■以價格領先為目標
就像這樣，在市場上確立具有壓倒性優勢的價格，才不會使其地位變得危險。
從結論來說，隻要市場十分堅固，其優勢地位絕不會動搖。這是因為價格領先是通過價格的調整和產品的開發等，對於競爭對手需要有各種各樣的處理方法。要是能獲得這樣的地位的話，一般的情況下霸權會持續一段時間。而且，成熟的市場序列會變得更加堅固，形勢逆轉會變得非常困難，在市場的成長期期間，因為市場占有率的變動空間很大，奪取統帥之位也不是不可能。像這樣，特別是在成長期，絕對的強者是以價格領先為目標，各企業會在進入白熱化狀態之前進行激烈的競爭。
■規模化戰略和企業的生命周期
對於商品，也有其生命周期。比如說到電視機，有晶體管的彩色電視機，在1970年代是非常先進的商品。但是在2010年的今天，可以說是在市場規模下相當末期的商品。像這樣，彩色電視機的市場也有其生命周期。而且基本上，對於一般的商品來說，它們的市場、企業都存在著生命周期。在這裏這些可以統稱為企業的生命周期。
企業的生命周期，可以粗略地分為如下四個階段。
①導入期
②成長期
③成熟期
④衰退期
導入期是不久之後開始的新的市場時期，加入的各企業各自都進入試行錯誤的階段。顧客首先也將拘泥於尖端性的產品，這種程度的市場也不會變大。
然後是提高了新商品的認識，一般的使用者不斷增多的成長期。這也是各企業確立基本的技術，構築量產體製的時期，在這個時期，既要思考如何將新客戶拉入本公司，又要實行擴大市場占有率的目的。這既是市場本身會顯著成長的時期，也是依買賣交易方法的不同，市場占有率不斷交替的時期。
成長期一結束，就進入了成熟期。這時各自都認識到市場財富的增長餘地日漸匱乏，各企業的地位日趨固定化，並在選擇和實行適合其規模和特征的戰略的時期。從這以後，基本上變成了財富的掠奪。
臨近成熟期結束之際，就進入了衰退期。市場規模的縮小，沒有體力、競爭力的企業形成了從勝負的比賽場地退場的局麵。殘存的企業也沒有進行新的商品開發和改良，而是轉移利益收獲的行動上來。
就像這樣，看待企業的生命周期時，從規模化戰略的觀點來看，階段②的展開是非常重要的。相反，到階段③之後，要逆轉市場領導權會變得極其困難。
■市場地位的趨勢是由成長期決定的
規模並非是第一，而從現在開始目標指向業界領導的企業。首先說明一般的規律是，應考慮將本公司的規模變大。那是因為，如果能夠將規模擴大，並確立成本領先地位的話，就會取得壓倒性的有利條件。
為此，應該考慮所有的手段，比如出現這樣的情況：即使是忽略盈利，現在也要把價格壓下來。為了吸引潛在的客戶群體，有的經營者就會考慮進行強有力的宣傳或者增加促銷力度，也有的經營者幹脆就將之付諸實施。
這樣的舉措之所以會奏效，主要是因為市場還處於成長期。在這個時期，很多特別容易成為公司的潛在客戶。而且有一點，在全新的買賣行為發生之際，究竟是選擇A公司還是B公司，很多客戶都是很難抉擇的，在這個時候，如果積極展開推銷，就很容易吸收大量客戶。在這個過程中，與其他公司相比較，本公司發展越迅猛，規模擴大得越快。
但是，市場變成熟之後，或者是進入衰退期之後，如果還不改變策略的話，今後的商品供給就會超過實際需求，造成供過於求。於是，業界本身會引起大的價格崩潰，在這樣的情況下，即使成為第一，也不會獲得更多的利益，甚至同樣也會引起赤字。
Q&A
——要判斷市場前景是有望進一步擴展還是趨於飽和的時候，該怎麽做才好呢？
青井 首先是預測接下來商品的需求程度和市場的發展態勢。如果各個企業都不斷進行新的投資的話，他們一定是基於接下來的市場需求情況做出來的決定。相反地，如果發生企業間合並與撤銷的情況，那就極有可能發生供給過剩。
其次，要重視觀察競爭對手今後的供求機製。當下很多的領域都進入全球化時代，顯而易見的是，他們不僅要麵對國內的企業，還要時刻關注國外的競爭情況。
■基於鞏固行業地位的規模擴大戰略（水平整合與垂直整合）
形成規模化的公司如果能率先占據行業優勢地位的話，接下來就有可能以強者的姿態采用營銷戰略。在市場上掌握主導權，掌控局麵，甚至會一路高歌猛進，居於領先。
要做到這一點，必須確立在行業領域某種意義上的優勢地位。進而增加競爭力，有的時候還會整合、合並其他的企業。大體上來說，這種整合有兩個思路。
一個是，對同業的企業進行整合，叫做水平整合。根據水平整合（業界橫向排列同行的整合），擴大了統一市場的市場占有率，作為結果也能夠追求規模的經濟性。
比如，不久前的銀行業界的重組等（都市銀行再編化），但那個也不過是水平整合之一。而且，最近的飲食界也有麒麟公司和三得利股份公司（不成立）的合並談判，這樣的例子大家應該還記憶猶新。
這種整合，作為與業界領導者對抗的手段也在被進行。
而且，即使是製藥公司和半導體芯片製造公司等，也在非常活躍地進行著，但根據他們的情況，在降低生產成本和提高流通的知名度等方麵自不待言，還有意於通過規模擴大來創造有利於研究開發的條件。
一旦獲得成功的話，將會一鼓作氣，擴大市場的占有率，這是水平整合的最大優點。不過，也有各種各樣的難題。在被合並前，互相競爭的對手企業有很多，因為不同企業內部的文化差異各有不同，有的企業很難在一起合作經營，還有更甚的是各自為政，最後的結果是根本發揮不了規模效應。
也有人指出同樣規模的企業合並比大小不一的企業合並從結果上來說更容易成功，這說明在企業整合方麵，由於企業的文化差異，要融合到一起並不是那麽容易。
另一方麵，在業界內將同行業的顧客（上遊、下遊）企業進行整合，我們稱之為垂直整合。垂直整合的好處是無需同買賣雙方的顧客直接進行交往。垂直整合的價值是，買方與賣方企業不需要費力地談判。
同時，也有望起到提高買方企業與賣方企業的議價能力的效果。
如果這時候遇到低於市場價格而被大肆殺價購買，或者出現倉庫商品堆積囤積緩賣的情況，作為備用方案，自己公司的各個部門能發揮作用。
但是，由於在結果上競爭關係加強了，會導致跨越行業間的協作、提攜也可能會變得更加困難。
除此之外，與特定範圍內的企業主體相較，或許有人會對這樣做能提高多少效率產生疑問。即便是將較小規模的、各行各業的企業都匯集到一起，但還是很難獲取經濟利益上的回饋。這一點，應當不難想象。
■作為規模化戰略變動的多角化戰略
關於規模化戰略必須要注意的是，盲目行事會將很好的效果變得極差。如果說規模化和降低成本沒有關聯，就不會有戰略上的優越性。
從這個觀點出發，更有效地規模化的方法之一是，利用多角化戰略帶來的“協同效應”。
協同效應是利用各部門的關聯性，來生成利益的戰略。例如，通過共有的製造工程提高量產效果，或者是考慮研究開發一個能讓本公司的許多商品共同使用的技術。另外，如果通過一個渠道，將關於各種各樣的商品的營業窗口一條龍服務的話，集中配送會成為可能，成本的低廉化也能得以實現。
在考慮到協同效應的情況下，通常會根據所在公司的資源配備、特征等思考什麽是最適合自己的發展方向。對本公司來說，如果沒有充分了解本公司的實際情況，就進軍完全新的領域，即使規模再大，也不能發揮明顯的效果。
但是，這裏所說的“實際情況（定位）”，並不是說如果行業之間不相近，就不具備聯合協作的可能。比如花王就是一個好的例子。
曾經，為了進軍在電子傳媒行業占據主導地位的軟磁盤行業，日本花王集團在馬來西亞建立了分工廠。
說到日本花王，在家庭消費品中，具有壓倒性的品牌效應和號召力。但是與電子傳媒相關的印象應該不太多。乍一看，好像是進入了完全不同的領域，不過，實際上，在製造洗滌劑時應用的界麵活性技術，對於在製造軟磁盤方麵也非常重要，因此可以借用這個技術。也就是說，由於應用了自己所擅長的技術手段，花王得以走入一個全新的企業開發領域。
富士膠片的護膚品也是一樣，照片膠卷的主要原料、皮膚的主要成分都是膠原蛋白。因此富士膠片擁有專門負責膠原蛋白研究成果和市場調控的機構。同一家采購商有可能從富士膠片處采購大量的商品，這正是其優勢所在。發揮協同效應的知名企業還有歐洲的LVMH軒尼詩，你們知道路易·威登和軒尼詩屬於同一集團嗎？
圖表12 ◆ 安索夫的成長模型
以路易·威登為首的時尚品牌，將軒尼詩和佩裏尼翁等酒類，香水和化妝品，手表和貴金屬等，各種各樣的品牌收於旗下。
例如從法國到日本的商品在配送的時候，因為LVMH品牌的東西可以直接送達，所以能夠降低成本。同時，雜誌的廣告可以通過小組一次性買斷，考慮到商品要適用於季節和投入日程的安排，根據這些，廣告能夠達到便宜的效果。
LVMH厲害的地方在於，品牌間完全沒有關係，卻能成功地做生意。富士膠片的膠卷是很厲害的品牌，但是因為從同一品牌中生產出了化妝品，使很多人感到吃驚。雖然和LVMH采取的方法有所不同，富士膠片也是得益於“協同效應”。
關於擴大事業，通過安索夫的成長矩陣能夠簡單易懂地表示出來。
把新產品的開發和“技術”擴大，是兄弟的多角化戰略，因為縫紉機的銷售，兄弟擁有其麵向家庭的訪問銷售網，有效利用這一優勢，兄弟縫紉機開發了縫紉機之外的商品。緊接著，開始製造打火機，然後發展成了OA機器。現在，OA機器成為主要的產品。
■當心無意義的規模化
Q&A
我明白了規模化戰略很強大，那麽，無論在什麽場合都可以選擇規模化嗎？
青井 在進行規模化戰略時，必須要注意不要做無價值的規模化。例如，也許有人認為理想是“工場數穩居日本全國第一”，在全國範圍內不斷建造工廠就好了，這個戰略是可行的嗎？
遺憾的是，我在這裏不能輕易斷言這是可行的。要說我們為什麽製定規模化戰略呢？毋庸置疑的，是為了使自己的成本比別人的廉價。
或許我們會覺得那些規模大的企業更容易高效率地進行商品生產。然而，在日本全國，小規模的作坊不下兩百多家，這樣的現象我們如何去看待呢？即便這兩百多家作坊的總共生產數量占據日本第一，但運送成本過高的話，就算增大經營規模，經營戰略也是沒有用武之地。請各位一定要認識到：規模化戰略其目的就是生產成本要比起其他的經營者低廉。