1．市場定位的局限性
■差異性的困境
規模化戰略和差異性戰略是通過製定戰略作為與其他公司比較的前提，被稱為定位論。正如前麵章節描述的，定位論是按照常規做法創造戰略的基礎。
然而，有一個不容忽視的，現實存在著的問題是，步入二十一世紀之後的經營戰略——“通過與其他公司進行比較之後的自我定位”——其本身依然存在著局限性。
如果市場成熟的話，對於一個企業來說是一種沒有什麽值得追求的枯燥世界。就是想做個一擲千金的事情都是很難的。在差異性的戰略中，不論是主動還是被動或許都不可避免一場角力的酣戰。不過，在顧客看來，這是個再樸素不過的世界，幾乎都是些類似的商品。況且，要麽成為一個構建壓倒性規模的領導者，要麽放棄成為一個跟隨者，除此之外，都必須繼續進行這種差異化。這真是一場非常艱苦的競爭！
有個詞語叫做“美國夢”。它能夠實現美國經濟在成長時期那個時代幾乎所有事情。日本從高度成長時期一直到泡沫經濟時期，大部分的產業也都在增長。在這樣的過程中，迄今為止所看到的，通過爭奪領導者霸權的競爭方法和差異性戰略，一旦挑戰者瞄準領導者進行競爭的話，領導者和挑戰者之間的對抗就在所難免。
但是，現在日本的產業，長期處於成熟老化期，“或處於低迷期”。快速成長時期的那種基本的想法，以霸權為目標的戰略在現在已經變得越來越難奏效了。因此，某企業實行差異化戰略，而其他公司紛紛模仿使其失效。這一戰略迄今仍在不斷蔓延。因為隻要互相做一個現狀分析，其他公司正在進行的差異化戰略很快就會被注意到，所以比起著手考慮創造新的價值（value），單純去模仿其他公司使其差異化戰略失效的做法會更輕鬆。從效率性的觀點來看，也會選擇後者。
另一方麵，被稱為“商品過剩時代”，市場上的商品琳琅滿目。其中，企業都打算進行差異化並從各方尋找著提示。不過，一旦競爭對手成為基準，其他行業便會首先針對這種差異化戰略實行模仿，采取緊隨其後的策略。原本在這之後，應當挖掘出自己商品的獨特性，但是企業的資源有限，從很多的競爭中，陸續地出現模仿的商品群的時候，重要的獨自差異性的有用資源就會無法投入。在這個狀態下，企業暫時無法找到新的差異性要素。製作者所說的“差異化戰略”，而現實是相似的商品也有很多有二度爭奪市場的情況，縱然有諷刺意味，還是陷入了“模仿戰”之中。
這是我稱作的“差異性的困境”。
如果看一下市場一切就很明顯。
比如，單獨的塑料茶瓶，會想到“有什麽都不一樣呢？”貨架上的商品鱗次櫛比。大的東西例如汽車也是如此，很多的商品也無外乎這樣。從消費者的角度來看，明知道說的是差異性，但是卻沒有得到差異性的價值。我想：這難道不是同質化商品的過剩和泛濫嗎？
■市場紅色海洋化
在競爭激烈的現有市場，俗稱“紅海戰略”。為了爭奪有限的財富，通過交鋒競爭而充滿血腥的競爭市場，這樣的比喻也被反複使用。不過，讓差異化戰略達到極致的，也就是說陷入了差異性困境的成熟市場環境，簡直就是這樣一片紅色的海洋。
但是，通過技術性的重大突破（break through），一下子就有可能占有優勢。例如，高亮度白色LED（發光二極管）是實現日亞化學劃時代的量產化技術，它物美價廉，在當前獲得大量生產。而且，三星電子集團的企業更加高效率，僅僅花費不到日本企業一半的錢就可以生產出來。
但是，這畢竟是極其有限的事例。幾乎所有的企業都不能達到這樣程度的技術革新。
那麽，“使用紅海戰略的企業，是不是已經厭倦了呢？”有這樣想法的企業也在思考，在市場上哪裏有不受到束縛而可以生存下去的方法呢？
■從紅色海洋到藍色海洋
的確有“紅海戰略”和“藍海戰略”的兩個選擇。但是，我們需要改變思考方法。
我們暫且不論以前其他的公司相比較的不同方法論，我們可以提出這樣一個要求：“去創造新的價值，去創造新的市場。”即使在平麵上拚命考慮各自的市場位置，最終的差異性困境的問題還是無法得到解決。
比起上文不同的平麵，要轉移視線到不同的次元。在這裏，我提供一種可以改變競爭的方法。更具體的是，靠自己去創造新的市場就好了。這與前麵出現的“紅海戰略”相對立，市場運營中稱為“藍海戰略”（非競爭性市場）。