■經營戰略的根本是讓客人選擇（3C市場、顧客分析）
在展開戰略思考的時候，你認為最重要的是什麽呢？分析競爭對手和市場是重要的。不過，在此之前實際上還有必須要做的事。
那就是，首先要確定“勝利”這一詞語的定義。得到什麽叫作勝利呢？比如即使說“當第一名”，也有銷售量第一，店鋪數第一，利益第一等等各種各樣的指標。總之倘若還沒定好自己想要成為什麽樣子的話，戰略就不能被製定，這便是大前提。
那麽，經營目標一旦確定的話，企業戰略是否也就相應確定了呢？遺憾的是答案並非這麽簡單。所謂戰略目標就是本公司的商品和服務被顧客選擇並持續地被選擇使用，這才是決定性的勝利。
我認為，對於任何企業經營而言，讓顧客購買才是絕對的目標。“店鋪數成為第一”“市場占有率第一”等等，有著這樣各種各樣的構想，但當然不管實現哪一個，隻有讓顧客購買這一點都無例外。
根據以上這一點，就能大概地看見經營戰略是何物了吧。
那麽，你認為客人付錢購買的東西有什麽意義呢？
那就是認可了商品和服務的價值。某果汁以100日元出售的話，也許既有認為“這價格還算物有所值”的人存在，也有認為“這果汁很難喝，即使50日元也不想喝”的人存在。或者，也許還有人在購買了一瓶果汁之後，卻認為對方應該以200日元的價格賣給自己呢！
像這樣，對物品價值的判斷，是因人而異的。並且，成為“判斷物品有多少價值”衡量標準的是金錢。
達到和自己認為“大概這個價值吧”大致相同的價格的話，就認為是“公道的價格”。比自己想的便宜的話，就覺得“好便宜啊”。相反，比自己想的價值高的話，便感到“好貴啊”而不怎麽願意買。
如果能夠關注這點的話，最終取勝的方法就近在咫尺了。
總之，為了讓顧客購買本公司的商品，比顧客想的價值便宜就好了。即使便宜一點也是一種戰略。這點成為第二章中說明的“規模化戰略”的要義。
還有一個戰略是，價格不便宜，卻讓顧客認可為“這是有價值的啊”而提高商品和服務的價值。這就是第三章提出的“差異性戰略”。
在經營中說的“差異性”具體指的是提高對客人而言的價值。不能說僅僅“和其他商品不同”就是差異性。比如，即使商品的種類可以急劇變化，顧客不認為“這個好”的話，是沒有意義的。
隻有在顧客認為即使在此基礎上付手續費也可以的時候，才可以說是在經營意義上具有差異性。
這兩個戰略，因為是開頭敘述的“定式”，所以本書的下章之後將牢牢地抓住這點來展開。
到此為止，用宏觀的視點抓住了顧客分析。具體總結的話就是，怎樣的顧客會用多少價格來接受怎樣的“價值”；把握商品選擇的時候最優先事項是什麽（購買決定要因、KBF）。
作為市場分析，參照著這樣的宏觀視點的同時，也要抓住持有相同“KFB”的顧客部分的規模、成長性、收益性這些宏觀的數據。
■市場分析完成的話，接著確認“本公司能做到嗎”（3C的本公司分析）
分析競爭對手和市場的必要性之前已經說明，那麽本公司的分析為什麽重要呢？雖然在之後的章節也會詳細說明，在此也簡要地先接觸一下吧。
一個是為了把握本公司的經營資源和企業活動，比如，分析生產能力有多少，銷售額和收益等業績如何這些要點。
這個根據分析本公司的劣勢和優勢就可以知道。
不過，我認為知道另外一個要點“這個戰略在本公司能實行嗎”也是很重要的。
這也許和競爭對手分析大致相同，或者更重要。也許很多人認為“競爭對策難道不是更應該被重視嗎”，否則我們之間製定的戰略毫無價值。
當然，去除“對顧客而言的價值，和競爭對手有多少差異呢”這種想法的話，戰略也無法製定，能夠預想“競爭對手也做了這樣的事”同樣是很重要的。但是，無論怎麽想，都不能100%預測完全準確。因此，縱然著急也沒辦法。
所以，接下來就考慮“在這個戰略中，本公司能注入多少精力呢”這樣豈不是更好？
倘若是公司內部不齊心協力的話，也能在企業的戰略運營中分得一杯羹，但是，對本公司而言，假如實行艱難的戰略，當競爭對手創造出這個對策的時候，公司職員就會說“你看，競爭對手不也這麽做了不是嗎，要是我們做了這個戰略就白費了”，相反被公司職員認為有了不做的理由。
不過，若一旦發覺擬訂的戰略在本公司不能實行的話，怎樣做才好呢？當公司內部運作差強人意的時候，巧妙地發揮職員的工作積極性，或者盡可能地選擇能夠發揮力量的戰略吧。選擇A邏輯上似乎非常順利地進行，但在職員的技術和做事氛圍方麵，實行下去是困難的。選擇B成果也許不能達到A的程度，但職員卻能夠傾注力量來做事——這樣一來就兩全其美了。
執行戰略的人能做些什麽呢？這是單純地想要完成這個戰略嗎？我認為思考這些和係統地思考戰略選擇都是非常重要的。
競爭對手和本公司相比較也是重要的。由此，便能發現本公司的優勢和劣勢。也能夠知道在本公司的企業活動中，在哪些地方傾注力量就能取得勝利。至此，我們該做什麽？該如何做才好呢？
為此，對於每個價值鏈都不放過，要精密地審視所在公司的內部構造。
所謂價值鏈就是把公司的機能與各事業部，或者事業部中的供應、研究開發、製造、交易等機能分開，再通覽每一個過程。在和競爭對手相比較的同時精密地分析價值鏈，然後再確定本公司的優勢劣勢的行為叫作價值鏈分析。
即使說“就采取這個戰略吧”，在現實的公司中，“市場活動部做什麽好呢”“這個事業部門要怎麽行動好呢”“研究開發要做什麽呢”等等，要事先明確這些事是有必要的。
並且，成為大的企業的話，事業部門除外，市場活動部、研究開發部等部署像人事部那樣被獨立設置，這樣案例也絕不在少數吧。思考“公司的機能除外，怎麽做更好呢”叫作“機能戰略”。
比如，比起某個特定的事業成為優勢，也有更好的是市場活動成為這個企業的優勢的情況存在，以此為中心組建全體戰略的例子也是時有常見。
但是，在序章敘述過“在戰略中整合性是必要的”，全公司的戰略、各事業部門的戰略、職能戰略和部署戰略間有整合性是非常重要的。若沒有整合性的話，是不能算得上好戰略的。
■戰略要考慮到未來二、三步以後（3C的競爭對手影響的摻入）
因為競爭對手有很多，本公司生產商品的話對手就會提出對抗策略。戰略是要無限思考的。那麽，要預先考慮到未來多少步為止才好呢？
對方這麽出策略的話，我們這邊要怎麽應對呢？怎麽做自己才會處於優勢位置呢？誇張點說，在對方做出下一步戰略的時候，本公司一方也至少應該采取必要的跟進措施。
此後，因戰略的種類和商品、服務而不同。伴隨著巨額的設施投資，若是活動緩慢的業界，提前思考它的下一步是理所應當的吧。但是，倘若是能簡單地改變商品和服務的業界，至少應該先準備到未來的三步。
並且，創造出競爭對手不能簡單模仿的策劃，在取得優勢的時候，也許也可以暫時不用考慮太久遠的步驟。因此，我認為也可以把“由於經營許可的取得而限製了競爭對手下一步的策劃，或者搶先做對方好像要做的事”引入戰略。
■以客人的選擇為基礎來思考競爭的範圍
在世界上，有多數的企業，提供多種商品和服務。因此，可以說一個公司的競爭者涉及了多個方麵。
比如，若是在電視台工作的人，其他台則視為競爭者，為了思考戰略，就要反複審視自己從事的節目。不過，愛操心的人也許認為“網絡也可能變成競爭對手”。或者，還有這樣的情況，“因為去約會了，所以沒看電視”，那麽約會場地也能被認為是競爭對手。
“盡可能地想便是無限的！”
確實是這樣。到底，捕捉競爭對手到哪裏為止才好呢？試著思考這一點也成了製訂好戰略的第一步。
假設是電視台，更加慎重考慮的話，把網絡和約會地點都當作是競爭對手是妥當的。但是，將所有細枝末節都納入考慮並不現實。要製定出一個包治百病的對策顯而易見是不可能的。即使這樣，還是應以客人的選項為基礎判斷競爭對手。
實際上，作為製訂戰略時目標的客人，他們選擇的代替購買我們的商品的替代商品就是我們的競爭對手。
首先，關注客人的選擇，其中的大多數被認為是競爭者的範圍，這是最基本的。或者，即使是少數的選擇，但是由於本公司的戰略就是向著這個目標發展，可以判斷這就是競爭對手。
Q&A
——即使自己認為“到此為止就是競爭對手”，上司卻還說“根據我的經驗的話，競爭者的範圍應該更廣”。怎麽做才好呢？
青井 感覺和經驗也是必要的。顧客的信息從顧客那裏聽來是原則。把“客人實際上選了什麽”當成數據是最好的方法。
但是，不管怎麽努力獲取數據，這是現在的信息。不能取來將來的數據。由於這些事項花費時間和財力，所以在製定戰略的階段，應該兼顧像“這樣做要傾注多少財力物力”的問題。作為一個現實存在的問題，一定要將手頭的數據悉數考慮進去，這在現實中也是常見的。