第十三章 順從人性： 情、理、法要並用
人是管理之本
當代管理的趨勢是什麽？是將管理的“柔性”和“剛性”結合在一起的方法。
企業管理逐步由以物為中心的剛性管理，走向以人為中心的柔性管理。而企業要走向人本管理，第一步是學會尊重。
不少的管理層常常感歎：現在企業中的快樂員工越來越少，其根本原因就是管理者對員工缺乏應有的尊重。許多員工很努力地工作，卻總是得不到老板或主管們的認同。在這種環境下的工作效率可想而知。
要辦好一個企業，固然必須擺平自上而下的利益關係，讓處於企業內部各個層次的人在發揮自己在企業中作用的同時有一個相應的回報。但是建立良好的勞資關係，取得相互尊重，享受人與人之間的溫暖和快樂，同樣是企業管理的大事。從人性上說，這是一種需要；從經濟角度上講，則更加有利於企業獲得穩定的利潤和長久的生存空間。
現代最新經濟理論研究表明，經濟係統的知識水平及人力素質已經成為生產函數的內在部分，而其外在的表現則受到人際關係的製約。
從某種意義上說，企業管理就是人際關係的總和。剛性的“哲商”製度管理和柔性的“和商”親情管理各有所長，而曆來重視人際關係的東方人常以贏得對方的尊重為追求的目標。
比如馬來西亞的華商郭鶴年，他的管理控製經驗就是嚴格標準與情感投資的結合，他努力做到以法服人、以情感人，把“家和萬事興”的家訓推行到企業中去。在公司創造一種家庭式氣氛，員工們互相尊重。他認為：經營管理不能隻靠製度，更重要的是靠人。隻有上上下下有感情，合作得好，才能調動每個人的才能，發揮他最大的潛能。
工作應該是有趣的、充實的、讓人激動的，而這些都存在於人獲得尊重的前提上。樂趣意味著挑戰，也意味著工作的成長、自由與成就。如果你尊重別人，他們將會還你尊重，甚至會以責任來回報你。因此，如果員工因為責任而擁有對企業的一種使命感，他們必然會充滿幹勁。
懂得欣賞別人
美國心理學家馬斯洛在《人類動機的理論》一書中闡述了人類生存的五大需層次理論，其中第四層就是地位和受人尊敬的需要，這是人類維護人格的起碼要求。人與人之間的共同語言，隻有建立在相互尊重的基礎上，才能產生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效應。
一本《第五項修煉》，給企業提供了超越混沌、走出雜亂、以人為尊、再造組織的指引。其實，懂得欣賞，既是一種享受，也是一項核心的修煉。這裏所說的“欣賞”，有對他人能力和成就的欣賞，也有對自我超越的欣賞。人自賞容易，難能可貴的是懂得欣賞別人。一個組織，一個企業，學會了尊重別人，還隻是邁出了人本管理的第一步；懂得相互欣賞，在欣賞中互相激勵提高，則是建立人本氛圍不可或缺的第二步。
從投入的角度看，所有的人都可以成為比爾·蓋茨，隻要這種投入的方向是正確的。從成功人的經驗來看，每個人的生命不過是與周圍的環境進行交易的過程，如果這個交易的過程好，那成功的機會就大。因此，經營好個人的工作和生活空間對一個人的事業成敗至關重要。
如果經營者隻重視現在的勞動力，而忽略他們未來的發展布局，那經營者永遠都在尋找勞動者，當然最後的結論是企業缺乏人才。
欣賞你的下屬吧，千萬不要吝惜你的語言，去真誠地讚美每個人，這是促使人們正常交往和更加努力工作的最好方法。因為每一個人都希望得到稱讚，希望得到別人的承認。在人們的日常生活中，你會驚奇地發現，小小的關心和尊重會使你的群眾關係迥然不同。
假如你的同事或下屬今天氣色不好，情緒不高，你要是問候了他，表示出你的關切，他就會心存感激。再推進一步，假如你的同事或下屬感到你在真誠地欣賞他，他會以最大的忠心和熱忱來報答你和你的企業。
對一個組織來說，感情留人、事業留人、待遇留人，這三點缺一不可，但感情更為重要。雙方隻有在感情上能融合溝通，公司員工才能對管理者有充分的信任，這是留住人才的最大前提，也是企業邁向人本管理的核心所在。
與員工建立朋友式的關係
一個領導者要做好工作，必須與員工建立和諧融洽的、朋友式的合作關係。如果把自己放在高不可攀的位置上，製造出一種神秘感，讓員工仰首而視，敬而遠之，上下級有隔閡，下屬隻是奉命行事，這是絕對幹不好工作的。
許多領導者在生產上能力很強，可是卻處理不好人際關係。對下屬頤指氣使，疾言厲色，開口就訓人，也不懂得關心體貼下屬，結果弄得員工怨聲載道，雖然當麵不敢怎樣，背後卻大發牢騷。由於氣不順，幹起活來，也就別別扭扭，於是工作總是做不好。
如何同員工建立起和諧融洽的關係，最好的辦法是以朋友的身份與他們打交道，與下級平等相處。任何一位領導在走上領導崗位之前，身邊總是有幾個朋友的。走上領導崗位以後，應同員工繼續保持這樣一種親密的關係。所不同的是，範圍應更廣，不隻是原來要好的那幾個人，應讓本單位的全體員工都成為你的朋友。當了領導，地位變了，身份變了，可是這種變隻是責任的加重、工作擔子的加重，絲毫也不意味著有什麽特殊。隻有平易近人、以誠待人、與大家平等相處，才能得到擁戴，才能有權威，說話才能靈。
經常到群眾中去
有這樣一位領導，他經常不在辦公室裏，一有時間就到員工中去，今天到這個車間，明天到那個科室，員工戲稱其為“遊擊司令”。這個“司令”腦子中有一套完整的員工檔案，誰的家庭情況怎樣、工作有什麽特點、經常鬧什麽情緒，甚至脾氣、興趣如何，他都一清二楚，與員工談起話來十分投機，員工有什麽心裏話也願意和他講。不妨假設一下，如果他高高在上，員工幾日也見不上他一次麵，那麽哪會有這種水乳交融的場麵？
日本的桑得利公司總裁島井信治郎聽到雇員抱怨：“房間內有臭蟲，害得我們睡不好。”他便在晚上一個人拿著蠟燭在屋子裏抓臭蟲。後來對公司的發展起了重要作用的佐田在剛進入公司不久，他的父親去世了，島井信治郎率領全體員工到殯儀館幫忙。喪禮結束了，島井信治郎又叫了一輛出租車，親自送佐田和他的母親回家。佐田後來當上了主管，常對人提起這樁事：“從那時起我就下決心，為了老板，即使是犧牲生命也在所不惜。”
“人之相識，貴在相知；人之相知，貴在知心”，作為領導者，如果總是把自己的內心世界封閉起來，員工永遠不知你在想些什麽，聽不到一句心裏話，那與誰也交不上朋友。隻有向員工敞開心扉，把心交給員工，同員工心心相印，員工才能親近你，與你交心。領導者應當把本單位麵臨的形勢、工作上的打算、遇到的困難和自己的苦衷，誠懇、坦率地告訴員工，讓大家幫助出主意、想辦法，這樣工作才會做得更好。
關心下屬的個人問題
當你的下屬為他個人的問題向你求教時，這說明他信任你、敬重你，顯然表明你們之間的關係很好，要注意繼續保持這種關係。不管你的下級要與你談什麽問題，請不要打斷談話或把他們打發走，雖然對你來講這些問題未必重要，甚至是微不足道的，但也不要置若罔聞，因為它們對你的下屬來說無疑是最重要的。
假如一個職工今天氣色不好，你就要問問他有什麽不舒服。如果他請假去照料他生病的妻子，那麽當他來上班時就要問問他妻子康複了沒有。倘若發現他今天走路一瘸一拐的，你就要問問他是怎麽回事，還要過問一下他孩子在學校的成績如何。雖然有的時候隻是一點小小的關心，但他會幾天幾夜想著你的恩德。這樣做當然不難，然而在日常生活中，這種小小的關心會使你的上下級關係迥然不同。
好的人緣並不需要你花很大的精力，但是常常有相反的經驗教訓，甚至一個聰明的管理人員也會完全忽視這種小小的關心。請不要認為一個優秀的領導人就必須外表驚人，這些對你的職工來說並不重要，他們想知道的是他們的上司是否認識到他們的重要性，他們在本企業中是否有一定的地位。
愛因斯坦曾經說過，在當今大企業林立的社會中，最大的問題就是人們感到他們個人已被完全遺忘了，他們感到自己微不足道，此時就需要一個好的領導者發揮作用，他應使職工確信自己是企業發展的重要因素。當員工或他們的家屬生病時，領導能夠寄予同情，關心他們的問題，與他們推心置腹。
領導威信比權力更有效
領導應該放棄權力的過分使用，把精力轉移到樹立威信上，也許效果會更好一些。聰明的領導很少會像中國封建社會那些專製的皇帝一樣隨心所欲，更不能像封建社會的官僚那樣信奉權力至上、做權力的奴隸，他們大多是在實際工作中通過一點一滴工作經驗的積累，通過自己能力的施展，通過自己良好的品德風範的展示，逐步樹立自己的威信。
有了威信，員工才能信服，企業的計劃才能得到迅速的實施。這時，領導具備了無形的感召力，所做出的決定會得到員工一致的擁護，大家會齊心協力按照領導的決定去做。領導的決定所取得的良好效果會得到大家的一致稱讚，同時，領導的威信也得到了進一步增強。
不講方式地隨意使用手中的權力，隻會使領導失去威信，自信心下降；而學會如何巧妙地使用權力樹立自己的威信，則會使領導信心大增。員工的信任支持，是領導開展工作的強大後盾。
優秀的領導懂得如何謹慎選用字句來激勵員工，他會運用恰當的字句鼓勵員工采取行動，他懂得在書麵資料、口頭公告、報告、會議等方式上想方設法要求員工采取行動。但作為領導，隻是把自己的想法說出來就期望產生最佳效果，肯定是不夠的。不要期望每個員工都會從領導所提的建議自動聯想到下一步所應采取的行動，有時候領導需要把剛剛講過的東西再強調一遍，然後再加上一句：“好啦，下一步我們怎麽做？”或是“我們怎樣把這些點子轉化為行動？”然後開始具體的實施計劃。不要忘記，一定要做出具體的行動來。
也有一種領導，他們以為不抖抖威風、不向員工發頓脾氣就沒有領導的風度，就缺乏領導的威信，因而總是在員工麵前擺出一副冷冰冰的麵孔，經常亂發脾氣，讓人無法接近。這樣一來，員工的逆反心理勢必會被激起，許多該做或能做的事也盡量拖著不做，反正出了事兒由大家扛著。而如果員工不努力工作，失去員工的有效支持，這種領導也將毫無價值可言。這種領導是最笨的，也是最不該當領導的人。
失人心者失天下
領導與下屬之間是一種合作關係，是一種相互吸引、相互依存的關係。要達到共同目的，有時先設法滿足員工的需求，反而更容易達到自己的需求，而無謂地抖威風是沒有必要的。不過，真正能理解這一點，並能切實做到這一地步的人不多。
一個團結的工作團體是不允許有征服欲及命令欲望極強的領導存在的，這種人的存在和扮演的角色絕不會使一個工作團體趨向團結的。如果有人總是想著利用權力和命令去征服別人，那麽這種人肯定會非常令人反感。秦始皇本來很有作為，但其為人異常殘暴，結果短短幾年就把大好江山折騰得搖搖欲墜；紂王早年的表現也不錯，但後來卻隻知一味發號施令而聽不進別人的意見，最終失江山於姬周。作為領導，如果總是以一種冰冷嚴厲的命令口氣對待員工，根本不要指望能從員工那裏得到幫助，自己也終將一事無成。所謂“失人心者失天下”，便是如此。
從員工身上學到東西
作為一名領導，體力也許比不上一個清潔工，口才也許比不上一個長期從事推銷的員工，而文筆也許又比不上新聘來的年輕秘書，但他可以從員工那裏學到的東西很多，這都有利於提高並充實自己的才能，使自己更容易為員工所接受。不要總是固守著自己是一個領導的觀念，要先學習，然後才能管理他人。
如果領導已經認識到自己的寫作水平很糟糕，而下屬遞交上來的報告也很差勁時，那麽領導就不應該對他人一味地批評指責，而應當讓起草者或是別人對報告再進行修改，而後再對這個報告進行磋商，使其達到大家認同的標準。甚至可以與員工先共同討論出一個草稿方案，最後確定由一個文筆較好的員工來執筆撰寫這個報告。過程雖然很繁瑣，但卻可以讓自己學到許多有價值的東西，同時也讓員工知道你是一個求實的可以信賴的領導。
有些領導，他們能夠調動起周圍人群的興趣指向，演說時常唾沫亂飛，天花亂墜，獲得熱烈的掌聲。但靜下心來仔細思考的時候，卻發現即使自己費盡力氣窮搜記憶，也找不出一件值得別人誇獎的實際內容。他們除了嘴皮上有點功夫之外，再不能給員工留下任何好感。
如果你的確是這樣一種誇誇其談的人，那麽自己就要多費點神了。如果你實力太差，員工是不會瞧得起你的，他們會隨著你的管理水平日益落後於形勢發展而越來越看不起你。因此，隻有不斷地學習，虛心請教，才可能維護好自己在員工中的威信。
對個性強的人因勢利導
“要我好好工作，那就需要有一個能夠表現個性的工作環境。”不少員工存在這種想法。那麽，究竟什麽是“個性”呢？
“個性”依人與地方的不同而有各種的解釋。例如，若說“朱芸很有個性”，大多指其喜歡奇裝異服；也常聽人說“阿偉個性太強”，意味著此人脾氣不好。“個性”有些是與生俱來的，有些是長期受後天環境影響形成的。“個性”也可以說是一個人的特征，故個性有千差萬別。若要找出一個“毫無個性”的人，那實在很困難。有一個能表現個性的工作環境，那做起事來也倍覺駕輕就熟。但是，也有些時候客觀上要求大家保持既成的風氣，遵守紀律，要求工作標準化，此時若某人個性過於突出，就容易惹人生厭。
遇到個性很強、頗難駕馭的員工，你不要以勢壓人，故意給他個下馬威，而應該避其鋒芒，因勢利導，選擇最適當的時機，從他精神上最薄弱的地方征服他。
也許有人問：“公司內一方麵要求表現個性，認為今後企業若專找些隻墨守成規的人來工作則業務不會有發展；而另一方麵，個性表現愈明顯，公司領導愈會認為你是個搗蛋鬼，這不是矛盾嗎？”
員工都希望發揮自己的個性，不過如果過分放任他們，也常會爆發不滿。同時，無法否認的是，公司的要求與領導的態度常有矛盾之處。繞來繞去，隻能得出這樣一個結論：現在已是一個注意個性表現的時代了。
作為公司的領導，在職前訓練時就應該注意發現個人的個性。發現個性的方法很多，最簡單的方法就是將其與他人作比較。不過，人的個性會因環境的不同而改變，尤其是對於不成熟的年輕人來說，你可以盡量對他們多些關照。
讓個性創造出價值
培養或鍛煉個性時需多方麵加以指導。
①使其從事可表現其個性的工作。個性過強的人，如就普通公務員來說，也許會搞壞人際關係，不利於工作的開展；但在藝術界來說，個性強反而是其長處，可創造性地完成許多傑出的作品。讓有個性的員工做表現個性的工作，工作表現必定極為良好，就是個性非常倔強，也無須顧慮搞壞人際關係。
②要有方向性的指導。老是隻說“這麽做不行”，這種否定的命令口吻隻會使員工個性萎縮，此時應說“你應該這麽做或那麽做”，給他一些方向性的指導。
③要彼此溝通意見。必須彼此交換心得，如果意見不能溝通，就無法表現個性。
④給予能培養創造性的環境。現代企業並非僅靠一位天才的創造力就可以創出一番轟轟烈烈的大事，務必要動員全體工作人員的智慧，讓他們各自發揮創造力，讓他們有自由發表意見的機會。
⑤尊重少數意見。現在集體的表決結果總是“少數服從多數”，其實有些意見目前是屬於少數，但過些時日很可能受到多數人的擁護，所以對少數意見也不能忽略。
⑥規律過於嚴格會使個性萎縮。雖然個性必須遵守規則，但規則本身若過於公式化，使人有動彈不得的感覺，那就會使個性萎縮了。
以上各項不過是為了訓練、指導個性所必要的重要條件而已。如果真能做到這幾點，那每個員工都會精神抖擻地為你工作了。
使員工知道你的期望
作為領導，你的期望對員工的積極程度有很重要的影響。員工需要知道你在想些什麽，以及你對他們的期望值。
期望並不單純地指完成重大工作目標，它和每天的日常工作也有很大的關係。負責的領導期望他的員工準時上下班，開會準時到場，按講好的時間到達，不讓別人久等；期望他們的員工回複電話、信函，並信守諾言；期望員工彬彬有禮，尊重每一個人；期望自己的員工在善於聆聽的同時要勇於表述，做到公開和誠實。
這些期望其實都是常理，也就是說，沒必要把它們都寫下來，那樣就會成官僚程序。但每個人都必須清晰地了解這些期望，如果不澄清，標準就會被侵蝕，就會出現無組織的混亂狀況。
期望還包括明確工作目標和目的。每一名員工都想了解領導對他的工作期望。可是，在這方麵，僅對工作性質的描述幾乎不起作用，最重要的期望要集中在一個人在工作中必須完成什麽。一名出色的領導會期望他的員工自己來決定完成這一目標的最佳方式。
作為一名領導，如果你沒能明確你的期望或沒能與員工達成一致，就會產生不好的反映，員工們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊塗且困惑不解。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度並受到尊敬。這一過程無需正式，可以非正式地運作，但必須通過自己的行為建立並鞏固起來。開始時，你可以假定一個高的標準，當員工們沒有達到這個標準時，你的回答應該是有助益的、有建設性的，他們很快就會明白你期望他們怎樣做。
我們必須明白明確期望的重要性：沒有明確的期望，員工們就會不理解工作中努力的方向，就會沒有確定感，就會變得心理脆弱，經受不住挫折。
領導與被領導的關係需不斷磨合
員工對領導的期望很多，同樣，領導也期望員工們能為自己做更多的工作。為了適應環境、戰勝競爭對手，你必須盡可能從員工那裏獲得更多的東西。因為你的客戶向你索取的隻會越來越多，如果你不能滿足他們，他們將會尋找其他可以滿足他們的人。
你的高期望應涉及員工工作的各個方麵：他們的工作時間應至少與所要求的時間相同；在工作時間內應全力以赴，甚至做得更多；應在你不在時擔負起更多的責任與義務，工作積極主動。
另外，你應該期盼他們言行一致，表裏如一；對所有人有莊重、客氣及友善的態度；將客戶的要求放在第一位，樂於為客戶服務並使他們滿意，甚至將服務於客戶作為樂趣；節約公司財力；當你有錯誤時向你指正，並且在有必要時支持你的工作。
這些都是你所期望的，但你同時必須明白你的員工希望從你身上得到什麽。領導與員工之間都有希望從對方那裏得到的東西。
有時，你的員工無法達到你所期望的程度，或許你也無法達到員工的期望，但是不要緊，在現實的生活中我們不會永遠成功。有一次成功就會有一次失敗，任何體育冠軍也不能保證會贏得每場比賽，再好的球隊也有失敗的時候。
所以，當你期望的太多而得到的很少時，不要抱怨，應該抓住機會學習。有時，當人們的期望無法得到滿足時，失敗會推動他們更上一層樓，這樣本身使他們有了進步。關鍵是要接受失敗的教訓，而不能自欺欺人地說自己已經成功。
在你和員工之間，最重要的是互相期望對方做出所有努力之前，應從自己身上要求更多，當你促使自己按既定的方向努力時，你將發現員工都跟隨著你。
拋棄個人好惡
一個人是不是人才，應該以實際為標準進行檢驗。但在用人過程中，古往今來都存在著以個人的好惡為標準的事實。武則天的夏官尚書武三思就說：“凡與我為善者即為善人；與我惡者，即為惡人。”以個人的好惡為標準來用人，往往會搞小圈子、拉山頭，以我畫線，順我者昌，逆我者亡。對與自己感情關係比較不錯的人，“說你行，你就行，不行也行”；而對與自己感情、關係一般的，“說你不行，你就不行，行也不行”。其實，這種以個人好惡為標準來識人，早在曆史上就有人不讚成。古人就提出：想要知道一個人的品德，就要先了解他的行為；想要知道一個人的才幹，就要先聽其言，觀其行。
作為企業的領導者，能否堅持公道正派、任人唯賢，是關係到企業發展命運的大問題。事實上，憑個人好惡、親疏、恩怨、得失而識人用人的情況比比皆是。有的人喜歡聽恭維奉承的話，把善於迎合他的人當成人才；有的人熱衷於搞小圈子，對氣味相投的人倍加重視、欣賞；有的人看重個人恩怨，凡對自己有恩惠的，則想方設法予以重用；有的人習慣於自己的“老一套”，偏愛“聽話”、“順心”、“順耳”的人。上述情況的存在，一方麵容易使某些德才平庸、善於投機取巧甚至有嚴重問題的人得到重用；另一方麵，又必然使一些德才兼備的優秀人才被埋沒，甚至遭受不應有的打擊。而這一切的最終結果，都隻能是給企業的發展帶來嚴重後果。用錯人，會使企業經營管理出亂子，甚至會因該人的某些舉措導致企業倒閉；埋沒人，會使部屬內部怨氣衝天，工作無效率，久而久之，會使企業發展停滯，甚至更嚴重。
對所有人一視同仁
管理者與員工之間是一種相互依賴、相互製約的關係。這種關係處於良好的狀態時，管理者與員工的需要就得到了滿足。
這就是人們所講的“太陽係式”的管理，它和“金字塔式”的管理截然不同。前者是相互吸引、共同存在的關係；後者是一級壓一級的關係，是趨於淘汰的管理方式，不是以人為本的管理。一般來說，管理者需要員工對本職工作盡職盡責，勤奮努力，圓滿地、創造性地完成任務。而員工則希望管理者在工作上能夠重用自己，自己取得成就時能夠認可自己，在待遇上合理分配，在生活上給予關心。
對員工傷害最大的往往是，當員工工作取得成績時受表揚的是其上司，而當上司工作發生失誤時挨批評的卻是員工，這會造成員工的心理失衡。因此，管理者要善於發現和研究哪些是員工關注的中心，並抓住這些中心問題，最大限度地滿足員工最迫切的需要，從而調動員工的積極性。
管理者在與員工關係的處理上，要一視同仁、同等對待，不能因外界或個人情緒的影響而表現得時冷時熱。
當然，有些管理者本身並無厚此薄彼之意，但在實際工作中難免願意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的員工，無形中冷落了另一部分員工。因此，管理者要適當地調整情緒，增加與自己性格愛好不同的員工的交往，尤其對那些曾反對過自己且已被事實證明反對錯了的員工，更需要經常交流感情，防止造成不必要的誤會與隔閡。
有些管理者對那些工作能力強、使用起來得心應手的員工，親密度能夠一如既往；而對工作能力較弱，或話不投機的員工，親密度不能持久，甚至冷眼相看，這樣管理者與員工的關係就會逐漸疏遠。
不能用感情代替原則
有一種傾向應該注意，有些管理者把同員工建立親密無間的感情和遷就照顧錯誤地等同起來，對員工的一些不合理，甚至無理要求也一味遷就，以感情代替原則，把同事間純潔的工作感情庸俗化。這樣從長遠和實質上看，是把員工引入了一個誤區。
而且，用放棄原則來維持同員工的感情，雖然一時起點作用，但時間一長，害的不隻是員工，管理者自己也會受傷害。
管理者在交往中要廉潔奉公，要善於擺脫“饋贈”的繩索。無功受祿往往導致上當，掉進別人設下的圈套，因此授人以柄。
領導者幫助了別人也不要以功臣自居，否則施恩圖報，投桃報李，你來我往，自然被“裙帶”關係纏住，也會受製於人。
饋贈是一種加強聯係的方式，但在正常的人際交往中往往誘使管理者誤入歧途。有些饋贈的背後隱藏著某種企圖，特別是在有利害衝突的交往中，隨便接受饋贈等於讓人抓住了把柄，讓別人牽著鼻子走。
管理者在交往中要注意自己身邊員工的狀況，從實際情況來看，管理者的行為在很大程度上受製於其貼近的人，這些人對於管理活動既有積極作用又有消極作用。平時，管理者在一些事情上是依靠他們實現管理的，而他們又轉靠別人的幫助來完成管理者的委托，於是就出現了“逆向”的情況。管理者周圍的人可直接影響管理行為，而別人又可左右這些人的行為，時間一長便形成了一條“熟人鏈”。
顯然，這些人不僅向管理者表達自身的需要，而且還時常要為別人辦事，這也增加了製約管理者的因素。
管理者應該注意對身邊人的製約，不僅要調整好與他們的關係，而且要注意經常改變他們的人員結構，提高他們的素質，避免給自己的工作增加阻力和困難。
追求公平與公正
社會越文明，對人的價值就越看重，領導管理人才就更應該懂得公正、平等地對待每個人的重要性。
著名的摩托羅拉公司十分注意強調公正對待人才的意義，盡可能地在員工中創造出公正的競爭氛圍。
高爾文是摩托羅拉的創始人，在早年和高爾文一起工作的大部分人都沒有很高的學曆和學位，不過是一些愛好無線電和從兒童時期起就玩弄無線電的人。
這時，有個名叫比爾·利爾的工程師加入了摩托羅拉。比爾·利爾在大學學無線電工程。這引起了那些老員工們的不滿，他們不時為難利爾，故意出各種難題刁難他。當高爾文得知此事後，勃然大怒，把那些老員工狠狠地批評了一頓，然後馬上找到利爾，重新以高薪聘請。後來，利爾對早期的摩托羅拉作出了巨大貢獻，並充分向高爾文展示了他的價值。
當時，在摩托羅拉公司工作的人中大部分是一些粗魯的和彼此之間經常有不同意見的人。當他們發生爭執時，對立得非常厲害。但高爾文作為老板，以他巧妙的人際關係處理方法，使他們在麵對各種艱難工作時能夠團結一致，順利進行工作。
20世紀20年代，在芝加哥的西部以及全美大部分地方，喝酒被當作是一樁十分隆重的和具有祝賀意義的事。但政府禁酒使一些酒吧隻能進行秘密營業，漸漸喝酒成了一種冒險的浪漫行為。男人們在工廠和辦公室幹完長時間艱苦的工作之後需要消遣，而找消遣、要刺激莫過於在大規模的酒宴上豪飲，摩托羅拉公司也不例外，工人原本該在星期一早晨上班，可是有人早在星期五晚間已經沉溺於“非法酒鋪”，不到星期三是上不了班的。這種情況為工廠的生產秩序造成了極大混亂，成了一個嚴重問題。
為了保證工人能在星期一全部上班，高爾文發布了一項命令：誰也不許喝酒，誰喝就辭退誰。於是情況有明顯好轉，工人們再也不敢去喝酒。但有一次，由於種種因素，高爾文自己走進了“非法酒鋪”喝得爛醉如泥。高爾文事後宣布了對自己的懲罰，並保證以後不再喝酒，而且扣除了自己的當月工資。從此以後，保羅·高爾文遵守他的誓言，再也沒有喝過酒，而摩托羅拉公司待人公正、平等的傳統一直延續到現在。
可見，滿足員工公平、公正的需要對於打造百年企業有著至關重要的作用。
懲罰也要體現公平公正原則
懲罰的原則之一是公平公正，科學的懲罰應該是“燙火爐”。燙火爐是不講情麵的，誰碰它就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。但是，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離，不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章製度而不是根據個人感情和個人意識來行使手中的懲罰大權。
懲罰相對於獎勵，民主公開更為重要，秘密施懲，懲罰就完全針對個人了。懲罰的目的不僅在於挽救、教育犯錯誤的人，還為了教育其他員工，若不公開，就失去了本身的意義和價值。
發生在某公司的“都是印錯電話號碼，處理結果卻迥然不同”的事令人感歎不已。
某公司新招進一批員工，本來對新員工應該先培訓後上崗，但由於人手少，也就免去了培訓這一重要環節。有一個叫H的女孩被安排在辦公室，負責整理文件、對外宣傳、接聽電話等工作。有一天，她忙中出錯，在一份對外宣傳的資料上將公司的熱線電話號碼印錯了。這本來不是大的錯誤，按照公司的規定頂多扣除當月獎金。可是總經理一怒之下立刻將H炒掉了。
H走了，對外宣傳的工作由總經理秘書兼任。可沒過幾天，總經理秘書在寫給報刊的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，把公司對外宣傳的電話號碼搞錯了。怎麽處理呢？公司員工拭目以待，可是等來等去，不了了之，就像根本沒有發生過這件事一樣，總經理秘書沒有受到任何處分。公司員工大惑不解：為什麽犯的是同樣的錯誤，而公司對不同員工的對待卻天差地別？不少員工都感到十分氣憤。
懲罰應該是對事不對人，不管是什麽人，隻要違反了公司的規定，都應該受到同樣的處分。同樣是將電話號碼搞錯，H被開除，秘書卻毫發未損。由此可以看出，該公司的懲罰完全是對人不對事的，對不同的人處理的意見完全不同。的確，一個是新加入的員工，一個是勞苦功高的老員工，處分也應該有所區別。H被開除，秘書可以降一格處分，記大過，再“從輕發落”，為了遮人耳目，通報批評或扣除獎金是應該的，倘若如此，恐怕其他員工就不會對此事有如此大的反響了。
在日常的工作中，某些管理者由於個人的喜好，很可能有意無意偏袒某些員工，同時又會冷落一些員工。這樣的管理者不是一個稱職的管理者，因為真正稱職的管理者能夠把獎勵與懲罰做到明處，開誠布公，以大局為重，時刻不忘團結才能產生戰鬥力。所以，如果要樹立一位標準管理者的形象，如果要最大限度挽留人才，管理者們，請“一碗水端平”。
作為管理者，實施懲罰如果不能做到“一碗水端平”，很可能使你的團隊分崩離析，最終不僅員工對你產生意見，整個團隊的凝聚力也將因此受到很大的影響。
寬容的做法更可取
在批評中，寬容似乎很容易讓人想到“姑息”，就是對員工的過錯不聞不問。其實不然，這裏的寬容不是對員工的過錯姑息，不是主張對員工的過錯不理不睬，而是將其作為批評中所采取的一種態度，以這種態度去消除批評中的一些負麵影響，起一種“潤滑劑”的作用，從而使得批評的效果更為明顯。
人生活在社會中都需要有一種寬容的心態，對待員工的錯誤也應如此。人無完人，孰能無錯？因此，在批評時以一種寬容的心態去教育人，而不是以一種近乎刻薄的方式去批評人，才能讓被批評者在心理上得到一種慰藉，同時也向他傳遞了這樣一個信息：“我不會因為你的錯誤而一棍子把你打死，隻要你改正錯誤，依然會得到重用。”
其實，在接受批評時，大多數員工盡力地推卸責任而不願承認錯誤，進而抵觸批評的原因就是因為他們害怕一旦被確定為批評對象，自己就會受到領導的排斥，就會不受重用，從此就會被領導打上一個表現不佳、能力缺乏的印記。而寬容能消除被批評者的這一後顧之憂，從而使被批評者能坦然地、主動地承認錯誤，並樂意地去努力改進工作，以爭取領導的信任。
這裏有一個例子，能說明寬容在開展批評中的巨大作用。
一個畢業生進入某公司已經半年了，但始終不曾主動站在領導麵前報告工作的有關情況，原因是他所看到的都是領導嚴厲斥責他的前輩們的情景，因而使他對領導一直心存畏懼。
有一天，領導將某會議所應準備的資料交給他去處理，但他忘了核對資料中的數字便直接呈上。當領導帶著這份資料走入會議室之後，他才想起來，並將拷貝的資料重新看過一遍，結果發現數字有著極大的錯誤。
於是，他便急忙打電話到會議室中，領導接到電話隻是說：“我知道了。”便將電話掛掉。此時，他感到忐忑不安，知道領導正在生氣。
會議一結束，他立刻奔到領導麵前連連道歉，心中早已準備接受領導的責備。然而，領導竟出乎意料地說：“謝謝你提醒我，剛才總算適時幫了我一個大忙。請你以後工作務必謹慎些！”
他聽完此話後，感到甚為高興。此後他發現，當發生錯誤時，自己主動向領導報告，並沒有受到很嚴厲的責罵。
由此可見，寬容會使員工主動地去承認錯誤，會鼓勵大家勇於去承擔責任，並以此為基礎對錯誤進行有效的總結和認真的分析，由此就可起到提高下屬工作積極性並加快其改正步伐的作用。
管理方法要順從人的本性
管理的要訣有很多，但順從人性可說是最重要的。關於管理的方法，曾子曾有一段著名的話：“當你看到一群無法使用的人時，就先把他們分類。選擇那些喜歡追求名譽的人，讓他們作為民眾的管理者，充分利用他們的能力和追求，他們會幹得很好，建立起各種管理製度、秩序。而不能實現這一目的時，就不給他們名譽，沒有掌握管理規律的人，不讓他們自吹自擂，隻有成功實現管理目的，然後才給予其名譽；做的事符合管理規律，然後才可以自我宣傳，這時才可以使他們有所作為。”
大凡人的本性，都是得到追求的事物則高興，遭遇到厭惡的事物則煩惱。不論貴賤，都是如此。親近人一些，人不能泯滅欲求；疏遠人一些，人也不會忘記自己的追求。人都是這樣的。但是，人們追求的事物不同，各自追求各自喜愛的事物。
管理的方法要順從人的本性：想獲得高地位的人，我給他高地位，人們會說我懂得管理秩序；想要利益的人，我使他獲利，人們會說我愛護人；想使別人了解自己的人，我理解他，人們會說我體貼人。千萬要記住，人們的差別是很小的，難以識別，所以在管理人時一定要仔細思考判斷，不要在不了解人時行動。這樣，即使麵對突然出現的人，你也可以及時有準備地管理了。
違逆人性的東西不會長久
從人的本性來看，如果逆反人性就會遭到反抗。如果上級苛刻地對待下級，下級就不會服從上級管理；下級不服從管理時，上級隻好用懲罰的手段強迫下級服從管理，這樣管理就複雜化了。領導一個人無法處理時，隻好找很多人出主意，出主意的人一多，管理不正常的事就不可避免，上級的地位不可能不處於危難之中。因為這時命令會經常更改，互利協作的管理秩序會失去作用，管理標準會變來變去，規章製度雖然建立，卻常常被歪曲地執行。這樣一來，獎勵雖然很重，下屬也不接受引導；懲罰雖然很重，下屬也不害怕。因此，沒有一定不變的管理辦法、秩序、製度，下屬就不會信任他的管理行為可否有效；沒有一定的管理規章、秩序，那麽內部勞動力就會枯竭，這是一種必然的規律。
我們的社會之所以設立許多管理崗位，安排各種管理人員，並不是為了使這些人享受好待遇，使他們得到尊敬，而是為了使他們有條件去執行領導的命令。因此，管理崗位等級愈高，從業者的地位愈高而待遇也愈好；管理崗位等級愈低，從業者的地位就愈低，而待遇也就愈差一些。地位和待遇是管理隊伍使之發揮作用的必需條件。而糊塗的管理者卻使那些不負責任隻知享受的人居以高地位，享受高待遇，這樣，員工就不可能發揮出他們的能力以完成任務了。
要求人們做到難以做到的事，卻沒有法規來規範人們，那麽人們會產生逆反心理。管理者的崗位不適於他的專業能力發揮，難以得到應有的待遇，就會使他的逆反心理不斷加強。人們十分辛苦，卻得不到補償和安慰；人們十分悲歎自己的處境，卻得不到理解與憐憫；管理者高興了就對不良分子大加稱讚，對有能力並作出貢獻的人與無能力沒有貢獻的人一樣獎勵；管理者不高興時就咒罵別人無能，使高尚的人和小人受一樣侮辱。這些都是管理的誤區。
打開天窗說亮話
為了企業發展，作為老板，時刻都要與部下坦誠相見。
人與人之間的情感是非常細膩的。比如兩個人之間有誤會，往往因為偶爾發生的衝突或口角，雙方遂毫不客氣地將自己對對方的不滿盡數拋出，及至雙方怒氣發泄完了，漸漸冷靜下來後，左思右想總覺得有些不妥，於是雙方再坐下來，心平氣和地談，等到發現原來是場誤會後，又後悔不已，兩人卻常常因此而成為莫逆之交。
某化妝品公司的老板弗朗索瓦曾說：“人際關係因摩擦之故而有所發展。”弗朗索瓦先生過去有位助手，此人做起事來太遲鈍，真是充耳不聞、視而不見，且愛左顧右盼；受批評則滿不在乎，一副無所謂的樣子；受了表揚還是這副德性，既不欣喜，也無感謝之意，甚至老板當麵鼓勵他，他也隻當是耳旁風，簡直是木頭一塊。
老板曾經想過無數種方法，試圖糾正他的這種惡習，但無濟於事，他毫不理會。終於有一天，公司丟一筆大買賣，老板認為責任在於助手辦事缺乏效率，以致遺失戰機，於是大發雷霆，把平日積累的怨氣全部發泄出去；而助手本人卻覺得受了天大的冤枉，也氣勢洶洶地和老板大鬧起來。
待二人冷靜下來後細想，卻越發覺得對方的憤怒並非一點道理沒有，自己的一些理由也不一定能站得住腳，於是當老板主動邀請助手到家小聚時，他們推心置腹侃侃而談，化幹戈為玉帛，終於成為好朋友。
因為這次衝突，反而促使了兩個人的互相溝通，從此以後，雙方能直言不諱地就某些問題交流看法，和和氣氣。這真是“不打不相識”。
在今天這樣一個時代，許許多多的人隻是有年齡的差距而已，便彼此敬而遠之。他們認為對方的想法和價值觀與自己大相徑庭，於是雙方也就不會坦率地談出自己的真實想法，隻有外表的粉飾和諧。然而，常常在雙方打開窗戶說亮話、坦陳己見後才發現還有忘年之交的朋友。
老板對部屬或部屬對老板持有偏見，而一味猜測對方心中會打什麽算盤，必然使雙方不容易彼此接近。而一旦有機會讓兩人一吐心聲，也許會明白對方的所思所想跟自己一樣，從而迅速拉近感情。老板若想部屬對上坦誠相見，就必須首先以坦誠的態度對待部屬，不然的話，就是南轅北轍，將永遠毫無結果可言。
作為統率公司上下的老板，應該切記此理。