B公司應該在A公司螺旋式上升之前，迅速地尋求對策。具體而言，例如可以開展降低手機電話入網費用等營銷活動。盡管說B公司在經營規模上處於劣勢，但是通過此舉，至少可以打開局麵，確保入網人群的數量。這樣一來，B公司在用戶人數上若能與A公司相抗衡則正中下懷，而若人數能超過A公司，相反地，則會輪到B公司處於螺旋式上升狀態，在與A公司的競爭中占據優勢地位。當然了，A公司自然不會束手待斃，為了爭取更多的用戶人數，或許會采取降價和引入最新銳的手機終端等手段展開競爭。

隨著兩個公司之間競爭的深化，有可能會打出O日元手機的銷售策略，甚至還會出現隻在指定公司銷售的最新技術的智能手機。

這樣的競爭和本書2章討論的市場定位策略，重視“競爭”、“規模大的企業占據有利市場位置”的部分相近似，讀者朋友們可能已經察覺到二者在表現上是稍有不同的。

市場定位（positioning）的世界觀是：銷售的商品擁有稀缺價值，而消費者所追求的正是這個價值。商品越稀少，並且它的需求量（顧客群）越多，商品的價值就越高。鋼鐵和石油這些資源自不待言，像鑽石這樣的高端奢侈品亦是如此。遠一點說，像律師、醫生、會計師等等具有特定技能的人群所提供的服務也是一樣的。

那麽，在網絡世界中，最稀缺的東西是什麽呢？就是構成網絡主體的數量（用專業名語來說就是節點的數量）。對移動電話行業而言，就是它的信號基站的數量，或者說是使用其信號的消費者的數量。而且，歸根結底，由於增加基站數量操作起來更加困難，於是隻能在消費者的數量上下功夫。

（上述的劃分方法是理念型，在現實的企業中僅僅偏向其中一方是很少見的。兼具二者因素的情況則比較常見。其中哪一方的要素更為強大是需要認真考慮的問題。）

從以上實例可知，無論手機運營商提供的手機終端多麽地高價，它能創造價值並非是因為具有稀缺性，而是被定位為爭取消費者的一種手段。再深入一點地說，即便能用最低的價格提供最高性能的手機終端，單憑這一點還是無法奠定企業的領導者地位的。

由此可見，新規模化戰略的要點是，從商品到網絡價值上的轉變。

網絡經濟中，隻要能接受最具稀缺性的是消費者（數量）這一觀點，就有助於我們深刻理解免費增值（Freemium）戰略的意義，盡管這一戰略在市場定位理論的世界觀中很難得到肯定。

■免費增值戰略（freemiun戰略）的意義

我們其實也可以使用一下免費增值戰略。

我認為在這個市場定位的世界裏，簡直就是無可企及的戰略。至少能達到“即使超支了預期的費用也至少會是一種成長”的程度，而且，我們也未必就會得到最壞的結果。

我認為在網絡經濟方麵，首先，因為讓更多人使用是首先要考慮的。通過免費策略來使消費者增加，根據連帶外部效應來考慮今後的螺旋效果，會成為一個較為有力的選擇。我們可以想到的是，最終如果能把網絡規模擴大的話，與此相應的事業價值就會提高，這會帶來十分好的效果。

一般來說，免費提供使用的戰略對增多消費者能發揮巨大的威力。例如，20美元的產品以7美元提供，和免費提供10美元這2種情況，實驗數據表明後者的心理滿意程度會更高。

另外，關於網絡的新聞網站等的服務，有數據顯示，一旦進行收費，即使是一點點金額，瀏覽者的人數也會降至僅有數個百分點。

也就是說，反過來考慮，我們就能知道免費提供的波及效果比一般所想象的效果更大。將其有效地利用於爭取消費者，擴大網絡規模，在此基礎上開展商業活動，由此積累下來的滿意度又會帶來更多消費者。這就是免費增值戰略的目的所在。

免費提供支持並同心協力構築商業運作，然後創造利益的戰略，被稱作是免費增值戰略（Freemium）。名稱本身就是比較新的東西，但其創意本身，特別是在網絡企業和通信事業、媒體事業方麵，已經成為一個運營定式。

同時，Facebook等SNS（社交平台）的消費者自身具備的網絡性（社交性），反過來也可以成為一種服務。

■網絡平台

使連帶外部效應充分發揮作用的商務共享基礎，在今天可以稱為平台。

如果能夠形成平台，就可以從其中的交換中產生便利性。並且，平台的可持續性是通過規模的大小獲得保障。總之，規模越大，就越能夠安心地被使用，在平台上的往來頻率也就會相應增加。如果頻率不斷增加，與反饋效果相類似的內容就會變得更為豐富，成為最優化的部署。例如，越是利用日本亞馬遜網站，亞馬遜網頁首頁推送的書籍的精度就會越來越好。

同時，無論如何也追不上穀歌檢索的精度是因為，一方麵它有著出眾的技術，另外一方麵被多數人頻繁地利用著。

在平台確定的狀態下，平台的持有者（例如iTunes MusicStore的蘋果公司等平台）就會，根據平台規模地不斷擴大，來不斷地提高獲益。

亞馬遜靈活利用本公司構築的書籍銷售平台，也在著手進行電子書籍的銷售。獨立開發了可閱覽電子書籍的終端kindle，為普及這一閱讀工具設定低廉的價格，並設置“紙書或電子書”這個可提供選項的戰略，這真不愧為平台戰略的王道。

Q&A

最近經常聽到“平台戰略”這個詞，這真是一種新的東西嗎？

青井 如果廣義地去解釋的話，在市場定位論部分提及的VHS和微軟OS也能被看作是平台。但是，在互聯網普及之後，其過程顯示出更有活力的變動趨勢，隨之能采取的戰略也變得更多種多樣。

■贏者通吃與出售戰略

至此，我們反複論述了：連帶外部效應是基於反饋效果的一種機製，產生具有自主性的強大的螺旋式擴張，便盈利者能進一步擴大規模。

作為一個必然現象的是，最終幾乎都隻會留下一個最大贏家。這個現象，稱作贏者通吃（winner take all），或者被稱為一人勝利的狀態。

從微軟的Windons，蘋果的iPod，穀歌搜索引擎、臉書（Facebook）等產品來看，我們在身邊也能看到其他相近似的情況。

那麽，時運不濟未能拔得頭籌的企業應該怎樣做才好呢？

在市場定位戰略中，我想挑戰者應該會選擇差異化戰略。而在網絡經濟方麵，施加於挑戰者身上的“重力”將會發揮相當強大的作用，與領導者之間的競爭也會空前激烈。

在那時候，經常被使用的是出售戰略。對於那些目標為擴大使用用戶的大規模公司，他們也是在變賣著網絡資源。

例如，視頻共享網站“YouTube”，盡管它是同類型中最大規模的網站，但預想到收益困難的創業者（管理團隊）將其出售給了也提供類似服務“Google Video”的穀歌公司。或許穀歌想要的是YouTube的技術基礎，但據消息稱，比技術更有魅力、更吸引穀歌公司的正是其用戶規模。

同時，對YouTube而言，雖然在吸引顧客方麵做得非常成功，但是，它始終無法維持收益化。至此不得不讓人覺得，從網站前景的角度上來看，將其出售給穀歌應該說是一個明智之舉。

在網絡經濟的世界裏，與其說是市場定位的世界那樣此消彼長的戰場（紅海化）。更貼切的是：把自己企業的“藍海”與其他公司的“藍海”強強合並，成為“一個更大的藍海”。

■在網絡經濟的最終階段，該怎樣去整合？

網絡經濟的世界，以連帶外部效應為背景，展開了各種各樣的創新。

早期可以追溯到家庭錄影行業的VHS，之後緊接著是電子遊戲業中任天堂和索尼等硬件平台化運營獨領**。軟件方麵則有微軟個人電腦的OS操作係統和應用方麵的範例。

而距離我們較近的有零售業的亞馬遜，在電子音樂文件與手機音樂客戶端方麵有蘋果（Apple）、因特網檢索相關服務有穀歌、SNS有臉書等等。他們的影響力都很大，可謂是時代變化的巨大革新。實際上，他們每一家都擁有自己世界級的龐大網絡。

接下來，如何去實現行業的整合，這是各公司麵臨的最為重要的戰略。可以說，網絡經濟就是網絡規模的比拚。

比如說，蘋果公司製作了智能手機這樣集PC和手機於一體的混合機。它雖然是手機終端，但是由於和iPod的共融性更高，配備有iOS接口的OS係統裝置，並在此基礎上開創了Apps程序這一市場。另外，由於iOS也被搭載在了iPod這一更接近PC的大型終端上，很多人預測，這與蘋果公司電腦的MacOS係統有望在將來實現無縫對接。

在電腦網絡空前繁榮的大背景下，正試圖令PC的使用方法自微軟時代以來產生新的進化。在OS係統方麵研發了最適合網絡接續環境Chrome OS操作係統，也開發了網絡瀏覽器，還通過被稱作是雲端的主機服務器提供應用軟件與數據保存的環境。而關於Facebook，活用社交圖譜，各式應用日漸盛行，並與其他SNS合作，使相互利用成為可能等，這些都意在擴大網絡規模。

將所有的一切都整合的競爭者，將會成為網絡經濟世界的最終贏家。但是，我想問的是，這樣的一個存在最終會如願以償嗎？

隻不過，至少要以那個市場位置為奮鬥目標，在某種程度上受到經濟影響的同時，各公司也各自打磨著運營的策略。隻有認識到這一點，這些企業接下來實施戰略才會變得輕車熟路。

■最大的寶貴財富是“人的興趣”（注意力）

在數碼世界，特別是在通過電子文件的複製來實現的商品製作中，其成本接近於零。與此同時，與成本花費較大的行業不同，製造數據相對比較容易，即使無休止地產生數據，也幾乎花不了多少倉儲管理成本。

比如說，在YouTube上，從打開驅動開始幾乎是一眨眼的工夫，據說每一天上傳到上麵的視頻數量高達數十萬條。這些視頻存檔，即使讓一個人窮其一生，估計也無法看得完。

這樣一來，網民們如何根據自己的閱讀趣味，將魚龍混雜的各種視頻分門別類，然後有選擇地去欣賞便是一個重要的問題了。

在推特上活用社交圖譜，假如以新型“流行性感冒”為甄選的參考範例，可能會引起前所未有的矚目。包含這樣的事在內，為了讓更多人看到和使用，都得首先打動使用者的心。

但凡是快樂的東西、舒適的東西，自然就會吸引到人們的注意力。那麽如何去製作，如何去設計它們呢？在互聯網經濟空前發展的當前，隻有那些意識到這些問題並付諸行動的人才們才能推動社會革新的潮流。

在這個意義上而言，我個人認為，蘋果公司（Apple）一連串的成功呈現了史蒂夫·喬布斯如何給使用者描繪了“開心愉快的經驗”的戰略，這一切是通過他的公司團隊高水準地實現的。我想這一切的出現是必然的。（2011年夏期中，蘋果公司超過埃克森美孚公司，其時價總額躍居世界第一）。

■未來的東西有無限的可能性

像這樣的通過“新的經驗”（用戶 Experience）產生的可能性，在現實中不勝枚舉。隻有那些能對使用者的初次使用體驗不斷研究並開發產品的公司才能在市場經濟中繼續存活下去。如果要我舉出蘋果以外的公司案例的話，我會想到穀歌。穀歌正是發現人們需要通過網絡地圖來知悉街景視圖，並迅速付諸行動展開研發，從而發人所未發。雖然世人對此的評價毀譽參半，但我認為穀歌具備令人讚賞的前瞻眼光。

實際上，新的技術，改變了我們的生活。在這十年左右的時間裏，我們的生活中已經不能離開手機。但是，就在十幾年前，幾乎沒有多少人有手機。如果回到二十年前，幾乎所有的企業都沒有使用過電腦，現在我們身處的是完全無法預知的世界。更進一步而言，就在五十年前，人類連個計算器都沒有。

現在，考慮到創新不斷地發展，十年後人們的生活方式和工作方法肯定會與現在完全不同。不斷創新將成為人類的一項工作內容和生活模式。當然這並不是說十年後，一下子突然就變成了不同的社會，而是每年都會發生我們所未知的技術革新。這已然超出我們的想象能力，企業也正是為了創造新的事物而存在著的。

我想，還沒有被發現的創新的種子，是有無限可能的。為了滿足潛在的需求而去找到新的創意，我們如果還延續和現在一樣的做法，還繼續用相同的眼光去看待市場是不行的。那麽，能想出好創意的都是什麽樣的人呢？

我認為像蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，就是那樣的超級大天才。我們的企業，就是要以天才為中心，最好將他們的靈光一閃實現，使之具體化。

隻不過很可惜的是，幾乎大多數的企業並沒有天才出現。這是因為，天才是有異於常人的才能的人。那麽，我們該怎麽辦才好呢？

我想給大家提出的建議是，我們用十個人、一百個人、一千個人的創意來一決勝負。很多職員用他們的智慧和行業知識，比一般人更容易地構思出新的想法。我們可不能把全公司的命運隻賭在一個天才身上。

作為二十一世紀企業成功的一把金鑰匙，我想告訴大家的是，公司職員的創造能力要遠遠超乎我們常規上的想象。

在下一章，筆者將從如何進行企業戰略組合的層麵進行解說和建議。