問題並不是什麽技術性問題，而是管理問題。你玩得轉各種程序代碼，但是不一定玩得轉手下那三兩個員工；相反，對於從事行業一竅不通，但是人性是通的，管理是通的。
古往今來，很多成功的案例證明了外行能夠領導內行。比如漢高祖劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但卻得心應手地駕馭他們，幫助自己成功地開創了大漢王朝。
外行領導內行的關鍵在於馬雲所言“尊重”二字，作為領導者雖然不懂技術，但是得尊重手下的技術人員，不能自己說幹什麽就幹什麽，把手下隻當成聽話的機器人。
眾所周知，早期的蘋果公司曾因Apple II電腦而聲名鵲起，嚐到了甜頭的喬布斯要求研發新一代電腦，他為了追求安靜的效果要設計人員設計一款無風扇電腦，設計人員告訴他那樣的電腦實現不了，喬布斯不聽，說我要你們做無風扇就給我做，最終設計出來的Apple III果然無風扇，連散熱孔都沒有，最終導致機器過熱，乃至發生內部被烤熔的情況，導致蘋果公司遭受了巨大損失。
外行領導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。正如馬雲由於自己不懂電腦技術，他認為多數客戶和他一樣，因而，他要求做出來的軟件必須非常簡單，做出來的東西馬雲先用，他兩眼一抹黑能夠迅速上手使用得舒服，該產品就合格，否則就打回去重做。外行由於不懂技術的細節，就更容易站在客戶的角度考察技術的方向，抓住技術的本質特征進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。
郭士納曾經在IBM創造了一段神話，一段外行入門力挽狂瀾的神話。IBM一直是計算機領域的霸主，但是進入20世紀90年代，計算機行業發生了翻天覆地的變化，IBM的市場份額急速縮水，利潤大幅減少，到了1993年資金虧損達80億美元。
這個時候郭士納出現了。他此前一直從事著谘詢行業，從來沒有接觸過計算機領域，很多人也非常好奇，危機下的IBM是不是慌不擇路了才選了一個外行人。而郭士納上任也沒看日子，選擇了1994年的4月1日，也就是愚人節那天上任，更讓大家抱著懷疑態度，讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司簡直是不可思議的。上任發布會上，郭士納就表明自己是新來的，自己什麽都不知道。
然後，郭士納一上任就以雷厲風行的作風震懾了所有人，他半年內果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產模式，開始削減成本，調整結構。重振大型機業務，拓展服務業範圍，並帶領IBM重新向PC市場發動攻擊。
1994年年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。
1995年，IBM營收突破了700億美元大關，IBM的大型機業務也複活了。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。
外行在領導內行時，最重要一點就是不要冒充內行，主要關注的是宏觀和整體的把握，至於一些具體的事情，就應該放手讓內行去施展才華各盡其能，這才是領導者的明智之舉，也是成就事業的關鍵所在。
放權讓內行大展拳腳，並不代表讓其放任自流，還應當對其適當地加以管束。作為公司的一把手，要在恰當的地方給予下屬關注，了解他們的工作質量和工作進度，定期與下屬進行溝通，發現不合規範的苗頭要及時予以糾正。
抓全局，攻戰略，搞管理，這是外行領導者該做的事情。內行和外行其實是相對的，無論哪個領域，知識與智慧都應該是第一位的。對領導者來說，掌控全局的能力是最重要、最稀缺的。