■維持現狀也可能出現高風險
現在，以日本為首的其他國家也迎來了迄今為止尚沒有經曆過的通貨緊縮。另外，以中國為首的新興國，正在以猛烈的氣勢發展，勢頭迅猛。
在這樣完全嶄新的環境中進行商業競爭，就會經常見到至今為止全然不同的規則。不僅如此，在探索規則的過程中自己也會自然而然地成為這種狀態。
但是，依然有很多人沒有注意到“規則會變化”。作為專家，最失望的就是聽到說“對於這種不景氣是沒有辦法的”之類的話。
也許因為經濟不景氣，商品不能賣掉已經是客觀事實。但把“業績不好”，完全歸結為“經濟的不景氣”，以此作為借口，我並不能完全認同。在這裏，不如說不景氣是被給予的客觀條件（宏觀環境）。不是僅僅這些人在麵臨不景氣，大家都必須在不景氣和經濟緊縮的趨勢中競爭著。或者，在日本以外的國家，比如以中國為首的新興國家正在異軍突起（廣義上的競爭對手）這已經是不能成為借口的事實。一起去捕捉共同的商業規則，這才是接下來我們該去做的事情。
不景氣和中國興起都是客觀存在的外部環境。因為它是不斷變化著的，所以從試著思考它怎樣變化來開始製定我們的運營戰略。在變化激烈的今天，“怎樣做才能萬事大吉呢？”這麽想的人很可能會使自己公司陷入非常危急的狀況。我建議采取“維持現狀”的策略，或者自己什麽也沒做、去心平氣和地傾聽外部的人來做解釋。他們都在說：“現在不想敗給風險。”誠然，現狀維持在有時候是伴隨著很大的風險的。
當然什麽都不做，增加了自身優勢的例子也不是沒有。“原地休息也是一種戰略”，總之，在急劇變化的大社會環境中，采用自己並不擅長的規則去參與強製競爭的話，與其在參加之後遭受疲憊，還不如靜觀其變，這樣確實可以說是一種戰略。比如，因為“產業衰退，競爭對手漸漸停業的過程中，一聲不響地忍受著、努力著，成為隻有本公司獨占市場”的例子也有。但是，之所以選擇不動的戰略，正是因為這關係到將來企業運營的勝利。
並且，在此之中還有偶然的作用。實際上，製造彈簧的小公司，盡管在那之前幾乎沒什麽存在價值了，但因為彈簧能應用於手機，於是突然又能夠重振雄風了。雖然能夠製作質量好的零件，但對於不知道在什麽時候才能產生市場需求的企業們而言，因為這個意義，就會把維持現狀當作一種備選的戰略。當然了，他們當中運氣大好、獲得成功的例子也不少見。
可是，雖然一般外部環境在不斷地變化，但還是沒有實施“不深刻思考，而繼續到此為止的戰略”風險的程度大。
“可以的話，我想成為成功企業的榜樣。”我認為這麽想的企業有很多。不過，這個變得不能放之四海而皆準是為什麽呢，容易抓住過去成功要因的人很多，這是不爭的事實。產生一種焦慮心理也是可以理解的，但還是容易使經營者陷入非常危險的狀況。
高度成長期的話，即使不去思考各種各樣的困難，例如“什麽才是更好的呢”，也是無關緊要的。因為人們追求“更好吃的東西”“行駛更快的汽車”“更便宜的商品”，所以即使沒有貫徹戰略，公司職員們自身也應該努力去明白這一點。並且需要存在於飽和狀態前的成長期，因為企業要爭奪規模上的統治權，就必須明確“以店鋪數日本第一為目標”“銷售額要達到首位”等清晰的目標。朝著一個具體的目標一個勁兒地工作的話，就會得到想要的結果。
但是，現在的市場幾近達到頂點、變得成熟。可以說，和以前相比，“怎樣做才能勝利”更難以讓人領會了。
■企業的取勝方法豐富了人們的認識
在難以明白取勝方法的大環境下，還有一點就是人們對問題的認識變得更為豐富。
“有錢的話想要做什麽呢”——日本厚生勞動省針對這一問題做了一個統計。過去一直是“想要物質”的回答很多。但在八十年代中期，回答說“想要內心幸福”的人的比率超出了“想要物質”的人。從那以後，追求內心幸福的人的比例就持續地增長著。因為在2000到2010年的十年時間裏，日本人平均年收入下降了100萬日元。在這期間，比起想要新的物質，更想得到能讓自己幸福的東西、想要內心的充實的人確確實實地增加了。
最近幾年，生態環保日益被社會所關注。在二十世紀之前，滿足個人欲望的東西一度是被追求的主要內容。但是，生態環保不僅是為了自己的孩子，也是為了不管多少世代之後的子孫和地球環境來留下好的東西的行動。比起不斷加速的汽車，主動願意去坐混合動力車的人也變得增加了。對於家庭主婦們而言，即使覺得麻煩，出門購物也要帶著環保袋。
雖然在這之前經常出現隨意浪費的現象，但是到了現在，一切已經發生了很大的變化。我認為，這樣一來，“耍小聰明，從中撈取利益”的人變少了，覺得“不想從製造質量差但是價格便宜這樣物品的企業那裏購買商品”的人也增加了吧。我認為，在我們的社會上，還是真心希望“從好的公司購買好的物品”的人占大多數。
“雖然貴了一點，但似乎很有趣。”這類商品，比如是智能手機等，想購買這些商品的消費者增多了。有趣的東西、好玩的東西，是從“至今為止沒有出現過這種商品”這樣新的想法中被催生出來的。
並且，好的創意大都是由員工“高興的”“激動的”心情產生的。
在二十世紀的經營戰略製訂方麵，這個想法如今成為重要的要素。
但是，以常見的規模化戰略和差異性戰略作為基本的框架，即使在現在也還大大地支配著商務是不爭的事實。把這個視為“二十世紀的經營框架”的話，即使想出了再出色的主意，也會在市場馬上被淘汰。
在最近的例子中，我對韓國的三星電子興趣濃厚。常識中被認為是追求大規模的古老類型的企業，其實事實遠非如此。三星電子正是在用規模化戰略來穩固基礎之後再堅持改革從而取得商業上的成功。
當初是模仿日本的技術，達到某個階段便不再模仿，然後開始傾注力量打造自己的行業基礎。這樣的努力最終有了收獲，最近在獨創性方麵也出現了讓人耳目一新的產品。僅僅在技術領域，也許認為仍然是日本的產品更好的人占大多數吧。但是，在比如按照顧客追求的便宜價格來生產的技術等方麵，三星電子都是靠自身完成了技術的革新。
如果三星電子僅僅是追求技術的公司的話，是無法取得令人欽羨的成功的。我認為戰略和日本企業相同的話，自然也有它的局限性。因為規模化的基礎加上技術的差異性都同樣具備，那麽也可以說有創意的想法確實能帶來更大的收益。
為了能在二十一世紀繼續保持獨占鼇頭的地位，需要將戰略上的常規方法與好的創意結合，二者缺一不可。
因此，從下章開始，為了讓大家理解戰略的定式，我們將詳細地說明。