如果沒有人提供新的服務或商品，新的市場當然也不會產生。此外，即使提供了新的商品，如果沒有買的人，新的市場就不可能存在。開始考慮新的商品，這是被消費者所接受的，之後才能夠創造市場。
比如說，蘋果公司的產品“iPad”開拓了完全嶄新的市場。能做的事並非是電腦以上的東西。由於功能縮小，使用非常簡單。並且，與那個獨特的隨意使用的電腦相似，作為在工作或者在玩的時候所使用的移動工具的新用途誕生了。在此之前，雖然還幾乎沒什麽人這樣使用過電腦，正因為iPad的應時而生，才能開拓出家庭電腦（PC）的新用法。
將iPad作為現有的PC競爭商品的人實際似乎很少。作為從PC這種典型性的紅海市場的脫離方法，蘋果公司從用戶的使用方法開始重新解釋，創造了獨自的市場。
■“建立新的市場”的含意
即使建立新的市場，把新的商品滲透給消費者這件事，也不是那麽簡單就可以做到的。那麽，以藍色海洋為目標，如何去考慮才合適呢？
首先，創造藍海戰略所伴隨的是“創新”。創新是包含新技術的發明，根據新的視點和想法創造出價值（重新創造）的意思。其實這本身，通過關於創造新價值方法的古典視點，二十世紀前半期指出創新重要性的約瑟夫·熊彼特，以創新的視點立場提出了以下五個方麵。
1．新商品的生產。
2．新生產方法的導入。
3．新銷售線的開拓。
4．新供貨商的獲得。
5．新組織的實現。
我想，根據近年的商務情況，作為更新的視點——
6.新商務模式的導入。
簡而言之，這種方法有時候是扣人心弦的商務經營的變革，有的時候則是創造新的商品或商業運營模式。我們一談及創新，很多人就會聯想到像愛迪生那樣必須在某個方麵做出某些發明創造才算，但是，即便是在沒有具體實物發明的情形下，仍有可能不斷出現為商務經營活動帶來各種全新麵貌的模式。
例如，我認為，便攜式播放器“iPod”就是商業模式的革新。收益本身就是用iPod的機器得到的。但是，從iPod作為商品能夠做得很好來說，日本廠商的音樂播放器在其性能上能相提並論的東西也有很多。但是，這個市場的iPod獲得壓倒性勝利。其競爭優勢的要因是，產品不僅是結實的單體，而且還與軟件技術、網絡技術進行了融合。
首先實行的是，在PC上能夠非常簡便地對管理音樂文件進行簡便管理的“iTunes”這樣的軟件免費公開了。然後，iTunes可以隨身攜帶的概念在iPod發布後，說服了因為音樂文件的非法拷貝問題而煩惱的唱片公司。然後組建了一個叫做“蘋果音樂商店（iTunes Music Store）”的機構，即以十分便宜的價格，可以從歌手出版的整個新專輯中下載單首歌曲。
蘋果注意到的是，iTunes和iTunes Music的組合，有相似的用戶便利性追求。這一點與其他公司相比具有壓倒性的優勢，使其吸引了顧客，與技術方麵可能更加先進的日本數碼音樂播放器相比，iPod獲得了壓倒性的勝利。
作為商務模式的創新，更簡單的事例是，以QB屋為首的、時間製的簡易版理發業。比如10分鍾1000日元的一個設定的設計專業店，不過，客人預先自動用自動支付機支付。沒有活動靠背椅，用普通的椅子剪頭發，但不剃胡須，不使用洗發水，也不設計發型。很多人看來，這個創意肯定是非常棒的，而且在美容行業存在的時間不過短短數十年。“我想他也給我剃下胡須！”“花1000日元來理發的技術可靠嗎？”肯定很多人會有類似的疑慮。但是實際情況是，很多人懷著忐忑的心情去嚐試，效果是十分好的。
同時，我認為初期的牛肉蓋澆飯連鎖店也進行了創新。像普通拉麵店那樣，隻在牛肉蓋澆飯上開設連鎖店的人，也許在吉野家開業以前是沒有的。比如，作為一個銷售美味正宗的中華蓋澆飯的店，菜單上隻出售中華蓋澆飯的店家估計沒有幾個。
常識性地進行考慮，我也認為如果隻是出售牛肉飯的話，來店的客人肯定會感到厭倦的。但是，隻要是在大城市，店鋪前麵肯定會有很多人來來往往地經過。如果那些經過的客人所有人一年都來飯店吃一次的話，那可是一個相當可觀的數字了。
就像這樣，不生拉硬扯地談論什麽生澀的行業名詞，而是用其他的視點來看待事實，就會對需求產生一些貼近現實的新見解。
■新的市場環境中也不能無視常規戰略
Q&A
在新的市場，分析手法選擇哪一種才比較穩妥呢？另外，戰略的定式難道不是放之四海而皆準的嗎？
青井 根據創新而產生的新的市場，即使麵對“3C分析會怎樣形成的呢？”“競爭是怎樣行動的？”“不會馬上被模仿吧？”“成本優勢是存在的吧？”等有去設想去考慮的必要。
以牛肉蓋飯為例，通過菜單隻製作一樣菜，在材料費方麵規模效應會產生壓倒性的效果。不論多麽小的食堂，菜單都有二十種吧？吉野家的情況是，即使最初隻有五個店鋪，在每個普通的店裏菜單上隻有二十種菜，所以實質上能匹敵——“5*20=100店鋪”——的采購規模，這樣的確很有效果。通過牛肉蓋澆上這樣的想法，很快地明白了在規模上樹立優勢是合理化的。
就像這樣，即使創造了新的商務市場，從業界的發展來看，競爭對手馬上就會出現，其商業模式遲早會被模仿。因此在競爭的階段前，怎樣構築優勢性，這是非常重要的。
在競爭優勢的觀點來看，牛肉蓋澆飯連鎖店的情況，和iPod相比，可以說是很容易被模仿的。因此，快速建立成本的優勢成為重要的命題。牛肉蓋飯連鎖店，原本就是成本優勢的商業模式，因此盡量早點擴大店鋪是非常合理的戰略。吉野家麵臨的情況是，店鋪擴大的速度過快，現金流（運轉資金）枯竭，因出現資金周轉不充分而導致黑字破產。不過，作為商業模式吉野家的做法是沒有錯誤的，因此之後它曆經重建，成為了一家優良的有競爭力的企業。
前文已述，市場定位理論也有自身的局限性，但這是指在構思新戰略的階段。市場定位論，在分析和評價方麵能發揮充分的效果，因此如果創造出新的市場點子，就有必要參照以往戰略的常規做法，這一點是行之有效且非常重要的。
創造藍海的好處是，“在競爭對手出現之前就能壟斷銷售市場”。在這期間，也沒有競爭。
盡管如此，也必須要優先考慮盡快擴大規模到一定程度，有效運用優勢率先取勝的戰略。而藍海市場也不一定永遠能保持現狀，適當地設計進入壁壘，或者維持一個讓後續競爭者無法超越的發展速度。
而且，明白了市場規模的上限，即使最終成為紅色海洋化，也可首先進行規模擴大，在確立成本導向無法動搖的地位方麵是有利的。
無論是吉野家還是QB屋，因為出了很多同行，可以說那個市場已經是紅海化了，不過，這還是有領先者的優勢，領導地位的確立，能夠有效地發揮規模化的利益。