戰略即為了取勝的策略
親愛的讀者朋友們，如果有人問你：“什麽是經營戰略呢？”不知道你會如何回答呢？
或許有人會這麽回答：“是和其他公司競爭，來獲取自己公司的利益吧？”
說得沒錯，這真的是依個人經驗而定的問題。那麽進一步而言，我想問：具體在方法論層麵，又該怎麽做才好呢？
“說的是啊……我們公司確實有關於經營戰略的內容部署，但是具體怎麽操作？我怎麽會知道這麽高大上的事情呢？”
就像這樣，我們可知，每個公司都會製定林林總總的計劃和部署，但是員工對此的了解卻是少之又少。通過本課題的調查，我發現，這種員工在現實生活中是大量存在的。
作為較常見的專業術語，戰略一詞顧名思義即戰爭中為了取勝的策略。據此，我們可以把經營戰略定義為在企業經營中為了取勝的策略。那麽，這句話中提及的經營中的“取勝”，我們又該如何看待呢？
在實際的戰爭中，隻有將敵人消滅，那才是真正意義上的“取勝”。當然了，在企業經營中，我們無須那樣真刀真槍地大動幹戈。
在本書中，我對這個詞重新定義。那就是，經營方麵的“取勝”指的是達到企業經營的預期目標。舉個例子，我們可以製訂計劃要成為某個地區屈指可數的名牌店鋪，或者是市場份額要成為全國第一。為了實現這個經營目標所做的方針政策，都屬於這裏所說的經營戰略的範疇。
像上述這些很具體的目標，拿剛才的例子來說明。如果市場份額要成為全國第一的目標未實現，而隻是上一年度的銷售額有所提升。我覺得這樣還談不上是經營戰略起到了作用。
我依然堅信：在預設的經營競爭中取勝，也就是達成經營目標。這一點才可以說製定的戰略是成功的。反而言之，如果沒有達到預期目標，僅僅是些微的改善、比以往有所好轉，那這個企業製定的戰略可以說是不成功的。
這樣說顯得有些過於嚴厲，但是戰略其本身的成功也好，失敗也罷都應該像上麵那樣進行如實評價。
■戰略應該為全體職員所共有
經營戰略是為了達成目標而設定的方針策略，如果一個企業的經營目標卻不在此，那麽我認為是沒有必要設定戰略的。或者說，雖然這個企業有經營目標，但是隻知其有不知為何，這樣的情況下，不管再製定出多麽視野宏大的戰略都是徒具其名。正因如此，在製定戰略之際，首先，我們應該明確清楚自己要達到的目標究竟是所為何者？這是極其有必要的。
或許會有人這樣問道：
“但是，你所說的經營戰略製定的事宜，真的那麽有必要嗎？目標本身如果就很顯而易見的話，即便不專門製定什麽戰略，為了達成目標，公司每個人都齊心協力拚上一條命，我覺得也未嚐不可呢！”
確實，我也認為，如果一個企業的所有人向著同一個目標拚命工作的話，不特意製作戰略，也是有可能達成目標的。
但是，企業運營在很多時候，並非是簡單地先明確目標，之後去完成這個目標，最終萬事大吉。現實中，常見到的倒不如說是，理想很豐滿，現實很骨感。目標很宏大，實現起來卻經常一波三折。這就是殘酷的現實。
企業是一個組織。企業裏麵有數位或者更多的職員在工作。如果公司職員沒有意識到“我們公司這是要朝著什麽方向前進？”“我為了什麽而做這份工作呢？”即便是再怎麽全心全意為公司工作，還是會陷入不知如何是好的困惑之中。
這麽說顯得有些抽象。因為有些情況有時候容易被想當然，但是我認為並不盡然。為了讓大家更清楚地明白我的意思，在本章節中，通過勝負一目了然的體育運動——足球來進行闡明。
足球比賽的目標，毋庸置疑就是比對手踢進更多的球，以此獲勝。但是，不能忽略的是，這樣的作戰並非一氣嗬成，而是要提前預設好多種作戰方法。
第一個作戰方針可以是提高自己所在隊伍的控球率。歸根結底，控球率數是用來檢測一場比賽中誰掌握著比賽的主動權和比賽節奏的數據之一。一般情況下，一個隊的控球率越高，就證明這個隊伍對比賽的掌握度越強，實力越強。隻有將足球控製在己方不被對方奪走，射中對方球門的可能性就更大。實際上，這種方法被稱作是“控球”（ball possession），這對於足球強隊是很好的比賽方法。
第二個是防守戰略（counter）。與對手相較而言，當自己一方的控球能力弱於對方的時候，打破對手控球的策略的同時防禦來自對手的進攻，伺機奪球然後攻其不備一招製敵。通過這種逆襲獲得比賽得分。這種戰法就是防守策略。
如上，作戰方法有很多種。但是不論采取哪種方法都是以取勝為最終目標。這個過程中，不僅僅是教練，球員們全體都要了解作戰策略。否則要在混亂中取勝那是幾率極小的事情。
再舉個例子：為了要提高足球的控球率，隊伍前麵安排的球員體力耗盡的同時仍然竭盡全力地疲於迎戰。但是，一旦對方發起防攻戰略的話，後防的隊友們隻是各司其職，等到足球到自己的位置上才進行防守，這樣可取嗎？由於這個隊伍在整體上的協調性差，在比賽中取勝肯定是十分困難的。
因此，在比賽前為了取勝，教練就會跟全體球員傳達如何作戰的方法，要讓所有球員都能接受他的策略和安排。當然，比賽過程中也會有球員替換的可能性，對坐在長椅場邊待命的球員也解釋清楚同樣是教練必須做的事情。
實質上足球比賽和企業經營是同樣的道理。為了實現目標確立戰略，並將之形成以文字傳達給所有公司職員，然後一起貫徹執行。這是很重要的。當然了，對於擔任不同職務的員工而言，能夠公開的戰略範圍是有差異的。但是如果沒有一個共同的基本經營戰略，就像剛才舉的足球比賽的案例一樣，球員們各人自掃門前雪莫管他人瓦上霜，隊伍人心渙散，這樣還要想推動企業發展，那無異於癡人說夢。
再給大家舉一個例子：為了增加店鋪的銷售份額，究竟是要預先備好備全商品呢？還是從商品清單中研究哪些商品更受顧客的青睞呢？的確存在各種不同的“作戰策略”。但是，如果沒有個統一的策略，每個人都按照自己的判斷和喜好去做的話，其結果顯而易見，肯定是企業的作戰策略被拋之九霄雲。由於要達到的目標不明確，導致了這樣的結果。
■“戰略”“經營理念”“規劃”的異同與戰略水平
還有一個問題，有了共有的戰略後，經營目標就會萬事大吉了嗎？
在任何一個公司，共有的東西除了經營戰略外，還有很多其他重要的東西。例如就有“經營理念”和“願景”（vision）。那麽，這二者和“戰略”又有何不同呢？
“經營理念”和“願景”（vision），要說清楚，估計就這樣一個篇幅的薄冊子是無法窮盡其奧妙之處的。在這裏，簡單介紹一下，“經營理念”即公司的存在理由，“願景”（vision）則是企業在某個節點上想實現的未來藍圖。這樣似乎更容易理解一些。
之所以說“經營理念”就是公司的存在理由，其中包含了作為公司組織，究竟是出自何種原因而將員工集結起來從事經營活動。例如，二十四小時便利店連鎖就是為了通過小額零售給消費者提供生活便利，機器製造商則是要運用最先進的科學技術來提供產品，創造物質更為豐盈的社會。
但是，這樣的口號對於普通員工而言，無疑是太過於空泛浩大。如果你告訴員工“請給我們的社會做貢獻”的話，員工肯定馬上會想到“我該怎麽做才好呢？”他肯定會陷入困惑，即——“我現在具體該怎麽做才對呢？”
像這樣，以經營理念為基礎，將五年後、十年後的發展目標製定出來，告訴企業員工在接下來的將來該如何發展公司的業務，這才是本章要談論的“願景”。
繼續以二十四小時便利店連鎖為例，他們的經營理念就是為了通過小額零售給消費者提供生活便利。“現在我們隻有鄉下的一家店鋪，來店的顧客對象都是上了歲數的中老年群體。我們打算三年後也將年輕人群體吸引過來。到那時我們的店鋪就華麗變身，變得富有生機。隨後將店鋪開到市中心。到了五年後，我們打算在東京和大阪這樣的大城市各開設十家店鋪，將我們的店鋪打造成年輕人生活中的必去場所。”這種在不同的時間節點上設置的具體實現目標正是前麵所說的“願景”（vision）。
因此，戰略就是為了實現企業願景的路線、步驟和手段。這種計劃清晰地體現出企業具體打算怎麽做的態度。
隻不過，這種具體打算怎麽做的態度根據不同的目標，其完成情況也會有所差異。例如，十年後的“願景”和五年後的“願景”、半年後的“願景”，肯定是不能相提並論的。假如哪個企業的所有時間點的“願景”都是一模一樣的話，那這個企業肯定會停滯不前的。根據不同的“願景”，其實現的方法也在不斷地發生變化。
換句話說，就是作為企業願景，根據不同的運營基礎，企業戰略的水平也是大不相同。一口氣製定出完成五年後、十年後的企業願景的戰略難免有過於倉促之嫌，這種情況下，我們可以先製定一個一到兩年的短期願景。
在這裏，為了更直觀地呈示我的觀點，我還是通過足球的例子來說明。
日本代表隊的教練人員（coaching staff）和球員們基本上都是帶著所有日本人的心理期待，來公正公平地比賽（fair play），並獲得勝利（目標達成）的。都是以此為存在理由來組織教練人員和球員的。這個與我們本書中要說的“經營理念”是一脈相承的。
世界杯（world cup）比賽剛剛結束，日本代表隊肯定會重新製定出幾十年後的世界杯奪冠的長期“規劃”。要做到這一點，首先要做的是設定一個目標，比如可以是下一個四年後的世界杯足球比賽中，日本代表隊先進入全球四強，讓世界刮目相看。這樣的目標是切實可行的吧？這也可以說是日本代表隊的中期規劃。
隻不過，對於日本代表隊而言，下一個四年中進入全球前四，這還是一個非常艱巨的目標。因為要有資格參加世界杯比賽，首先必須在預選賽中取勝獲得參賽權。要做到這一點少說也得三年的準備時間。這是一個費時的工作。
除此之外，在隊伍的形成和隊員的培訓方麵，也需要具體製定出周到的計劃。然後，一個節點一個節點地完成，例如先在亞洲預選賽上以壓倒性優勢勇奪第一。這些目標可以在實施過程中設定。
對於企業而言，這就是個短期願景。企業的各個團隊，以短期願景為基礎，製定出適合各自情況的戰略來。
■戰略隨著規劃的改變也要調整
例如在亞洲預選賽上，隻要能達到比賽最低要求入圍就萬事大吉。瞄準了四年後的真正戰場，將青年球員的培養當作是日本代表隊的目標。如果規劃更改為這樣的話，相應的球隊的成長戰略也應該進行調整。
球隊一定要根據理念和願景來考慮成長戰略。另外，一旦決定比賽的戰略，為了實現這個戰略就要選擇相應的各種戰術（具體操作的方法，例如參賽球員名單的選定），並進行實踐檢驗。
圖表1 ◆ 理念、願景和戰略的關係三角形依次為：
就像這樣，當理念和願景明確起來之後，踐行的這些戰略和戰術才能得以具體執行（breakdown）。隨著要實現的目標由遠及近，最終目標距離自己越來越近的時候，戰略則要更加地具體化為宜。不知道讀者朋友們是不是也會這麽認為呢？
■戰略的進退維穀
如前所述，由於願景而調整戰略的情況時有發生。在有些特殊的場合，規劃和現實中應該采用的戰略之間會出現矛盾，使得運營出現挑戰。
我們接著用日本代表隊舉例子。比如說，要考慮四年後最重要的世界杯比賽的目標，此時最受關注的莫過於鍛煉代表隊中的年輕球員了。
但是，從另一個角度上來看，要在這麽重要的國際賽事上獲勝，肯定要選派經驗豐富的球員上場才更穩妥。代表隊的教練的選擇也備受關注。由於社會輿論的影響，加之命運不濟，如果在與鄰國老對手交手中慘敗的話，代表隊的教練肯定要被迫下課。在這種情況下，眼下該做的就是先把馬上要麵對的比賽打贏再說。任何一個教練在這個情況下，肯定會選擇隊伍中最優秀的老手球員出戰，但是，這個老手球員的年齡已大，很可能在四年後無法再出戰下一屆世界杯了。
讀者朋友們，試想一下，如果你是球隊的教練，是不是也是同樣的選擇呢？
這種情況下該顧眼下的勝利，還是遵循中、長期的發展願景而行事，是困擾所有經營者的難題。
再比如，當下的汽車行業中，電動汽車（EV）的發展十分迅捷。作為微型車十分受關注，但是充電的站點卻是十分地少。電動汽車還有一個缺陷，那就是電池要進行技術開發成本昂貴，暫時難以全麵普及。因此，短時間內，燃油燃氣汽車仍會是公司資源耗費較大一部分。這種情況下，即便是不在電動汽車上投資研究開發，暫時的幾年似乎無關緊要，但是十年後還會無關緊要嗎？想到這一點，傳統汽車行業肯定會有些焦慮吧？
此外，公司職員個人的進退問題與利益、戰略之間也形成進退維艱的矛盾局麵。
就像剛才列舉的日本代表隊的教練的例子那樣，一旦指導的球隊失敗就會麵臨卷鋪蓋走人的結果。在這種焦慮之下，難免就會隻顧及眼下利益——暫時的比賽勝利。從公司的戰略出發考慮的話，很多情況下就會使得職員所在部分麵臨被裁員的風險。這種時候，作為個人，大多會選擇不再繼續推進公司的整體戰略了吧？
像這樣，現實生活中，願景的設定和戰略充滿矛盾。這也是屢見不鮮的情況。這時候該如何是好呢？根據不同的情況，有彈性地、靈活地（flexible）運用彌足重要。
原則上，應該優先考慮整體的概念。戰略必須整合願景，願景必須根據經營理念進行整合。相反地，正因為此，願景和戰略必須在全公司範圍內一起完成。如果製定了超越完成能力的戰略，就會讓企業的成員夾在對立的二者之間左右為難。結果肯定不好，這是可以預見的了。
基本上來說，最好能將所有的戰略進行整合。因為戰略有賴於行為主體——人來執行，最好能將公司職員的個人利益和戰略的方向性統一在同一個層麵。
上文說到的“個人的戰略”，這種提法多少有些怪誕。但是，我們不能忽略的是，每個公司職員都有他們每個人自己的目標，通過工作想要達到什麽樣的預期？如果能幫助員工們實現他們的“個人的戰略”當然是再好不過了。如果是在采用論資排輩的終身雇傭時代這一切的重要性還不太明顯，但是現在已經是每個人都有自己的“職業戰略”的新時代了。正因如此，如何將企業的戰略與“個人的戰略”合二為一，這種最絕妙的戰略的製定是時代對企業提出的新的要求。
“但是，現實中在企業的大戰略麵前，任何個人的戰略難道不是微乎其微，經常被無視的嗎？”
確實如此，當前的商務環境下，這種傾向甚至有愈演愈烈的態勢。那種犧牲員工個人的戰略來推進公司的經營戰略的行為所產生的矛盾和嫌隙也是越來越嚴重。職員和公司貌合神離，很多公司不能發揮有效作用，分崩離析的命運隻在朝夕之間。於是，在接下來的時代中，戰略如何能切實地發揮效用，是所有企業必須要認真考慮的問題。這就要求無論是企業還是員工個人，都將彼此的戰略往相同的方向發展。呼喚更為合理和成熟的戰略是大勢所趨。
追根究底，在經營戰略確立之際，如何與公司職員每個人的戰略達成一致，這是當下階段必須要重視的問題。關於這一點，將在本書的終章部分進行討論。
■文化差異會對戰略產生影響
人類進入全球化時代也有一段時日了。例如在與海外進行貿易之際，在設立當地法人的時候，貿易對方國和日本的商貿習慣和文化差異也會經常帶來困擾。估計各位讀者中沒有這種體會的朋友很少吧？
實際上，同一戰略也有可能在其他的國度行不通。因此，還要針對不同國家文化的差異性，製定企業的運營戰略。
隨便舉個例子。我們經常聽到這樣的話：在有些國家，員工剛剛培訓結束就選擇辭職跑人。現實中，很多企業都為之感到苦惱不堪。
作為日本人，肯定會這麽想：我剛剛教授給了你知識，這麽做你不覺得很過分嗎？但是這種現象在這些國家不算是個案。因此，不要憤怒，請把它當作是這些國家的文化來看，這樣似乎就能想得通了。
隨著全球化進程的不斷發展，請各位一定要認識到，如果不透徹地理解所在國的文化，是無從確立有效的經營戰略的。即便是和日本員工接受相同的培訓和教育，然後委以職務，一旦薪水的數額比日本員工少的話，很多外籍職員還是會選擇辭職。即便是說要提高待遇留住人才，但是在和世界各國的企業競爭的過程中，還是有可能遭遇失敗。因此來說，做什麽？怎麽做？關於這個難題，很重要的一點是要將對方國度的文化也納入思考的範疇。這是極其有必要的。
假設說，你的企業與其他國家的企業開始進行商務貿易。然後由你製定一個貿易的戰略。
你的上司十分推崇“戰略A”，那是根據著名的商務學院的教授的主張製定，在美國是一個戰無不勝的戰略。在日本，即便是沒有美國那樣的經營環境，但是也能發揮其獨到的功能。然而，在你的貿易對方國，即便是實行下去也不會過於順利。還有一個選擇項是“戰略B”，照這個戰略執行的話會非常順利。但是，“戰略B”無論是在美國還是在日本都沒有被檢驗過，這個戰略在商貿學校教材的論述中也是很難見其蹤跡。
那麽，A和B，你會選擇哪一個呢？當然了，毋庸置疑的答案是B戰略。因為全球化既不是美國化也不是簡單的世界均一化。
實際上，最重要的一點是要充分尊重實際上取勝的戰略。即使是再偉大的教授提出的戰略高論，如果不符合企業運營中的國別文化，最終隻能是一敗塗地。
Q&A
——如果說不使用稍微有些不誠實的方法的話，就沒有獲勝的希望，在這種情況下你是否會把這個手法正當化呢？
青井 我想還是要看現場的事態發展吧。隻不過，舉個例子來說，在有的國家，就會有必要幕後悄悄地動用一些相關人脈關係。一切雖然沒在陽光下進行，但是已經成為商業貿易中的慣例。如果你不這麽做的話，那麽你的外貿生意就很有可能賠本。我就會不得不考慮，稍微打破常規，某種程度上隨波逐流，采取這樣的方案。
盡管如此，我們公司的規定還是“絕對禁止從事違反法律的違規行為”，這種情況下，就會不得不和對方國中斷生意。如果就這樣中途停止的話，一旦生意失敗，我們企業就有可能遭受滅頂之災。
所以請大家一定要記住：說到底，隻有能取勝的方針政策才是最好的戰略。