導言：管理者都知道，管理無定法，適合便好。隻有路線清晰，責任分明，再難的管理，都能管好。但是，有一種情況，再高超、再先進的管理模式及管理方法都無能為力。這是什麽情況，就是“一字並肩王”現象。
“一字並肩王”自古有之，但我們相信很多讀者不了解，那是什麽？簡單地說，就是“上司多，下屬無從匯報”。在企業管理中，最怕的就是下屬找不到一個合適的上司匯報，或者說一個員工有兩個上司，如果這個員工是管理者的話，我們相信這個管理者肯定成了無用武之地的“英雄”。
讓我們從古代說起，中國古代禮製非常詳細，明朝的親王、清朝的親王和郡王，又分“一字王”和“兩字王”。“一字王”地位高，僅次於皇帝，皇帝的嫡出兒子肯定可以封一字王。明太祖朱元璋的幾個兒子都封為“一字王”，像“燕王”、“秦王”。“兩字王”地位較低，皇帝的侄子或皇室其他成員若是立有大功，可以得到這一爵位，明初朱元璋的一個侄子朱守謙被封在桂林作“靖江王”。
“一字王”也好，“二字王”也罷，在管理中都是非常忌諱的。因為從本質上說，對於一個下屬就有兩個上司，這個下屬該向誰匯報呢？讓我們想象一下，一團亂了頭的麻線，假如有兩個頭甚至三個頭，不管我們怎麽拿，怎麽扯，不是越來越亂就是中途斷掉，始終不能把這團麻線解開。為什麽？很簡單的道理，就是因為“頭”多，線頭多了，當然就無從下手了。企業管理也是如此，上司多了，下屬不知向誰匯報。
我在深圳一家港資集團公司工作時，這種現象非常嚴重，例如光一個人力資源部就有1個總監，2個高級經理，5個正經理，剩下的副經理、主管一大堆。部門的事每個“領導”都要管一下，員工有問題也不知道該請示誰，部門出了事，這些“領導”又相互踢球，把責任推幹淨。像這種管理模式是非常低效的，而且辦公室政治氛圍濃厚，讓員工苦不堪言！
事實上，林子大了，什麽鳥都有；企業大了，什麽管理現象也都有。但要根據客觀條件、市場需求和時代變遷及時調整，千萬不要讓“一字並肩王”的現象出現。
記得我從事過的一個企業：老板是主管，老板的妻子為榮譽主管，老板吩咐我做事，毫無疑問，天經地義。但有一回，老板的妻子吩咐我做事，我當然樂意服從，但老板妻子說了一句令人費解的話，她說：“這事不能告訴老板。”我琢磨著：“為什麽不能告訴老板啊。”納悶之中的我也把事情完成了，但最後紙包不了火，老板還是知道了，雖然沒有辦壞事，但老板還是把我罵了一頓，很簡單，我隻應該聽從老板本人的命令。這件事卻不止於此，後來老板與他妻子也因為這事衝突吵了起來，甚至差點離婚。可以想象，這樣的企業，這樣的管理，後果不堪設想。
縱觀曆史，放眼中外，大凡成功的企業裏，董事局的人數均為單數，為的就是在無法一致的情況下，采取少數服從多數的決策原則，這也不失為一種符合時代的管理模式。但如果其中的人數是雙數的話，那就會在對峙情況下出現僵持狀態。這就是“一字並肩王”現象所致。
要消除這種現象，下麵是其中一些心得，值得我們共享：
建立直線製的結構模式，這種組織模式由最高主管至基層工作人員，自上而下垂直的領導關係，這種結構模式簡單、權利集中、命令統一、決策迅速，具有指揮靈便、職責明確、效率高的功效。
除了直線製之外，還可以建立事業部製的結構模式，這種模式是把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立事業部，實行企業集中決策、事業部獨立經營的管理模式；企業最高管理層主要負責研究和製定企業的方針政策、總目標和長期計劃，對事業部的管理隻保留人事決策、財務控製、價格管理、規定利潤額或銷售額的權力；每個事業部都是實現企業目標的基本經濟單位，實行獨立核算，自負盈虧。
不管直線製還是事業部製，共同之處都是“一個頭”，懂管理的人都清楚：兩個“頭”是不可以的。曾經我的一次經曆就足以說明：多年前，我的一個主管，論背景，論能力，實在不怎麽樣。但是，他忠心老板，也能哄老板。這樣，老板“糊裏糊塗”、不知不覺地就讓他做了多年主管。哄歸哄，但業績重要啊，由於幾年來業績的一直下降，老板不得不找更合適的主管去替代他。新主管一來，找我們開會的第一句話就說：“從今天開始，我是你們的主管，你們的工作可以直接向我匯報。”說明什麽？管理嘛，就是不能有兩個“頭”，否則就會混亂。企業的組織方麵，人事問題糾葛不清，難以解決。像這類服務年資久，忠心耿耿的平庸人才實在很棘手，我的原主管似乎既不能升又不能調。
然而，不論為了公司的業績，或是公司的前途，老板必須采取堅定的手段，請適合的人進來，請不合適的人出去。這不僅能消除“一字並肩王”，“二字並肩王”，而且是企業管理的基本原則。
管理筆記“一字並肩王”是多山頭管理現象，在企業管理中必須堅決抵製。路線清晰，權責分明是管理中的一個基本原則。管理無常法，適合就好，實際管理過程中，領導者也好，管理者也好，必須尋找一套適合自己企業的方法。其中，消除“一字並肩王”，就是一種比較好的管理方法，因為這種方法既減少了人手，又節省了成本，實在是一件好事。