如果決定了市場的趨勢，在業界伴隨著序列的秩序也會形成。根據業界有各種各樣的情況，為了更方便地說明，將企業分為以下四類。

在前文也已經述及，把規模最為龐大並且立場最強的企業稱為領導者（leader）。領導者當然是占有市場比例最大的頭號企業，在行業界具有支配性標準地位。緊隨領導者之後的是挑戰者（challenger），通常被認為位置居於第二或者第三的位置，是以與領導者對抗的位置發生逆轉也不是沒有可能，挑戰者是對領導者充滿挑釁意味的一個存在。另外，還有一種企業的經營規模尚算可以，但它們並不想有朝一日稱為領導者。與之相應的，隻要在商場營銷中分得一杯羹，獲得盈利和利潤就會安於現狀。將這類競爭者稱作是追隨者（follower）。在全體的市場上占有率雖然很少，但在大公司的局部地方發揮著強大的支配作用，並能不斷地獲得穩定地經營利潤，在市場的夾縫中求取生存，商業上將這種經營者稱為利基者（niche）。

在成熟期的市場，像這樣的分棲共存生態的競爭者，將會帶來穩定的市場占有率。

在此處提及的領導者所采取的營銷戰略，挑戰者以下的競爭者如果也采取這種策略的話，是根本沒有能力獲得相等的競爭優勢的。

同樣的，挑戰者以下層次的競爭者，他們會巧妙回避開領導者也無力回天的戰略部署，或者通過尋找領導者的漏洞，從而投機取巧獲得更多的市場占有率和經營利潤。

挑戰者的經營目標是獲得更多的市場份額和利益。

競爭上的進展趨勢至此已然大致塵埃落定。以這一點為前提，我們重新進行一次行業分工構架的分析吧！隻有經過對前文的四個環節（player）之間的關係進行比較之後，才能重新地捕捉到這四個環節各自的特征（實力強弱等等）。

■各競爭者的特征和5F分析

5F分析本身是俯瞰業界全體特征的分析框架，但是在這裏，我認為可以從個別企業的立場來考察5個力量，嚐試著考慮競爭者的特征。

●領導者和5F

領導者，作為業界的“顏麵”，首先是對5個威脅的大的對立存在，而且，最具有對抗手段、交涉力，會動搖業界自身的地位。其一方麵是受到傷害的主體，一方麵也有著堅持到最後的體力的存在。

對於賣方（供給業），具有很強的發言力。不管怎麽說最大的還是顧客。通過總購量折讓和發言力的高度，在原材料業能用最便宜的價格采購，它是成為領導優勢的成本構造的基礎。

對於買方（供給單位、使用者），具有很大的影響力。特別是因為決定業界標準的是領導者，作為買方，總以領導者的商品為價值基準的中心，判斷其他的東西。所以買方不會很馬虎地對待領導者。

對於新加入者，多采取較為成熟的對策。這是因為根據新加入者的行動，如果能激活業界全體的關注等，對領導者來說好處很大。然後，如果不能無視的話，從現在開始直麵對待也不晚。

對於替代品的威脅，變得更加敏感。例如，真空管廠商的領導者是在零部件的采購、零部件供給、新的電子管的準入方麵是大的存在。不過，在晶體管產業卻不是這樣進行的。因此，領導者為了防止“外在競爭者”，就會被迫著手研究接下來的所有營銷行為。而且，很多企業會選擇與其他業內的競爭對手聯合起來開展營銷，這是為數不多的契機。

最後，行業內的競爭對手之間的鬥爭（其他的競爭者），是次章的差異化戰略的主要話題，這部分內容將在下一章具體展開。接下來，為了深入討論下一章的課題，本章將繼續探討四個競爭要素的認識。

●挑戰者與5F

挑戰者是五個威脅對應的最煞費苦心的存在。

對於賣方，為了接近領導者同一水平需要進行激烈的談判。

如果，有前途的挑戰者不被賣方看好的話，應該是沉重的打擊。對於賣方來說，與領導者交易也隻是漁翁得利的一部分。因為他們也有在領導者以外的地方挽回利益的想法。隻是，如果有前途的挑戰者被賣方看中的話，我想作為未來的領導者的候補，也要建立良好的關係，做出一些讓步也是有可能的。

對於買方，可以預想得到的是也將會是非常嚴峻的談判過程。首先，如果本公司的產品並不比領導者的產品優秀、便宜的話，買方沒有必要選擇挑戰者的產品。在這個時候，就需要領導者和買方以某種互利的條件一起聯合起來，這是最有效的辦法。隻是，如果一旦認為挑戰者會有所成績的話，買方就會將其納入供貨廠商的候選名單中。因為對將來領導者發起挑釁，是一種自食惡果的愚蠢行為。

對於新加入的人來說，不得不成為比領導者更神經質的人。

因為新加入者變得喜歡爭奪財富。對於新加入者來說，與領導者相比，與規模小的挑戰者競爭，勝負的概率會更高。隻是，如果奪取領導權是共有的目標，可能也會建立合作關係。但是，這是相當困難的事情，而且即使這樣做了也隻是一時性的關係。

一說起替代品，實在是令人抓狂。首先，從一開始它就將矛頭指向業界的領導者，業界自然就受到來自替代品的威脅。不僅如此，它帶來的影響會更容易讓領導者大傷元氣，而且由於之前花費了大量的努力，比起追隨者和利基者而言，領導者更容易會麵臨在業界進退維穀的窘境。大概正是基於這個原因，替代品往往和領導者如影隨形。

●追隨者和5F

由於追隨者從不覬覦領導者的寶座，因而很多時候被認為是不必過度予以關注，倒不如說，他們是某種意義上選擇了削減成本的群體。追隨者無須從事新產品開發，他們隻通過模仿領導者的係列商品來降低運營成本，他們隻考慮能贏取到領導者的顧客中的幾成、數個百分點就萬事大吉了。對於賣方和買方的條件，即使離領導者的水平還相差甚遠，但與考慮對策的工夫和勞力相比，大部分追隨者都有考慮達成提價協議的傾向。

隻是，對於新加入的人來說，他們處於更容易被剝削發言權的這樣一個位置，因此他們的市場行為通常都有謹小慎微的傾向，也有一些追隨者動輒拋出所謂的行業規範，以此來排除新人的競爭威脅。

關於替代品，追隨者往往與領導者保持同樣的步調，如果有嚴峻的情況，因為處於最容易受影響的位置，領導者和挑戰者就會變賣企業選擇撤退。

●處於優勢地位的企業與5F

利基者與其他的競爭對手相較而言，從5F角度來看是威脅較少的存在。最根本的原因是，在那些處於優勢地位的行業巨頭看來，雖然利基者和他們存在競爭關係，但是其獲利較少，規模也不夠大，在某個區域或者某個領域隻是一個產業分工的存在。當然，某種意義而言，利基者們隻是選擇了“不競爭戰略”運營的群體而已。

即使是銷售者和使用者與利基者進行真刀明槍的談判，他們都隻維持著相對微薄的收入和較少的企業規模，不論是從規模實力還是生產水準上看，很多新加入進來的競爭者都對利基者嗤之以鼻。但他們也有軟肋，那就是更容易受到來自替代品威脅的影響。這個時候利基者就麵臨新的選擇，是否要和其他的競爭對手聯合起來，充分發揮以往的企業關係？或是搖身一變，也去生產替代品。

以上這些，使用了業界結構分析“5F”的框架，可以看出各競爭者的角色。無論如何，領導者的優勢很明顯，選擇項也很豐富，有較大的應對空間，然後發揮主觀能動性（initiative）。至此，本章或可讓大家切實理解領導者所具備的優勢地位，但是，要在此說明的是，在市場上，存在的並不僅僅是領導者企業。

在下一章中，對於作為絕對強者的領導者而言，應該采取怎樣的戰略呢？請讀者朋友們繼續閱讀！