1．從“能夠勝利”到“能夠持續勝利”
■為了持續勝利，要分析學習的定式
我在序章中有過這樣的論斷：“好的戰略就是能夠勝利的戰略。”但是，怎樣才能製作出“能夠勝利的戰略”？實際上怎樣才能取勝呢？以及還有這樣一個問題，要在將來的經營中做到持續地勝利，如何才能做到這一點呢？所謂的“戰略性思考”，就是要如何思考這些具有連續性的問題。
可是，首先所謂“好的戰略”應該怎樣被創造出來呢？比如，能得到多數人首肯，被評價為“這樣做肯定沒問題”的對策，或許就是不錯的戰略了。
以這個作為前提，大家可能會覺得過於普通了吧？要讓很多人同意可是出乎意料困難的事。為此你認為怎樣做才好呢？
首先，它並非是忽然想出就完了的那樣一蹴而就的東西。而是要進行“狀況分析”，且有必要將戰略步驟具體規劃，並讓所有成員有所了解。
其次，在戰略中是有“定式”的。那就是大部分的人都能夠想到“實行這個策略的話，大體上可以成功吧”，就是這種具有代表性的戰略類型的東西。（關於定式具體的東西第二章之後會詳細說明，現在能想成這樣程度的話就可以了）。
在MBA的基本情況中，像這樣做分析、遵循定式的東西容易得到很多人同意，我認為類似這樣的戰略會成為好戰略的概率是很高的。
當然了，要是這樣的話“經常有的基本戰略難道不是已經被對方看透了嗎”，並且“為了取勝，新穎的作戰難道不是必要的嗎”，也會有人產生類似這種的擔心吧？
正是如此。比如：即使是將棋和圍棋，為了戰勝對手，棋手們經過鑽研，每天都有新的戰略生成。
不過，也可以說這是根據定式產生的東西。所謂的新的戰略一定會變舊的。同時，真的被付諸實施之後，不好的東西便消失，好的東西便作為新的定式保留下來。像這樣，參照經過反複摸索最後留下的戰略的定式之後，對於這個戰略的新穎程度和有效性的評價才成為可能。
相反，無論是多麽新穎、有魅力的戰略，若不能夠運用上述定式來戰勝競爭對手的話，是不可能稱為好的戰略的。如此一來，定式也成為為了試驗新的戰略是否有效的試金石。
總之，如果要學習最佳的常規做法，反倒不如摒棄總是以“必須得這麽做”為理由，而是要放遠目光，思考什麽才是更好的策略。以此為“評價標準”是極其重要的，這是“戰略思考”的第一步。
■不能太被過去的分析拘泥
所謂思考戰略，就是要在心裏描繪出將來的勝利。因此，對戰略的思考，命中注定將會被“去思考接下來的未來該怎麽做才好”這種特有的難題所困擾。不論獲取怎樣的數據，那都不過是到目前為止以及過去的數據，並不是未來的數據。因此，自然而然地在分析中，一切都是有界限的，各種策略的製定必定伴隨著不確定性。
雖說如此，關於現有的商品和服務，“按照理論似乎也對”有這種想法的戰略而順利進行的事例很多，這也是事實。
另一方麵，假如要在產生到現在為止還完全沒有的東西的情況下，根據分析、定式能夠評價戰略嗎？不得不說是相當困難的。
在此舉個例子來說明吧。
1971年，小倉昌男先生擔任大和運輸集團的總經理。在一次董事會上，他提出了小額貨物要直接送達到每個住宅地址的“宅急便”計劃。可是，據說在那個時候，出席的董事中除了一人之外，其他人都表示反對。
雖然最終還是說服了董事會的成員開始了這項業務，但五年間都是一直虧損。盡管如此，這個業務如今卻被許多人所接受，紛紛效仿大和運輸的企業也不乏實例。如果從現如今的成功實例來思考，很明顯起初的戰略是十分有先見之明的。
在確立宅急便的戰略的時候，大和運輸也進行了充分的數據分析。總之，受到強烈反對的宅急便計劃，反對的一方也當然持有與之相左的依據。以當時分析為基礎的常識來說的話，它被視為一項不切實際的計劃是可以理解的。
在此可以說的是，這種服務，本身是完全不存在的，這個戰略的提出也隻是一種具有預設性的假設。當然，小倉先生也並不是毫不費力地就獲得這樣的成功，在這個過程中，基於對現實情況的細致考量和判斷，才會製作出正確的戰略。
宅急便正是體現了上述論點。所謂的新的戰略，雖然在當時很難被認為是有好的結果，但是在被認為是絲毫不可能的戰略中，也隻有宅急便是一個獨辟蹊徑的好例子吧。
■容易失敗的戰略類型是什麽
相反，所謂失敗的戰略是什麽樣的呢？它有如下幾種類型：
（1）基於手頭的數據而發生預測錯誤的情況。從顧客那裏得到的問卷調查有這樣的回答：“如果有這樣的商品我會很想要。”當我們對這個回答仔細分析，實際生產出商品後卻又得到了——“我想要的不是這樣的商品”——這樣截然相反的答案。極端一點說就是這樣。
（2）在做了預測之下生產出了和競爭對手相同的商品。這樣的類型也很常見。
或者，自己公司剛出了新商品後不久，競爭對手就出了更便宜、質量更好的商品，甚至還有導致最終失敗的例子。
（3）員工不理解戰略沒有按照戰略行動。這樣的情形也應該納入考慮範圍。為了使戰略充分地發揮其功能，就必須使其容易理解、清晰明白。所謂戰略也是為了使員工向量一致、高效率工作而製定的文件。
因此，即使戰略本身是好的，若被製定成難以理解、或似乎不能實行的文章的話，就變得沒有意義了。
■一次性決定的戰略可以變更
確立好的戰略並實行的話，難道就不需要任何擔心了嗎？
戰略並不是一次性確立就結束的。實際上，這隻不過是開始，還必須根據情況靈活地不斷更改戰略。
即使是體育運動，也要根據對方隊伍的作戰方式，采取可以戰勝的對抗策略。為了實行這個方法，我們必須使策略配合對方的作戰方式，使戰略不斷地改變。
或許有人會質疑上述球隊的事例缺乏技巧性，所以在這裏，我們換個問題，如何製定出一個戰略讓自己盡可能地吸引心儀女性。由此，我們可以知道戰略的必要性是何等日常化的、普遍的東西。
首先，假如為了吸引某個女性，你想到送生日禮物的“戰略”。又因為這個女性很有人氣，所以想送讓她開心的禮物來戰勝情敵（目標的設定）。
經過對朋友們的詢問，得到了她想要某品牌包的這一情報（顧客分析）。
新品手提包是相當貴的，假如是基本款的商品，使用信用卡的話還似乎勉強能購買（宏觀經濟動向及對本公司的分析和戰略的策劃製定）。
和商店的職員進行交談，買下和她想要的設計相似的包。因為覺得送禮物的時候感覺相當不錯，下個工資日就可以帶她去你常去的意大利餐廳約會了（戰略的實行）。
可是，大約經過一周，一個情敵注意到了你的行動，並邀請她去主題公園約會。那是在下周末，比你的工資日早多了（競爭的出現和對抗戰略）。
在此，如果是你的話怎麽做好呢？袖手旁觀嗎，還是，發動什麽行動（新戰略選擇必要性的考慮）？
除此之外，一旦我們發現之前自己沒有意識到這一點的話，一下子也會覺得脊背發涼吧（繼續分析的必要性）！
上好的意大利餐廳，加之她喜歡主題公園的話，也許就沒有勝負之分了吧。在這個時候，你必須製定出超過情敵提議的計劃，並且要迅速想出這個計劃（戰略變更的製訂和決策）。
像這樣，在現實生活中，我們必須要時刻警惕情敵這種事。並且，一方麵估計著有同樣目的情敵的行動，一方麵製訂戰略，還必須持續去變更已經製定的戰略。
即使大綱沒變，戰略的微調整也是家常便飯。而且，被變更的戰略必須被成員的每個人所共識，那些能夠準確地快速完成的組織在戰略實行方麵才算得上是優秀的組織吧。
圖表2 ◆ 戰略策劃製定、實行的基本步驟
■為了“戰勝對手”自重也是需要的
為了戰勝對手，故意掩飾自己的優勢，來抑製對手的行動，這在戰略上也是被考慮的。
你也許會想：“我們的優勢不能充分展現的話，難道不是已經輸了嗎？”
但是，對方的實力在自己之上的時候，怎麽做好呢？若明白即使是認真地迎戰也難以取勝，那麽優先抑製對方的力量也是一個方法。
最後結果是，也許自己公司的表現打了折扣，但與輸相比，能打成平手，難道不是可以說得到了更加接近“勝利”的果實嗎？
能夠促使高效商業表現的最佳方法我們通常稱為“最佳方案（best practices）”我認為把有“若以我們公司的最佳實踐例子為目標的話，就能戰勝競爭對手”這一想法的人很多。實際上，在初期階段有這樣的想法是自然的，理論上也可以實現。
可是，根據趨勢的進一步發展，削弱自己的表現來貫徹對抗對方的策略的做法，在企業經營方麵是常有的事。
在此再舉一個例子吧。
在半導體計量器製造方麵，曾經的日本企業因為商品品質好，在世界的市場占有率大概占到了50%。但是好景不長，很快就被韓國企業等新興勢力提供的便宜的半導體計量器所壓倒，繼而衰敗了。
“質量好的商品應該能讓買家高興，結果難道不是這樣嗎”這樣想的人估計很多吧？我想日本的半導體製造商中持有這種想法的人占了大半。
可是，世界的半導體計量器市場，比起質量好、價格高的日本製品，都認為“一定程度的質量被確保的話，價格便宜的更好”而選擇韓國製造的商品。
製造高品質的商品本身是一件好事。但，有關經營的勝負，也就是作為戰略來思考的時候，就不可以忘記有能接受該商品的市場和不能接受的市場這兩個方麵。
可是，為了知道我們自己的商品和服務是否能被市場接受，怎麽做才好呢？
■為了不忽略戰略變更的契機
決定經營成敗的最終“審判”常常是由顧客決定的。因此，必須看清市場的需求和競爭者的行動這兩者後再確立戰略。那麽，我們應該把“製造自己想製造的產品”這種姿態，放在怎樣的優先級上來考慮呢？
若生產本公司擅長領域的東西和市場需求相符合的話，那便是理想的狀況。但必須要說要哪一方優先的話，任何企業都會對如何去平衡感到非常煩惱。
就結論而言，可以說基本是以市場需求為優先，應在此基礎上利用本公司的優勢來超過競爭對手，一般是這樣來建構戰略的。
當然，我認為在當今，有很多企業單純隻是根據自己公司的情況來確定接下來的戰略。而且，有很多企業也因此獲得了商業上的成功。不過，也許這隻是偶然順利發展的例子。
按理論上而言，某種成功不是偶然的證明是：知道什麽不能做。總的來說就是，“因此成功了”這句話被世上的許多人所津津樂道。但是，並不是全都如此。“因為這個戰略我們成功了”這個說法盡管存在，但是並不能排除此外的其他因素的影響。相反地，卻能很大程度上來證明“為什麽會失敗”。
這樣的話，在以本公司為中心確立戰略的企業，即使用這個戰略能夠持續取得成功的情況，但是要將之完全歸結為獲得成功的決定性原因還是缺乏說服力的。況且，我們可以提出疑問：今後能安定地持續勝利嗎？這理應是留有相當大疑問的。
總之，即使順利進行，誰都絕對不能說這個戰略就是好的。
若以此上為判斷依據，為了能夠一直取得勝利，即使處於勝利的狀況，也不可以過分相信本公司的優勢而盲目冒進，而是仔細觀察競爭對手和市場，特別是要關注顧客，不斷製定和更改具有靈活性的戰略。如此，則本節論述的持續性勝利的可能性才會變高。
Q&A
——在經營戰略中沒有唯一絕對的正解，那麽，通過MBA學習經營戰略的意義在何處呢？
青井 首先，經營戰略的科目並不是用來尋求唯一絕對的正解的東西。我認為，與其說唯一絕對的正解之類的東西是沒有的，不如說接近於這樣一種“因為一定會失敗的方法有許多，所以吸取過去的教訓並排除這些一定會失敗的方法，與此同時根據現在、今後的狀況（分析），來朝著更加‘似乎能勝利’的方向發展（定式）”。
並且，按照MBA把戰略經營作為提高取勝率的“思考方法”來學習。並不是完全背下分析和定式就好，這點被很多人誤解，同時因為這點容易被忽視，所以有必要注意。在之前也涉及過，經營戰略是一定要作為“戰略思考”來學習的。
例如：假如有天才經營者的話，不在MBA學習經營戰略之列，隻遵從於天才也可以。難道不是嗎？也許，若真的是能夠一直取勝的天才，對於這個天才來說的話，在MBA學習經營戰略實際上是沒有必要的。
但是，倘若自身不是天才的話，為了能理解分析被稱為天才的人的戰略，還是有學習經營戰略的必要的。比如：本田宗一郎和鬆下幸之助，被稱為像史蒂夫·喬布斯那樣的天才經營者，要說做的事和其他經營者是否有極端的不同，我認為沒有這樣的事。在後世的我們看來，我認為所謂的“無意識”也許是原來就預先理解了能夠作為定式的東西。
在MBA有經營戰略課程的目的是使其變得能夠分析天才經營者在過去做的事，並且設法讓誰都能理解這些事。包含我在內的極其普通的人也能夠實踐天才、優秀的人才們所留下的定式，因為這些定式是能夠訓練的。難道不是嗎？