人人皆有“奴性”
彭君是一家民營單位的主管，有二十幾名屬下。有一回為了某件突發的事情，他要求大家加班處理。由於先前大家已為一個大訂單忙了半個多月，因此他的加班要求隻有兩三個人遵守。眼看事情沒人做也不行，第二天他宣布，凡加班者除了原有的加班津貼外，再加發五成，可是隻吸引了五六位同事的參與。第三天，他什麽也不說，悄悄在布告欄貼了告示：加班津貼照原來的決定發給，但不來加班的一律以“違抗命令”記扣薪處分。
結果呢？當然所有人都到齊了。
這是個非常有趣的案例。彭君的處置抓住了人性中的“奴性”特質。
奴性是一種非常不好的特質，所謂“奴性”，顧名思義，就是必須施以鞭策、懲處才會有所動作的特質。有這種特質的人一般來講較缺乏自律及自動自發的精神，必須在“外力”之下才能進入秩序的狀態。像這則故事中的員工，必須發出處罰的規定才願意乖乖加班——雖然免不了心中嘀咕！
事實上，“奴性”的存在是普遍的現象，因此我們的社會才需要法律，借助法律的處罰規定讓社會大眾的行為處於一種有秩序的狀態，也就是說，“鞭子”在一旁伺候才會乖乖聽話。於是可以看到一個現象：法律嚴格且執法徹底的國家，社會秩序大都良好，雖然民眾會抱怨自由度不夠，但卻又喜歡它的“秩序”；法律不嚴且執法寬鬆的國家，人們雖然享有高度的“自由”，社會秩序卻一塌糊塗；這不是說明了“奴性”的存在碼？人性是：“不到黃河心不死”，但也“不見棺材不掉淚”！牧馬人總是手握皮鞭——有時候人和馬並沒有什麽不同！有“奴性”並不可恥，不知自己有“奴性”才可怕！
正確使用賞罰手段
賞與罰，曾被古人稱為管人的兩把利劍，是領導者統禦部屬、使用人才的重要手段。孫武把“法令孰行”、“賞罰分明”作為判明勝負的兩個重要條件。曹操也說：“明君不賞無功之臣，不賞不戰之士。”賞罰分明得當是古今中外一切用人者的根本原則。領導者一定要正確賞罰，切莫隨心所欲，無原則地賞罰。
不賞私勞，不罰私怨。不獎賞對私人利益有功的人，不懲罰對自己有成見或隔閡的人。但現實生活中的許多當權者在這個問題上往往處理不好。
有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動員工的積極性，必須做到按功行賞、論過處罰。這樣做至少有三點好處：一是為員工提供了一個公平競爭的環境。既然功過是非是決定任何一個人的升降榮辱的唯一準則，那麽大家就盡心盡力地工作，以爭取獎賞，避免懲罰。二是可以避免人為的矛盾。如果不堅持功獎過罰，員工難免有親疏嫡旁之感，而員工一旦產生這種情緒，相互之間的隔閡矛盾便會隨之而生。隻有惟功是獎、惟過是罰，員工才能感到領導一視同仁，矛盾自然消失。三是可以調動大多數人的積極性。無論賞還是罰，隻有得當，才能起到激勵作用。如果失度，不僅沒有受到賞罰的人心裏不服，受罰者也不以為然。因此，在賞罰上不能搞平均主義，不能吃“大鍋飯”，必須堅持功過分明。無功受祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。
懲罰應注意的原則
在組織管理中，領導多是獎懲並用。在大力倡導“以人為本，有效激勵”的今天，仍不能忽略懲罰的功用，要善用懲罰。
長期以來，懲罰在組織管理中的地位和作用一直是一個引人爭論的話題。盡管美國行為科學研究表明，在對員工行為的長期管理中，采用以正麵強化為主的辦法通常比壓抑性控製更有效，但懲罰在管理中自有其應有的地位，其在組織中的廣泛應用便證明了這一點。顯然，在實際工作中，許多領導喜歡運用懲罰，是因為懲罰容易在短期內很快奏效，可以立即矯正員工的不良行為，確保組織正常有效的運行。
但在現實的組織管理中，處罰管理的現狀卻令人擔憂，主要體現在以下幾方麵：
①企業懲罰手段呈現簡單化和兩極化。盡管大多數企業都將懲罰分為口頭批評、一般處罰、嚴厲處罰、辭退幾級，但在實施懲罰的過程中，眾多企業用的更多的是批評和辭退兩種。這種情況在外資企業中尤為突出。這固然是由於口頭批評與辭退易於操作和執行，而一般處罰和嚴厲處罰則較難確定標準及統一實施，但這更反映了許多企業疏於管理，為了追求高效率而不惜將管理簡單化的現實。
②員工對企業懲罰製度的滿意度普遍較低。懲罰作為一種管理手段，若不能為被管理者認可，就是極不成功的，即使短期內奏效，也會埋下長期的禍根。“員工論事先及人”，往往使員工一時間不知自己錯在哪裏，等到恍然大悟時，怨恨和抵觸情緒早已生根了，懲罰的教育功能也無從發揮了。
懲罰是一種教育手段
具體執行懲罰時，領導者必須首先認識到懲罰是一種教育手段，合理的懲罰教育才能取得較好的教育效果。其次，還必須始終堅持公平性原則、適度性原則。麵對因懶散、失職或瀆職造成的不良後果，控製反感和惱火的情緒，保持理智冷靜的態度，做出合情合理的判斷和決策，使懲罰相當。此外，還應注意以下幾個原則。
（1）懲微原則
古人常說：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”人的微小善舉，不一定要給予正式的獎勵；然而，人的微小惡行，卻不能不給予某種形式的懲罰。人們的不當行為一般總有量的逐步積累過程，應在萌芽階段將問題解決，防微杜漸，甚至在問題還未出現前就預測到可能的傾向，及早采取措施，盡可能少地依賴懲罰措施。即使必須懲罰，也要遵循懲微原則。優秀的領導總是能做到未雨綢繆，在員工滑向泥坑前及時設立“禁止通行”的黃牌，或者對初犯者予以適當的批評、懲責，以免將來病重時下猛藥。所以，領導應注意各類小問題的發展及其對眾人的影響，要重視“懲微”以“杜漸”。
（2）溝通原則
懲罰總發生在員工的不當行為之後，要懲罰他必須了解他做了什麽錯事，違反了什麽規定，更要弄清楚他為什麽違反這個規定。比如一個一向工作認真的文秘近期總是打錯字或遲到，領導就有必要在做出懲罰之前和她進行有效溝通，弄清情況，查明原因。若她的錯誤源於可以原諒的原因，但為了嚴肅紀律，表明公司製度的公正而不得不罰，此時，也會使她口服心服。
（3）及時原則
根據及時原理，當員工錯誤行為開始出現時就給予及時的懲罰，這樣錯誤的行為就會與懲罰引起的焦慮、恐懼等經驗相連接，那麽員工就不得不中止行為，懲罰也會相應結束。這樣員工會清楚地認識到：懲罰的引起與結束都是自己的行為造成的，以後就會避免出現類似行為。如果在員工不當行為發生之後很久才施以懲罰，就會使他不十分清楚受罰的原因，甚至有些員工還會認為是領導對他個人有意見而故意找茬。
（4）反饋原則
懲罰隻教人們不做什麽，而沒有教人們去做什麽。因此，領導在實行懲罰的同時必須給員工指明替代的行為，當員工作出了管理層所希望的替代行為時，最重要的是領導及時地給予反饋，對此進行正麵強化。如果員工受公司派遣外出學習，但未能較好地完成學習任務，如未能通過結業考試，公司罰他自負一半費用，同時限期完成學習任務，達到結業要求，若此員工如期完成任務，那麽另一半費用由公司負擔。當一項懲罰措施執行之後，並不以此為對某個人不良行為管理的結束，而是領導向員工指出了“限期改正”這樣的替代行為，並對這種替代行為符合要求的程度給予及時的反饋。
（5）綜合原則
懲罰過程涉及的因素一般包括：懲罰的方式、懲罰的類型、被罰者的態度等，在實踐中要綜合地協調和處理各要素之間的關係，使之發揮係統的最大功能。
凡事皆有度，批評有分寸
人們常說“凡事得有度”，即做什麽事情都得掌握一個度，要有“分寸”。批評也一樣，過與不及都應當避免，要力爭做到恰到好處，從而更好地達到使人奮發向上的目的。那如何才能做到恰到好處呢？
首先，批評者要在批評前告誡自己批評的目的不是針對人而是要通過批評來幫助員工改正錯誤，進而使他奮發向上；要告誡自己隻要達到了這個目的就不要再刻意去責備員工，隻要員工認識到了自己的錯誤，誠心地表示要吸取教訓，並提出了改進方案，這樣批評的效果就已經達到了，這時就不應該再批評而應該多鼓勵。
其次，充分認識到與員工的關係是一種合作的、同誌間的關係，認清彼此間並不存在根本的矛盾。因此，批評的目的是要把問題談透，而不是把下屬批臭。雖是批評，詞語也要有講究，切不可氣勢洶洶，一團殺氣。即使下級錯誤較重，或認識態度不太好，也不必大動肝火，吵吵嚷嚷，搞得四鄰不安。須知，領導者批評的雖是一個人，但麵對的是整個群體，話一出口，早已有別的下屬在那裏竊竊私語、議論紛紛了。今日氣撒完了，可明天怎麽幹？因此，領導者在批評中應該表現出一定的大家風範和君子氣派，切不可鼠肚雞腸、斤斤計較，必要時還可以適當選用具有一定模糊性的語言，暫為權宜之策。
同時，下屬員工所犯的錯誤雖然不是一種根本對立的矛盾，但畢竟是犯了錯誤，需要的就是批評而不是褒獎。如果批評時語言沒有分量，嘻嘻哈哈不了了之，就會失去批評的意義，從而使得錯誤在組織中形成一種不良的影響，得不到有效的控製。應本著懲前毖後的原則，既要維護製度的威嚴，又不能放棄原則，以免賞罰不明、紀律鬆弛。
打一巴掌給個甜棗
日本有位企業家歸納他的管理經驗說：“打一巴掌給個甜棗吃”，意思是對員工施威，批評或者責罰使他驚醒於自己的錯誤，待他的愧疚心平息下來，又要恰當地給他一點甜頭，引導他朝正確的方向走。
可以把管理者的發威喻為“火攻”，把管理者的施恩視為“水療”，水火並進，雙管齊下，因人因事而相應采取措施。
管理者發威之後，給員工一段時間檢討自己的行為，同以前的錯誤行為說再見。然後管理者要有計劃地逐步做收服人心的工作。可以把自己認為有權威的員工找來，與他深入長談，這時用詞要懇切些，態度要真誠自然，讓他感受到你確實是器重他，倚仗他達到與其他員工的交流。
領導隻需通過這些中間人的傳播作用，穩定大眾心理，而不必直接出麵。由權威型的中間人將管理者的意圖代為轉述，每個員工都會反應過來：“原來上司也不是冷酷無情的。”他們也許會想到：“好好幹仍有升職加薪的機會。努力吧，上司也許會因為我的工作能力對我另眼相看。”
管理者的“火攻”發威是強硬的一手，鎮住了局麵；再通過“水療”把恩澤緩緩傳遞下來，浸潤到每個員工心中。恩威並舉，令員工不得不佩服你的手段。
“千裏馬”不能用重鞭
善於發威的管理者深知“威”雖對眾人而發，但對個別人而言，又有不同的做法。員工中確有出色的人才，這種“千裏馬”是不能用重鞭的。對於好勝心特別強的人，對於極有反抗精神又能力非凡的人，就不能再用威風壓製得他們無法喘氣了。
有的人是用高壓無法使之屈服的，這時就要演示給他看：“我對普通人是發威的，但對你不同，因為你特別出色。”好勝心特別強的人也極敏感，一旦體會到這種信息，他們就以“士為知己者死”的態度來回報你。這種情況其實領導也在發威，不過威施於無形之中。
有威懾力的管理者一般決斷力強，辦事爽快果斷，常常是一字千金，憑這就能使人折服。部下也會因為佩服你而不自覺地向你靠攏，感染上你的風格。
古今許多用人實踐早已證明，剛柔相濟法遠遠勝於剛柔偏廢，如同人的身體構造，有堅硬的部分——手、腳、骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉、軟組織等，二者的有機結合，人才能靈活自如地從事多種活動。南越王趙佗原來是秦朝派到廣東、廣西管理南方的地方官，秦朝滅亡後，他自立為王。漢高祖平定天下後，不願再動刀兵，對他實行了安撫政策，仍任命他管理南方，並給他一些賞賜，這種安撫政策使漢朝的南疆及偏遠地區長期得以安寧穩定。可是呂後執政時卻將南方視為蠻族，並製定一些民族歧視或壓製的政策，激起趙佗造反鬧事。呂後派兵征討，結果因南方氣候潮濕酷熱、瘟疫流行，漢軍作戰屢屢不力。漢文帝繼位後，重視恢複安撫政策，除給趙佗許多賞賜外，還給他的親屬加封官職，使趙佗深受感動，自動廢除了王號，並上書請罪，發誓永遠誠心向漢朝稱臣。
冷落也要有個度
在公司內部，老板有著至高無上的權力，他欣賞的部下可以直接提拔到非常重要的崗位。但聰明的老板一般不會這樣做，因為人才的成長需要經過風雨洗禮、挫折錘煉。
有一位老板看準了一個很有潛質的員工，於是派他到銷售科工作，不久提拔他為科長，讓他分管一攤工作。他表現得非常出色，銷售額逐月上升，老板嘉獎過他，公司上下的人都看好他，以至沒有人懷疑他會升職。可是，不久老板卻把他調到無關緊要的倉儲部門工作。人們認為他可能得罪了老板。可是，這位員工沒有分辨什麽，他也猜不出老板的意圖。心中雖有些不快，但仍然任勞任怨地工作，很負責任。老板有時也和他談談工作情況。一年後，這個小夥子便坐到了部門領導的位置上。後來人們才明白，老板想重用他，一直在觀察、考驗他，暗中觀察他在被冷落時的行為表現。
事實上，升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間，恰恰不利於人才的鍛煉成長。一般來說，一個好的管理人才能夠踏踏實實地在各個部門工作，有相當的時間和經驗，有協調、溝通各類人際關係的熟練技巧，有處理各種複雜問題的知識、能力。而晉升太快肯定不利於這些技巧的具備，能力難免顧此失彼，並不利於人才成長。同時，被大家視為上級特別厚愛的人也容易招致大家的嫉妒、不滿，這種風氣甚至會蔓延到整個公司。不管這種心理失衡存在的程度如何，它畢竟會影響大家的士氣，影響工作的正常進行。
而暫時冷落一段時間，尤其可以考察所要培養人員的德性、韌性，看他有沒有事業心、責任心，是不是“這山望著那山高”，有心當官，無心於事，一個台階上還沒有站穩就想往上爬，有沒有平淡之心，是否急功近利。歌德曾說過這樣一段話：“隻有兩條路可以通往遠大的目標，得以完成偉大的事業，即力量與堅忍。力量隻屬於少數得天獨厚的人，但是苦修的堅忍卻艱澀而持久，能為最微小的人所有。”
作為領導，要悉察下屬在受冷落時受挫折的程度有多大，幹勁如何，此時是想“跳槽”還是意識到自己非奮發圖強不可。如果他這樣認為：“有時想想，這實在是最糟的時候。到底要不要離開公司呢？但是，辭了職又無處可去。我真懷疑人生還有什麽值得努力的事。”這種心態說明他經不起挫折，常常是稍受挫折便銳氣全消，垂頭喪氣，也不善於總結經驗教訓，不善於思考與學習，也缺乏“好謀而成”的耐性和修養。
忠告是：提拔悠著點，冷落也要有個“度”，有個過渡階段更好。千萬要把握住提拔的“度”,不可由一個極端走向另一個極端。
懲罰人不是目的
懲罰是管理的必要手段，但卻不是管理的目的。
作為領導，一定要弄清楚，懲罰下屬並不是為了懲罰而懲罰，而是為了改正下屬的錯誤，使下屬成為真正的人才。雖然這種動機沒錯，但事實上完全可以用別的手段來達到改正下屬錯誤的目的。懲罰的方式一般有批評、罰款、責令寫檢討書等，其結果要麽給下屬的自尊帶來傷害，要麽給下屬的收入帶來損失，更嚴重的甚至有體罰。事實上，隻要是懲罰，就會給下屬帶來傷害，這種做法會在下屬身上激起程度不等的反抗，它的效果得大於失。
現在，不妨以批評為例。
有時想想，你可能會覺得沒有必要去改正別人的錯誤，但是如果認真地檢查一下每天的工作，你馬上就會發現還是有這種必要的。如果你是某一個部門的經理、一個工廠的監工或某種工作的執行人員，即使僅管轄兩三個人，但你幾乎每天都會發現有人做錯了什麽事。
在這裏首先聲明一點，改正一個人的錯誤時絕對不批評他。沒有一個人想挨批評，批評是一種最能置人於死地的武器，它有毀滅一個人的殺傷力。關於批評，你能記住的最好的一件事就是：忘掉它。
當你矯正一個人的錯誤的時候，完全沒有必要批評他，更沒有必要毀滅他。改正一個人的錯誤的最好方法是告訴他怎樣做才能把事情做對，你可以提出忠告，可以提出一個商量的辦法，也可以給予指導。總之，在矯正的過程中最好不要給他留下你是在改正他的毛病的印象。當你學會了如何說這些讓誰聽了都沒有絲毫反感的話時，你就能夠做到這一點。
條條大道通羅馬
事實上，作為一個領導，你完全可以不用批評、罰款等懲罰的方式來改正下屬的錯誤，如果做到這一點，你得到的好處要比用懲罰的方式多得多。
①你會消除別人的某些不良習慣和不盡如人意的行為，尤其是你的雇員或者下屬的不良習慣和不盡如人意的行為。
②別人將會更好地為你服務，他們不會在同一樣事情上連續犯兩次錯誤。
③個人和團體的紀律及風貌會得到改善。
④你會從這些被你矯正過錯誤的下屬身上獲得比未被你矯正過的人更加理想的效果。
⑤由於工作納入正確的軌道，生產和工作都會有所改進，利潤將會提高。
也許你會問：如果我不用懲罰的方式，那我該怎樣去糾正下屬的錯誤，總不可能讓他放任自流吧，畢竟他還是我的下屬。
說得不錯，既然懲罰的方式既不能帶來好的效果，又會讓下屬產生反抗，何不試試照著下麵的十六個步驟試試呢?
①不要直接指出一個人的錯誤。
②首先取得全部有關的事實。
③如果有必要進行一次正式的會晤，你要選擇合適的時間和地點。
④在改正下屬的錯誤時不要發脾氣。
⑤要以真誠的表揚和稱讚開始。
⑥用自己的觀點去幫助能理解你的觀點的人改正錯誤。
⑦給下屬說話的機會。
⑧要仔細地權衡所有的事實和證據，要排除任何傾向和偏見。
⑨如果需要懲罰，一定要處罰適當，不能過於嚴重。
⑩讓一個人自己選擇處罰方案。
■要強調獲得的利益。
■要以對這個人的工作給予真誠的表揚和稱讚的話語結束同他的會晤。
■要表揚每一個進步，不論這個進步有多麽微小。
■給你的雇員以超出他成績的高度評價。
■如果有必要的話，要緊接著進行第二次會晤。
■不要過於頻繁地改正一個人的錯誤。
不要為處罰而處罰
20世紀60年代，美國的一個海邊小鎮四季風景如畫。初春，許多大學生來小鎮度假。商人們樂此不疲，因為學生能為他們帶來財富。但許多學生變得越來越不規矩，還酗酒鬧事。無奈之下，當地的警長不得不把他們關進監獄，以作警誡。本來以為關上一夜會使情況好轉，可是出人意料的是，問題反而變得更糟！在監獄裏呆過竟然成了受人尊敬的、有英雄氣魄的、有男子漢氣概的證明，如果誰沒有呆過，就會因此而感到慚愧。
在這種情況下，警長決定采取強硬措施，隻發給他們麵包和水，以示懲罰。可是他又錯了！好多人甚至假裝喝醉，要進監獄。然後第二天向別人炫耀自己在監獄裏有過體驗。多麽難以想象，學生們以未進過監獄為恥。於是監獄變得擁擠不堪，警長真是不知所措，不知自己何以使問題變得更糟，該怎麽辦？花了兩天時間，絞盡腦汁想，警長終於有了主意。現在，請看警長是怎麽做的。
他給監獄裏的學生吃嬰兒食品，不把他們當作犯人而是當作嬰兒。於是，一夜之間這些學生被傳為笑柄。
警長在處理該問題的過程中很機敏。他先問自己：“我怎樣更嚴厲地處罰這些違法的學生？”當這不見效時，他問自己：“我怎樣使學生們感到羞愧難堪？”於是他想到了最後的那個辦法，這還真的見效了！
由此可見，隻是一味地處罰往往並不能收到理想的效果，況且處罰的目的並不是為了處罰，引導其走入正途才是最重要的，所以要標本兼治。
懲罰創新者，就是自毀長城
企業的目的是發展，而不是為了維持現狀。因此，懲罰絕對不能簡單針對工作中的一切錯誤和失敗，因為很多工作的錯誤和失敗是創新過程中不可避免要出現的。如果對這樣的錯誤與失敗進行懲罰，隻能使得所有人都不敢、不願意創新，這也就消滅了企業活力，消解了企業的發展動力。可謂得不償失。
“換個角度看世界”，這句頗有哲理的話用到實際工作中常常能收到意想不到的效果。懲罰也是這樣，也需要換一個角度，特別是對於因創新失誤造成的損失。
某單位有一位業績排名第一的員工，專科畢業，有一定的專業知識和實際操作能力，更難能可貴的是，他希望將書本知識轉化、升華為發明創造，於是他大膽創新，甚至還想提出專利申請。有一次，他認為他親自操作的一項具體的工作流程應該改進，並提出了改進方案，可是他主動向部門經理匯報時沒有得到重視。不過他仍按自己的設想改變了工作流程。由於種種原因，創新失敗，生產任務沒有按時完成。部門經理認為他多管閑事而對他進行了處罰。有人建議將他辭退，還有人建議扣發全年獎金。
這是一起為創新而犯的錯誤，懲罰時應該隻懲罰錯誤而不能懲罰創新的熱情和積極性。可是，很多管理者都忘記了這重要的一點。
在如何懲罰的緊要關頭，老總獨具慧眼，很藝術地處理了這起事故。他聽說這件事後，就找這位員工談話，關心地問：“小李啊，近段時間工作怎麽樣？”當員工說出事情的前後經過時，老總發現這位青年員工確實很有創新的思路，有些工作流程確實也應該改進。老總的熱情鼓舞了該員工，他還談出了現行的工作流程和管理製度中存在的諸多不完善之處。老總以朋友式的談話方式，詳細地聽取了他的意見和建議。最後員工也說出了自己沒有完成生產任務應該受到的懲罰。老總笑了笑說：“你的創新思想值得表揚，但生產任務沒有完成應該懲罰，兩相抵消，既不獎勵也不懲罰。如果你用業餘時間創新出了成果，那就要獲得高額的獎勵了。”
員工違反了企業的規章製度就必須接受處罰，不然就等於有錯不糾，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般的做法。但這樣做極有可能使人才產生逆反心理，從而造成人才的流失。
對於員工犯的錯誤，要具體情況具體分析，不能不分青紅皂白隨意處罰了事。一般有本事的員工，麵對不熟悉業務的頂頭上司的管理，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。這樣的管理十有八九要出偏差。
我們懲罰的是錯誤，而不是創新的失敗。對於創新者，不應該懲罰，而應該獎勵，即使創新失敗。如果不藝術地處理好創新中的失誤，企業就不可能有發展。
“改進單”——
員工更樂於接受的懲罰
讓被懲罰者從事帶有懲罰性質的任務，是懲罰的藝術；不懲罰有過失的員工，但使員工從中吸取了教訓，也是懲罰的藝術。企業處罰員工，既要做到讓員工虛心接受處罰，又要讓企業人心不致渙散，懲罰藝術化是關鍵。
懲罰藝術化，根本在於對被懲罰者的尊重。
其實，懲罰的藝術還有很多，把“處罰單”改成“改進單”，也不失為懲罰藝術的高招。
懲罰員工都要開出“處罰單”，說明處罰的事由、原因、經過及處罰的等級。一般沒有幾個人願意接到這張單子。因為獲得它就意味著自己的臉麵丟盡，經濟上還要受到損失。可是，如果老板或經理換個角度來做這張單子，效果明顯就不一樣了。
有位勤於思考的老總就在“處罰單”上動了腦筋，收益良好。當在“處罰單”原有的基礎上把有關項目及形式做了合理改進後準備複印時，他想能否加上一句“希望改進”的話，以減弱處罰在員工心理上造成的負麵影響，因為處罰不是目的，僅僅是手段，目的是更好地正確前進。後來那位老總就把單子前麵的“處罰單”改為“改進單”。印出來之後大家都說改得好。
“改進單”比嚴肅的“處罰單”效果要好得多。以往所有的處罰單都是清一色的嚴肅麵孔，一句多餘的話都沒有。把它加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，“處罰單”的麵孔立即由嚴肅、冷酷、無情變得慈祥、企盼和充滿著希望。當員工接到“改進單”的時候，看到了這句話，心理上會發生一係列的變化，由本能的反感、抵觸到理解改進。所以，在處罰單上做一個小小的改進，其麵目大為改觀、境界迥然。這就是懲罰的藝術，這就是企業文化。懲罰本是反麵教育，這樣就變成了正麵教育，鼓勵改正錯誤，激勵員工向正確的方向前行。
防微杜漸必須注意懲教結合
懲罰本身不是目的而是手段，懲罰是為了使犯錯誤的員工深刻認識到自己的錯誤及其危害性，不再重蹈覆轍，救人才是目的。隻有教育幫助了當事者與廣大群眾，預期目標才能實現。
既然教育、幫助人是目的，那麽實施懲罰時就必須遵循懲罰和教育二者相結合的原則。單純的懲罰很難完全改變被罰者的不良行為和錯誤思想，甚至會適得其反，進一步將其推向錯誤的方向，即所謂的“逆反”現象。
從實踐情況來看，許多單位未能把懲罰的過程看作是一個連續而又必要的整體，常常懲罰完了事。顯然，這種方式不會產生良好的結果。懲教結合原則要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰後的工作作為一個完整過程。施行懲罰，必須依據事先製定好的公布於眾的規則。也就是說，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會抱不平。如果事前沒有教育，或沒有說到，懲罰就沒有基礎和前提。
另外，懲罰中要進行很細的思想工作，做到態度既嚴肅又誠懇，道理既明了又實在，使其心服口服。實踐證明，教育者態度嚴肅，能引起受罰者對自己不良行為的重視；態度誠懇，能使受罰者感到領導與人為善，不是整人，有利於被懲罰者改正錯誤。
同時，懲罰後要切實使受罰者認識到自己錯誤的所在及危害，並幫助其樹立改正錯誤、繼續前進的目標。
但是，作為管理者的你，也要有一定的心理準備。人們麵對批評時，其反應多是維護自己，無論實際上他的行為是對還是錯。“好的管理者應坦然接受解釋，給他五分鍾時間，仔細聆聽，然後告訴他問題所在以及解決的辦法。”
懲罰非人性，員工“毀”老板
懲罰是老板對待員工的手段，但如果懲罰手段過火了，或者不該懲罰的也懲罰了，比如隨意克扣或拖欠員工的工資，比如打罵罰跪等非人性化的管理，可能就要招致員工的反抗，因為“哪裏有壓迫，哪裏就有反抗；壓迫越深，反抗就越強烈”——員工把老板不合情理的懲罰視為壓迫。
員工反抗的手段就是故意“毀”老板。其“毀”的方式五花八門，“毀”的程度視“受壓迫”的深度而有所不同。
（1）偷拿老板“家當”已是小菜一碟。在餐廳工作的，消極怠工、慢待客人還是不起眼的小報複，有的幹脆就把餐巾紙、筷子、盤子、碗往自己家順；在辦公室工作的，就把公司電腦的內存條卸下來，安到自己家的電腦上，或者一天順走老板一包打印紙，於是老板辛辛苦苦賺來的錢直接進入了辦公用品老板的腰包裏。
（2）增加生產成本的就更損了。在餐廳工作的，三天兩頭給盤子、碗磕點豁口，或往油桶上戳個洞，順下來一根管子，讓成桶的食用油順著地溝“付之東流”，或揀菜的時候把菜葉全扔掉，隻剩下菜心，或剔肉時故意剔不幹淨，把還留有大量肉的骨頭扔掉；在辦公室工作的，損壞打印機，下班不關電腦，破壞性操作電腦，或者在單位狂打昂貴的聲訊電話，任意揮霍打印紙等辦公用品。這些“手段”都時刻在刺痛老板的“軟助”——成本。
（3）斷送老板的信譽得心應手。許多民營印刷公司可能就靠“吃”幾家大的公司過活，然而員工在印名片的時候少上點顏色或上錯顏色，幾百盒名片就砸在老板手裏，並因此失掉客戶。還有的員工故意拖延完活時間，使老板信譽受損。
員工學曆越高，“毀”老板越狠。如會計師事務所、律師事務所等中介服務機構的高智商、高學曆員工，可圍繞客戶和信息這兩大生存命脈“毀”老板。正如一位獵頭公司的老板所說的，“高學曆不一定具有高素質，很多對企業造成無法彌補傷害的恰恰是那些高智商並具有一定管理權限的中層管理員工。”
他們或采取磨洋工的方式，本該兩周完成的工作，一個月還沒有完成；或者向正在跟自己公司合作或者有合作意向的客戶散布本公司信譽不好、效率低下等謠言；或者將“客戶”這一寶貴的資源占為己有；或者充當商業間諜，把公司或客戶的信息賣給競爭對手，不僅使公司信譽受損，連客戶也會因此蒙受巨大的經濟損失。
因此，作為老板，為了防止員工把自己“毀”掉，除了把好進入第一關、保護客戶信息這些防禦性措施以外，還有一些輸導性措施，比如企業在用人方麵，要想辦法把人用好，建立公平的製度，讓人無話可說，對員工的承諾必須兌現，進行企業內部的文化培訓，樹立怎樣做事的規範，及時解決員工提出的問題。此外，還要建立合理的回報製度，讓員工拿到合理的酬勞，這樣他就不會再私自接活了。
企業的老板如果沒有人性化的管理思想，把員工當作自己的“出氣筒”，不考慮員工的承受能力，隻圖自己一時痛快，批評過火，隻能引起員工更大的反感。