1．成熟期的競爭者的行動

行業領導者可以製定其行業的標準，因此，行業領導者占據很大的優勢。

前文已有述及，行業領導者在行業內掌握著主導權。行業領導者製定了商品質量和價格的基準，並使其成為市場主打產品而被消費者認可。

以可樂市場為例，可口可樂是代表性的飲料，其他品牌的可樂飲料事實上是以可口可樂為基準進行複製的。

主打產品，是以行業領導者堅固的成本優勢所支撐的。從收益方麵來看，這也是公司賴以生存的產品。這樣確立下來的領導地位實際上是難以撼動的。

因此，我們首先以“成熟期的行業領導者的戰略”這一視角進行探討。

本書以戰略性地理解書中所涉及的各個競爭者所處的環境，采取的措施為第一目的。盡力對其進行典型地且代表性地記錄。不過，通常現實的情況卻關係到各種因素，結果具有複雜性，即便是同一個企業也會兼具各種特征。本書要闡釋的內容是“戰略”的精華，即思維方式，並從中動態地提取各個競爭者之間發生作用的力量的較量。在此基礎上，若能夠深刻地捕捉現實的複雜狀況，則深感欣慰。

■成熟期行業領導者的基本戰略

行業領導者首先通過製定自己企業所生產的商品價格和質量標準，從而不斷地獲取利潤。

也就是說，作為主要的品牌商品，確立了其高品質的地位，即使把價格設定得略高於生產成本，也很少有顧客會不接受。

當然，價格定得越高，不能接受其價格的顧客的比重會越高。然而，即使考察這個比重，行業領導者仍然可以定一個可以使其利益最大化的價格，在這方麵，行業領導者有著主導權。把這一機能發揮到極限的話，行業領導者就可以持續獲取與市場份額相對應的巨大利益。這種狀態，簡直可以形容其為“搖錢樹”。

所以，如何長時間持續這種狀態，就是行業領導者麵臨的第一個戰略問題。

對於這個戰略，其他競爭者又會選擇如何對抗呢？

■“追隨領導者”是模仿者的戰略

有一種態度是針對行業的主打產品，推出相似產品。這是模仿者通常采取的戰略，產品質量和價格也大致和領導者保持同一水平。這種戰略，意在同領導者一同享受高價格所帶來的利潤，原則上不在價格和質量上搞競爭，徹底瞄準市場主打產品，以生產類似商品。

模仿者不需要下太多功夫即可進入市場。但是，模仿者即使可以通過這個戰略獲取利潤，也有其限度。一方麵，成本控製不可能做到和領導者一樣優秀，另外一方麵，和名牌產品相比，模仿者所能獲得的市場份額有限，其所得到的利潤同樣受到限製。因此，這是一種小判鮫銷售法，一開始尋求的就是微不足道的成功。

小判鮫銷售法在日語中寫作“こばんざめ商法”。意為聚集在超市、醫院等具有吸引客人能力的店鋪或機構旁邊營業的銷售方法。

行業領導者對此，會采取什麽措施呢？

對於模仿者，行業領導者會采取相對寬容的態度。因為模仿者承認了領導者的產品存在，模仿者充分認識到顧客結識自己產品的前提是先有了領導者的產品，這一點也被領導者所意識到。

如果領導者對模仿者采取下策，對其展開惡意競爭（比如，降低價格、提高商品質量等措施），或許可以把模仿者的商品排擠出市場。然而結果是自己家的利潤也會因此降低。因此，既然模仿者所獲得的市場份額十分微小，那麽領導者便不會過分計較，而采取不以為意的態度。隻不過，如果模仿者所獲得的市場份額到了無法容忍的時候，領導者就有可能采取上麵的措施，采取模仿者的行動。

可以說，主導權被結結實實地掌握在行業領導者的手中。

■“不忤逆行業領導者”是優勢企業的戰略

“優勢企業”，指的是在市場競爭中，處在其他企業很少涉入的領域，相對居於競爭中處於優勢地位的企業。對於此類企業，行業領導者是如何應對的呢？本來“優勢企業”原則上是在小眾的特殊市場內發揮作用，根本沒有進入更大市場的意圖和體力。這種市場，大多數因為有其獨有的進入壁壘，行業領導者並沒有進入這種小市場的優勢，一旦進入隻會增加成本，因此大多數采取不介意的態度。或者，不把“優勢企業”當作競爭對手，而是采取相互合作，互相提攜的做法。

行業領導者和“優勢企業”多是構築這樣一種沒有競爭的和平的關係。即便如此，若是“優勢企業”和其他競爭者強強聯合，行業領導者有的時候也要豁出成本采取打壓策略。

那麽，行業領導者，隻要有其占據統治地位的市場，就會安然自若嗎？

■行業領導者最應該警惕的競爭者的戰略

這裏的挑戰者，是指挑戰行業領導者統治地位的競爭者。挑戰者的目標是行業領導者的位置，意圖擴大市場份額。在市場成熟期，這個目標意味著要瓦解行業領導者的市場份額。

隻是，處在大局已定的市場中的挑戰者，肯定不是平庸之輩。挑戰者采取什麽方法呢？

■挑戰者的價格戰

比如說，為了挑戰行業領導者的地位，有些挑戰者有時會選擇使用價格戰術。

假設，挑戰者為了奪取行業引領者主打產品的市場份額，把同等質量的商品，采用更低的價格投入市場。如果這個市場裏麵的顧客大多對價格比較敏感（哪怕隻是便宜一日元也行），這就是一個十分有效的手段。

這個時候，挑戰者的商品被消費者大量購買的時候，行業領導者會采取什麽行動呢？

首先，我認為，行業領導者是不願意降低自己公司的主打產品的價格的。這是理所當然的，因為這樣做會減少公司的利潤。主打產品占據的份額巨大，降低價格的衝擊也是很強烈的。

一般，這種時候，不輕易降低價格，靜觀事態發展是行業領導者的第一步。為什麽會這樣建議呢，這是因為競爭者一旦設置了不合理的價格，也隻能暫時解決眼前的問題，這個戰略無論如何都是行之不遠的。如果之前能意識到這是不長遠的戰略的話，估計就不會倉促地選擇這種策略了吧？

隻不過，倘若挑釁者可以長期開展經營（開發出低成本的新技術，或在其他產業上找到新的獲益點等等）的話，如果不及時應對就會將手裏已有的市場份額拱手讓人。

對於這一點的應對方法，例如有加強PR，在銷售上下功夫。這說的是常見的應對方法，作為到了最後還是必須麵對的手段，那就是行業競爭對手都攀比降價。如果商品都降價到同一個程度的話，認識到這些互相複製的商品都是自己需要的行業標準商品以外的東西，顧客的購買積極性也會隨之消失。

行業領導商品在將競爭對手的商品從市場上排擠出去之後，然後再慎重地把商品價格回歸到早先的位置上，這種行為如同行走於無人之境，那是因為他的競爭對手已不存在。

到這個時候，乍一看，其他競爭對手已經沒有回天之力，毫無勝算，但是我還是想建議下，在這裏暫時失去市場的商品能夠和那些成為行業典範的商品在市場上共同存在。