管人要冷靜無私
在生活中，每個人都希望既發展事業又維護完美的親情，成功的企業家也不例外。但是，嚴酷的現實生活往往與人們唱對台戲，總是在關鍵時刻擺出一道道難題讓人們選擇，要想發展事業就要舍棄一定的親情，要維持親情就要犧牲事業。
中國早就有“忠孝不能兩全”的說法。國際商用機器公司總裁小托馬斯在選擇接班人時就遇到了這個難題。老托馬斯為使自己開創的IBM事業後繼有人，不但培養了小托馬斯，而且在晚年更加重視對小兒子迪克的培養，希望有朝一日迪克也能走上IBM的最高管理崗位。
1963年，小托馬斯準備實現父親的遺願，著手安排迪克接班。首先他征得迪克的同意，把他從國外調回公司總部擔任總裁，以使迪克在工作中樹立威信，為他接替自己擔任公司最高領導職位鋪路。
當時IBM公司正在開發新的IBM360型電腦係統，開發新的電腦係統意味著IBM公司將進入巔峰時期。為了培養迪克接班，小托馬斯安排迪克與一直主管開發這一新產品的副總裁利爾森主持工程和製造工作。結果由於自身的原因，加之市場的激烈競爭和公司內部人員因素，迪克敗下陣來。
通過這次實際考驗，小托馬斯認識到：如果選擇迪克接自己的班，可能影響IBM的發展；如果不讓迪克接班，就要選擇家族之外的人掌管IBM的管理，這意味著沃爾森家族對IBM管理的結束。對小托馬斯來說，麵對這樣的選擇是非常痛苦的事情。
但是，考慮到激烈競爭的市場，考慮到父親親手創辦又經自己發展壯大的IBM的前途，小托馬斯毅然舍棄了讓弟弟接班的決定，改由利爾森擔任總裁，後來又讓利爾森接替了董事長的職位。在利爾森及其接班人的領導下，IBM公司在世界電腦製造業強手如林的競爭中一直站在最前列，公司實力得到驚人的發展壯大。
不要濫用人情
在用人方麵，人情是個極大的困擾。在傳統家長式的統治中，總是先講人情，把自己的親戚、親信放在最顯赫的地位，這樣的用人方式可以說是隻有情而沒有理。
現代的企業領導者在用人時，絕不能把人情放在第一位。領導者如果不分場合，隨意施予自己的人情，即使是出於一片好意，也會帶來不良的後果。領導者如果一味地講人情，遷就自己的親戚和親信，該處罰的，狠不下心來，該淘汰的，又拉不下臉來，這實際上是一種極為有害的“婦人之仁”，容易造成賞罰不明，使下級隻重關係而不重貢獻。這不僅會使領導者威信全失，而且還會給整個部門造成損失。
當然，任何事情都要一分為二地看待。人畢竟是感情動物，完全不講人情是不行的，關鍵是要擺平“情”和“理”的位置，先有“理”才能有“情”。人情隻有運用得恰到好處，才能發揮其效用。人情用在工作努力、有貢獻的人身上，是一種愛護和精神鼓勵，會產生巨大的精神動力。經驗已經證明，用微笑去鼓勵遠比嚴厲苛責對一個人的影響更大。在這種情況下，領導運用人情可以說是感情投資，可以換取更大的精神生產力，從而創造更多的財富。
但是，如果人情用在不用心、不努力、作風懶散、吊兒郎當的人身上，不但是一種浪費，而且極其有害，這會使他更加沒有責任感，更容易偷懶。對於這樣的下級，隻有不客氣地提出警告，施加壓力或是幹脆淘汰，才能減少損失。這樣並不是讓領導者做冷酷無情的人，人可以有情，但市場是無情的，隻有用市場要求的標準要求下級，才是用人的上上之策。
感情用事會誤大事
人是有感情的，在待人接物時，我們都會自覺不自覺地將個人的好惡帶入其中。作為上級領導，與下屬相處時間長了，也不免會在感情上產生對他的接受或排斥，而這一點恰恰會影響到領導賞罰的公正性。因此，要做到賞罰分明，領導首先要避免感情用事。
那麽，什麽是感情用事呢？
當你和喜歡的人在一起時，你會很高興，感覺良好，心情舒暢，談笑風生，什麽原因連自己也說不上來。這誰也說不清，隻能歸結於人性。你在評論自己喜歡的人時總會讚譽有加，對不喜歡的人則往往吹毛求疵。領導坐下來寫下屬的行為評定時，動筆前應注意自己對下屬的感情問題。你在心中應不停地問自己：“我對這個人看法如何？我是不是喜歡他？為什麽？”如果你不能找到足夠的原因加以證明，那麽極有可能受到了潛意識的影響，這些潛意識形成於一些和工作無關的事。
上麵所說的是“心理移情”問題：根據他人引起我們的聯想來作出對他的感情判斷。你和你的下屬在處理相互關係時可能會有這種現象：你可能有個下屬，他非常依賴你，總是問你許多問題，不斷征求你的意見，力圖讓你開心，未經你的允許他從不擅自下決定。如果你有弟弟妹妹，你很喜歡他們，他們也總是依賴於你，你習慣於接受他們的求助並給予幫助。這樣，你就可能對那個下屬產生積極的心理移情現象，可能在潛意識當中把他當作了你的弟弟妹妹之一。同樣是這樣的下屬，也可能使別的老板難以忍受，對他缺少獨立工作能力不能容忍。因為那個老板總是憎惡他弟弟妹妹的一貫依賴，自然而然也就憎惡下屬的依賴。這樣的心理移情是消極的。
再看另一個例子。你可能有一個下屬，他的獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，他不常征求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由是：他使你不必於分心，可以專注於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而非心理移情。而另一個老板，由於過去他的小弟弟擅自行動，無視兄長和父母的勸告，曾使家庭陷入非常尷尬的境地，這樣他就會對下屬的過分獨立表示不滿，認為他應該更多地征求領導的意見。這樣的例子會讓你清楚地認識到，反思自己為什麽喜歡某種行為或人員是非常重要的。隻有當你對這種情況保持警惕時，才能做到評價的是下屬的工作而非某個人。
心理移情會導致感情用事。在對某件事情或個人進行評估前，你必須具備詳實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。隻有做到不感情用事，才能在待人接物時公正無私，賞罰分明。
老板要給人以權威感
一個老板是不能單靠甜言蜜語辦事的，有時必須堅定不移，恩威並用。譬如發現一個人實在不可救藥，就要堅決地開除。這個時候如果同情或顧慮過多，那隻能說是一種軟弱。下屬都不是蠢蛋，他們自會對你的這種做法予以理解，對這種人如果過分遷就，那麽整個企業風氣就要被帶壞，也可能因此要失掉一些老板的權威。
譬如你今天開除了一個下屬，他要好的同事可能會當著許多人的麵問你：“聽說某某被開除了?”而對於這種近乎挑戰性的詢問，你作為一個老板，應該拿出權威來，理直氣壯地告訴他們：“是的，對他來說是咎由自取!我們的客戶總是在抱怨，而他卻不在乎。”
老板就是要及時拿出老板的權威，對於下屬的缺點和不良傾向，不能視而不見、舉措不力、姑息遷就。如果不這麽做，從根本上講也是害了你的下屬本人，不利於他本人的成長和進步。
同時，如果任其自行發展下去形成了氣候，企業內部的不良風氣就會滋生蔓延，感染影響其他下屬。長此以往，勢必會損害你的威信，不利於推動其他下屬展開工作。
做事必須胸有成竹
老板的權威還體現在下達命令時和分派任務上。作為老板，要勇於說“不”，發現問題應當機立斷。即使在不接受任務的下屬麵前，你也不可失掉自己的權威。在缺乏悟性且不願接收任務的下屬麵前，即使他對你的命令想不通，在行動上也必須堅持領受任務。如果一個老板沒有這種權威，那就難以推動全局的工作。
當然，企業老板的權威應建立在自己的領導能力之上，在指派任務前還要注意進行情況預測，對於任務的艱巨程度、領受任務下屬的承受能力、分配任務時可能出現的問題等，都要做到心中有數，胸有成竹。必要時要事先與領受任務的下屬溝通一下，事先做好工作，征詢意見，盡量避免分配任務時出現“頂牛”現象。
不過，企業老板權威的樹立關鍵還是要靠其領導能力和用人的技巧。在決策前多聽取意見，意見基本一致時再定下決策。
在某些時候，為了避免決策錯誤，作為一個老板，少作決策也是一個極好的法子。有的管理學家甚至這樣說：“一個單位總是需要老板匆忙地去作決策的話，那就不是一個好單位。”如果這樣的話，老板會整天處在一種壓力下工作，不斷地頭痛醫頭、腳痛醫腳。
某些優秀的老板隻對某幾個重要的事務親自決定。如果把一個企業比作一艘大輪船的話，老板的任務應該是把握方向，不過不是一個人把握方向，是和決策班子一起把握方向。
誰也不能任性胡為
作為一個領導，應該讓下屬對自己有所畏懼，因為這樣才能夠使他們服從管理。常常可以發現，有些員工自恃有一定專長，或自認為公司內很難找人替代他的工作，或自恃與公司大客戶關係良好，所以往往難以管束，視公司規章如無物。對於這種人，一定要實施嚴格的管理，讓他知趣改過。
要製服這種下屬，作為領導首先要善於自我控製。因為一個成功的主管，往往也是個善於自我控製的人。如果你在公司內控製住自己不抽煙，那麽下屬也沒有人敢抽煙；如果你在公司裏不大聲喧嘩，那麽下屬一定會很安靜。
人生有起有伏，我們卻不能隨波逐流，讓周圍的環境控製自己。假如一個清早，你出門時便感到精神萎靡，那便是一個極危險的信號了，你隨時有可能被下屬指為是“一個情緒化的上司”。如果你難以控製自己，則應該立即折回房內，對著鏡子自我催眠，轉移情緒，然後乘坐更舒適的交通工具上班，例如平日你乘地鐵，今天不妨乘計程車，總之盡量讓自己感到舒適，減輕壓力。
到達辦公室，假如你覺得自己仍擺脫不了低落的情緒，最好暫時盡量避免做督導的工作，因為這時候你未必能傳播健康的情緒及信息。此時應該選擇一些獨自處理的工作，例如文件上的工作，讓完成工作的滿足感推動你回複健康的情緒。記住：情緒是可以改變的，全在你的信念。
在實現自我控製後，領導製服不聽話的下屬的方法就是，要堅決打掉他的傲氣。首先要弄清楚該員工對公司的重要性，他的專長是否難以替代，他與客戶的關係有否涉及私下的利益。假如他暫時無可替代，公司沒了他會受到損失，不妨暫時容忍他。最好私下找機會和他談談，了解一下他不聽話的原因：是否公司有什麽不對？或是同事間有心病？了解到原因後自然可以對症下藥，公司也不想隨便損失一名有用的員工。
不過，有些時候是員工本身的驕傲自滿作怪，以為公司沒有他不行，所以氣焰囂張。如果這樣的話，最好安排其他下屬逐步交接他的工作以及向外物色適當的員工。不過這項措施在時機未成熟前最好別讓他知道，可以鼓勵他多放假，好趁機讓他把手上的工作交給別人。同時，又可借升職為借口，要他培養一些接班人。
必要時，可用幾個人來分擔他的工作。至於客戶方麵，則要由高層方麵著手，努力加強相互間的聯係。其實在商言商，隻要雙方合作順利，客戶是不易跟員工跳槽的，客戶和某一員工關係好隻是想工作方便些而已。
隻要一切準備好，不妨立即把他解雇，盡量減少他對公司的壞影響。同時，向其他員工解釋解雇他的原因，假如這人一直恃功專橫，員工也會慶幸公司能把他解雇，對鼓舞士氣也有幫助。
一個唱黑臉，一個唱白臉
下屬犯錯是難免的，領導應怎樣去對待呢？那就要對其進行批評糾正。但批評得輕，難以改正；批評得重，容易形成對抗。此時領導的好辦法就是表演一場“黑白臉”的批評戲。
獨角戲難唱，如果另有一個人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，領導嚴厲斥責一名年輕下屬時，領導的助理可以悄悄地將這名職員拉到另一個房間，扮演母親的角色，告訴他：“領導是希望你將來能……”；如果覺得言過其實的話，也可以在後麵加以叮囑，以免其自滿自大產生任何疏忽。
所以領導一般扮演黑臉，對部下大而化之，強悍一些，而助理則應心思細密，緩解矛盾，從中調停，演一個白臉，這樣才能一起唱好這出戲。
有些領導妄自逞能，一人演兩角，一邊稱讚，一麵叱責，結果弄得部下“丈二和尚摸不著頭腦”，自己也弄得裏外不是人。
在一般公司中，若要有效地進行賞罰，也必須由兩個人來擔任兩個角色，合作來完成，不可奢想一人占兩角。
因此，麵對犯錯的員工，領導要相機而動，掌握技巧。
（1）當下屬不願認錯時，決不含糊
批評斥責的目的是使部下改正缺點，以後不再犯錯。所以對不願認錯的部下，一定要嚴加斥責，讓“黑臉”占主角，“白臉”遲些上場，因為對這樣的部下，要先挫其傲氣，如果“白臉”過早上場，他還以為是援兵到了，更加不悔改了。
（2）對認錯態度好的部下，點到為止
對待下屬，切不可傷其自尊心，損了其麵子。對臉皮薄的部下不可過於嚴厲，點到即止，讓“白臉”發揮更大作用。
（3）所選“白臉”一定要可靠，配合得當才行
“白臉”的作用很關鍵，如果他信口開河，其後果不堪設想。聰明的、有能力的領導，在下屬出現失誤時，懂得站在下屬的立場上為他們排憂解難，當他們的擋箭牌。
批評他人必須掌握度，不能突破對方的心理承受能力。因為批評的目的是指出錯在哪裏，不是為個人出氣，把他人整垮。批評者隻應充滿善意地向他人提出忠告。忠告固然應該深刻，刺激信號應到位，力爭讓對方認識到過失的嚴重而幡然悔悟，但忠告必須使人能夠忍受痛苦、自責、羞愧的折磨而不至於傷害其自尊心。
寬嚴得體，恰到好處
領導要贏得下屬的心，使他們心悅誠服，一定要恩威並施。所謂恩，不外乎親切的話語和優厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，這對於經常與下屬接觸的領導來說並非難事。每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字再加一個微笑，這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到“領導是關心我的，我得好好幹！”
對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，對他們的起居飲食都要考慮周全。
領導對於下屬，應是“慈母手握鍾馗劍”，平日裏關懷備至，犯錯誤時則要嚴加懲戒，恩威並施，寬嚴相濟，如此才能成功統禦。
慈母的手，慈母的心，是每一位經營者都應該有的。對待自己的下屬，要維護和關愛。因為他們是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也隻有如此才能團結他們，從而達到目標。但是，同時還要嚴厲。這種嚴厲是基於人類的基本特性的。有些人不需要別人的監督和責罵就能自覺做好工作，不出差錯，但是大多數人都是好逸惡勞的，喜歡挑輕鬆的工作，揀便宜的事情，必須有人在後麵隨時督促，給他壓力，才會使他謹慎做事。對於這種人，隻能是嚴加管束，一刻不能放鬆。
領導在管理下屬時寬嚴得體是十分重要的。尤其是在原則和法規麵前，更應毫不相讓，嚴格要求。對於那些違犯了紀律的下屬，就應該按組織原則論處，該罰則罰，絕不姑息。一個領導如果對下屬縱容過度，工作秩序就無法維持，也不能培養出好人才。換句話說，就是要形成讓職工敬畏班長，班長敬畏主任，主任敬畏部長，部長敬畏社會大眾的輿論。如此人人嚴於律己，才能建立完整的工作製度，工作也才能順利進展。如果太照顧人情世故，反而會造成管理的混亂。
不要自甘當部下的保姆
許多管理者對自己的保姆式管理和解決問題的能力感到自豪，他們喜歡把部下遇到的問題統統攬過來。在他們看來，問題應當上報，而不應當下放。
這種做法恰恰不可取。高明的經理應當將解決問題的權力下放。如果你的部下回答不了他的部下的提問，對付不了他所遇到的挑戰，或解決不了你委托他解決的問題，那麽留他何用？
如果部下請你幫他解決一個問題，你應當按照下麵的程序去做：第一，停下你在做的任何事；第二，細心觀察來人的麵部表情；第三，邊觀察邊聽匯報，不但自己要弄清問題，還要弄清來人對此問題的態度，然後你再幫他出主意，共同商討對策。但是，你務必讓部下把問題帶走。如果他沒有把問題帶走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
毫無疑問，經理應設法把部下培養成強者，這樣企業才會長盛不衰。你如果對這一點有什麽懷疑的話，那麽你有必要注意一下大多數小企業的發展曆史。從大量有案可查的資料看，小企業的發展模式是：創業人自己創業和此人自己經營期間一般不會垮掉，但是往往在此人的繼承人接手經營一段時間後倒閉。原因就是創業者傾向於把持一切權力，這就決定了他們的企業隻能是短命的。你如果不誠心誠意培養自己的接班人，就無法保證你的企業長盛不衰。