導言：當前企業界都在流行追求競爭優勢，而公司的優勢到底在哪裏？又該怎樣去打造？管理學家提出了三大企業競爭戰略，由此，企業可以通過三大途徑來實現自己的競爭優勢。
幾年前，隨著馬庫斯·白金漢的超級暢銷書——《現在，發現你的優勢》的麵世，打造和利用自己的優勢這一理念，風靡全球。所謂物競天擇，世間萬物都在競爭中求生存和發展。競爭的背後，看似實力的較量，其實更是優勢的把握。有時候在跟別人競爭時，我們往往就是敗在我們不擅長的領域，反之，如果在自己的優勢領域內競爭，結果將截然不同。曾經看過一個故事，讓人深受啟發：
大家都聽過了龜兔賽跑的故事，兔子因為輕敵睡覺而輸給了烏龜，但故事並沒有到此就結束，之後兔子不服氣，又與烏龜比賽，第二場兔子全力以赴，憑借自己的優勢，自然輕易地贏了烏龜。這下烏龜不服氣了，對兔子說：“這兩次都是你來選擇比賽場，這樣不公平，我再跟你比賽一次，三戰兩勝，由我來選擇比賽場。”於是第三場比賽開始了，兔子依然飛似的奔跑，眼看就要到達終點了，但眼前突然出現一條大河，兔子隻能無奈地看著烏龜慢騰騰地追了上來，“撲通”一聲跳入河中遊上對岸，勝利地到達終點。
企業也是一樣，麵對殘酷的市場競爭，企業要擊敗對手，贏得市場機會，就必須打造自身的核心競爭力，打造出企業的“撒手鐧”。當前各行業都陷入了過度競爭之中，如果一家企業沒有超越其他企業的任何優勢，那它將無法脫穎而出，隻能逐步被市場所淘汰。而唯有擁有屬於自己的獨特優勢，才能在行業中獲取生存和發展的空間。一般來說，企業可以通過三大戰略來打造自己的優勢：
1 成本領先競爭戰略，也稱為低成本戰略，即企業通過加強成本控製，在研發、生產、財務、營銷等領域最大限度地降低成本，使企業成本明顯低於行業平均水平或競爭對手的水平，從而成為行業中的成本領先者。當前企業間的競爭主要是產品價格的競爭，而價格競爭就是企業間成本的較量。在陷入紅海競爭的當今市場上，產品的價格由市場決定，當產品價格越來越低，接近行業平均成本時，高於行業平均成本的企業就得麵臨虧損，進而被市場所淘汰；而低於行業平均成本的企業，卻能獲得更大的市場空間。
沃爾瑪的經營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若幹種商品）、在所有地區（非一個或一些地區）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。沃爾瑪為什麽能做到低價？就是通過在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節，采取各種措施將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上。於是它在市場上獲得了巨大的成功，成為世界500強中的領軍型企業。
娃哈哈能夠獲得持續成功的核心奧秘也在於堅持不懈地實施總成本領先競爭戰略！其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵。總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。
2 差異化競爭戰略，也稱別具一格戰略，即讓企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢。為什麽企業會陷入殘酷的紅海競爭之中？根本原因就是許多企業的產品跟市場上的產品沒有區別，而一旦企業間的產品陷入同質化競爭，那消費者關注的就隻有價格了，誰的價格低，就買誰的產品。企業若想脫離惡性競爭，就必須采用差異化競爭戰略，讓自己的產品與市場上的產品區隔開來；這樣既能吸引消費者，又能掌控一定的價格話語權。
差異化戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰略的方法多種多樣，如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等等。實現差異化戰略，可以培養用戶對品牌的忠誠。因此，差異化戰略是使企業獲得高於同行業平均利潤水平的一種有效的競爭戰略。
中國的飲料市場曾一度被可口可樂和百事可樂所壟斷，但這一市場狀態卻被一家迅速崛起的企業所打破，那就是王老吉。2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，依靠的就是差異化競爭策略，走“涼茶”的概念，並帶動了涼茶行業的迅猛增長。與此同時，憑借成功的市場推廣策略，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”的殊榮，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。
3 集中化競爭策略，即主攻某個特殊的顧客群或某產品線的一個細分區段。有句話說得非常好：“隻有專注，才能做精！”集中化相對的是多元化，當前不少企業流行采用多元化策略，但這要視企業實力而定。對於實力強大的企業，它往往可以采用多元化戰略，同時開辟多個“戰場”，因為它有雄厚的資金支持。然而對於中小型企業來說，最好的策略是集中化，將有限的資源用在一個最佳的領域。
深圳有一家生產席夢思床的中型企業，2012年因經營不善，老板不得不花重金請了一位具有20多年家具行業從業經驗的總經理，委托他來重振公司。那位總經理到任後，第一件事就是梳理公司的產品，公司原本有好幾個係列的產品——布床、木床和皮床。根據總經理多年的家具經驗，他知道市場上主要流行的是布床，於是把其他幾個產品都砍掉了。開始時，老板還有些不理解，跟總經理爭執。總經理於是解釋到：“一個中小型企業，如果什麽都生產的話，就沒有任何重點了，像個雜貨鋪一樣，是很難做成名牌的，且布床占了80%的市場份額，我們隻做布床，才能做到專業。”後來的發展證明，總經理的決策是對的，企業取得了巨大成功！
深圳徳昌電機集團公司，成立於1959年，總部位於香港，是一家大型跨國集團公司，也是世界500強企業之一。1984年它就在香港聯交所上市，是恒生指數的成分股，其產品遠銷世界三十多個國家和地區。徳昌電機在中國、意大利、西班牙、美國、墨西哥及阿根廷等地設有製造工廠，在中國、日本、新加坡、德國、英國、美國、意大利、巴西等地設有研發、銷售、市場推廣和技術支援中心，在世界各地雇用員工三萬多人。這麽一個實力強大的公司，但它的產品就一個：馬達。正因為專一，讓德昌電機在微電機和集成電機係統的設計、研發及製造等領域具有全球領導地位，它的產品被廣泛應用於消費及商用產品中，包括汽車配件、家用電器、電動工具、商業器材、個人護理產品、媒體及視聽產品等，成為電機市場的領頭羊。
管理筆記在企業的三大競爭優勢中，最核心的是成本優勢，因為當前各行業都陷入了慘烈的過度競爭之中。在這種經濟環境下，企業隻有擁有成本領先優勢，才具有價格競爭力，才能獲取利潤空間和發展空間。