為了建立藍色海洋戰略，新的價值創造當然是不可缺少的。這在前文已經論述過。另外，即使實現了這一戰略，但是在一旁袖手旁觀，又有可能轉換為紅色海洋的狀態。這種可能性非常大。
那麽，盡可能地讓藍色海洋戰略持續下去，采用怎樣的辦法才能使之成為可能呢？在這裏，我舉出iPod在市場開賣以來一路高歌猛進的例子來說明。
如前文所述，iPod的成功，不是說硬件本身的完成度，而是具備優秀的接口軟件和能夠下載網絡連接的曲子的服務融合的結果。非iPod用戶，也能使用iTunes和iTunes Music Store，但是考慮數據的更新和同步等，還是該公司自主研發的iPod使用起來感覺更舒服。
同時，iPod用戶越來越多，使用iTunes Music Store的人也不斷增多，iTunes Music Store是在提供樂曲的方麵也能成為魅力性的市場。它是相乘效果的重合和自律性的成長。
根據反饋效果稱為“連帶外部效應”。在手機業務、銀行ATM機等，還有最近頻繁使用互聯網的商業，紛紛利用這種現象，不斷成為新的經營模式。
另外，一旦市場規模擴大，商品品種首先呈現更為豐富之勢，隨後獲得良好評價，緊接著得到進一步推介，這是很多企業可遇而不可求的市場經驗。與此同時，其他小型商品的市場推移變得舉步維艱。可以說，無形中占據了某種市場上的有利位置。
並且，這成為某種知識產權（對品牌的忠誠心），成為優良客戶的連接基礎。
二者互相結合，使之成為藍色海洋（非競爭市場）繼續發展的原動力。
像這樣循環下去的話，當事人或事業者也有無法預測的急速擴大的，自發達成的事。
微博網站的“推特”，這個周期急劇地旋轉，一轉眼利用者便擴大了服務。因為勢頭迅猛，伴隨利用者的急速擴大而來的是龐大的數據處理量，其服務器的規模無法趕上，因此屢次停止服務，急速擴大的業務也會遭受這樣的困難。
這種將“由規模來發展規模”的“連帶外部效應”活用在吸引顧客和營銷分析上的手法，已經是當下商業運作的新常規戰略。
■連帶外部效應與零售業
作為能夠熟練活用的連帶外部效應的企業，互聯網書店行業的亞馬遜非常有名。
網絡書店這個運營模式自身，並非是亞馬遜最先考慮到的。通過網絡銷售的理念，在此之前也有其他企業采用過。隻不過，亞馬遜與其他網絡書店不同的是，它將這個戰略貫徹到底。
亞馬遜商品目錄（書的銷售品種）充實，能夠一直持續地運營。將暢銷貨即就是我們常說的暢銷書或者暢銷商品全部網羅到一起那是必然的了。與此同時，還將那些在少數特定書店才有販賣的小眾書籍也積極納入網絡銷售（Line up）之列。
另一方麵，建造實際店鋪的書店（實體書店），多數采用以暢銷書籍銷售為中心的商業模式，如何比其他店大量提供暢銷書籍，從這樣的構思出發，被迫進行低價格競爭（美國一般的降價銷售），要做到獨具特色也並非容易之事。書店為了生存而擴大經營規模勢必帶來成本增加。這就是一個典型的構建紅海（red ocean）的案例。
即使現實書店店鋪巨大化，要實現像亞馬遜一樣的商店在物理上也是不可能。另外，店鋪越是巨大化，客人自己要找到心儀的書就變得越困難。如果特意來找書，而找不到書，那就會使顧客非常失望。
即便亞馬遜的消費者在逐年增加，但此後的一段時間裏，公司的赤字依然在繼續增長。大多數對此進行持續關注的證券分析師都批評說“沒有銷路的商品目錄不論增加多少也不可能產生收益”。但是，亞馬遜創始人傑夫·貝索斯卻對周圍這些批判之聲全不在意，反而更加積極地對其進行投資。最終，他成為了電商交易中的霸者。
■利用“長尾理論”獲利的亞馬遜
亞馬遜，可以說是追求顧客的數量。因此，首先要致力於商品目錄的充實，在亞馬遜上也盡量努力做到沒有買不到的書。並且，它慢慢地開始奏效，消費者不斷地增加了。消費者的增加，即使在相對的電子商務方麵，某種“信用”產生，更容易適應優秀的界麵裝置，確立了業界標準的地位。
另外，由於起初網站銷售有無法做到“立讀”（實體書店中讀者站立著翻閱書籍）的缺陷，他們也曾想辦法來彌補這一不足，導入了讓消費者能夠寫上評論（評價，感想）的功能。伴隨著消費者的增加，這些評論也更加地充實，這為亞馬遜增加了豐富的商品信息。除此之外，還針對評價者開設了評價功能，使得書評信息更為可靠，成為其他讀者購買時的參考。這種服務在實體書店中是很難提供的。
並且，在網絡世界，能把所有消費者的行動作為數據記錄下來。亞馬遜是將這些數據用於營銷，開始針對消費者所喜歡的書籍進行推薦，讓讀者很快能看到。這種服務能最有效地將小眾書籍推薦給讀者。通過高效率地銷售利基商品從而獲得收益的這種商業模式被稱為“長尾理論（The Long Tail）”。這也成為了亞馬遜特征的代名詞。
長尾巴的“尾巴”本來指的是不良庫存的意思。以銷售額為縱軸，商品名為橫軸，銷售數量排列的順序來製作圖表，不怎麽暢銷商品向右邊延伸，看起來好像是被安上恐龍的尾巴的名稱，也就是說，長尾表示的是賣不出去的商品的項目數量太多。
實際上，在實體書店的零售業常識中，無論什麽書都備齊，管理上是很麻煩的，這是一個無法獲得利益的做法。
亞馬遜運用長尾的做法是，將不良庫存轉換為新的利潤創收點。它得益於商品目錄規模的連帶效應和消費者規模的連帶效應，二者相輔相成，綜合之下獲得了收益，並且顛覆了以前零售業的常識，其結果是創造了一片藍海。
■連帶外部效應帶來的新“規模化戰略”
連帶外部效應，不僅限於網絡企業。在移動電話行業亦是如此。
在這裏，我們簡單做個需要花費腦細胞的實驗吧！比如，假設是使用了不同電波頻率的A公司和B公司。我們假定在這兩個公司之間還沒有聯網通話的機製。這種情況下，會選擇使用哪家營業公司的手機號製呢？當然了，如果價格相當的情況下，大家肯定會選擇消費者使用較多的那家公司吧！如果申請A公司號碼的消費者人數增加的話，市場的導向就成為大家都願意成為A公司的用戶。一旦真正加入到心儀的公司去後，A公司的經營規模進一步擴大，這對下一個想購買手機入網的用戶而言，無形中也增加了迫切入網的心情。隨著A公司這種滾雪球式（Spiral）的營銷，B公司要經營獲勝是很困難的。
也許這隻是個極端的例子。隻是，即使假如A公司和B公司能聯通，也會產生相當相似的結論。
首先，假設相同公司手機終端用戶之間的通話成本低廉，而和其他公司的移動終端間的通話成本高的話，平均下來由B公司向A公司撥打的電話會更多，因此A公司的通話成本平均下來會更便宜，而B公司的通話成本平均更高。這是決定公司的收益結構強弱的主要原因。
同時，即使考慮了配套服務的開發，規模大的一方能更早地回收開發成本，今後有望進行各種研發，從結果上大大提高消費者使用時的便捷性。
當數量成為力量，在這種力量發揮作用的環境中，B公司該如何表現比較好呢？