1999年，格力認為巴西是一個快速發展的國家，空調消費需求增長可觀。所以，決定從巴西的熱帶雨林中開始品牌國際化的探險。格力的工廠坐落在巴西瑪瑙斯市內，該市也是巴西唯一的經濟特區，海外擴張的道路並不順利。在格力剛剛入駐時，基礎設施還非常不健全，甚至經常出現停電的現象，而且身處亞馬孫叢林腹地，高昂的運費也成為格力的一大難題。雖然最初一年隻銷售2000至3000台空調，但由此逐步摸清了在巴西銷售空調的規律後，格力2001年在巴西建立的生產基地正式投產，銷售量每年的增幅都很大，2004年，巴西工廠首次實現盈利，在經過了兩年70%以上的增長之後，格力在巴西的銷量已經超過50萬台。經過了十幾年發展，格力巴西公司已經成長為一家擁有員工430餘人，年銷量逾30萬台（套），銷售網點遍及巴西24個州，並輻射中南美洲的國際家電品牌。在巴西，格力空調堅持中高端品牌的定位，許多名流如羅納爾多都使用格力空調。
在海外市場上，董明珠奉行的是“先有市場、後有工廠”的國際化經營戰略，在當地成功奠定格力品牌的影響力後，根據需要在合適的地區建立生產基地，絕不會哪裏成本低就在哪裏建工廠。格力不追求規模擴張，而是以技術研發投入和優異的產品質量來驅動市場，收購其他品牌來實現國際化品牌擴張的可能性也非常小，因為董明珠認為它們融入格力文化的難度可能性不高。董明珠認為，企業“走出去”能否成功取決於是否能創造最多的財富和利潤，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況下考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。在落實這個戰略時，她把在國內市場的“強硬”帶到了海外——堅持走自主品牌的道路，走品質和技術路線，而不是簡單的價格路線。
快，還是穩？這是一個哈姆雷特式的問題。對於企業來說，穩健發展其實包括兩個概念，一個是要穩定國外市場，一個就是開發國內市場。穩定國外市場不單是穩定銷售的產品數量，更重要的是保證產品質量樹立企業形象。例如很多人沒有去過德國，不過一談到德國人，就覺得這個民族是很嚴謹，做事很認真的，那人們之所以有這樣的印象是因為德國的寶馬、奔馳質量好，大家說當自己開上奔馳有一種自豪感，因為用的是最好的產品，眼下中國走出去的企業大部分還是依賴於貼牌，為別人在做嫁衣，中國製造就是低質、低價的代名詞，而格力已經走出了這一步，在走自己的品牌，讓更多的人了解中國。
在《我是歌手》節目上主持人海泉口誤的一句：“立白歌手，我是洗衣液。”不禁讓很多觀眾汗顏，不傷手的立白家喻戶曉，陳凱旋，你可能不熟，但立白，你一定知道。陳凱旋，就是立白的老板。
從一包洗衣粉開始，不到20年幹出每年超過180億的大生意，拿下洗滌用品的行業第一。立白的發展速度不可謂不快。但在陳凱旋的發展策略裏，卻是將穩和好放在快的前麵。穩定一個，發展一個，再穩定一個，再發展一個，而且是“先易後難”地發展。這一直以來是陳凱旋的核心觀念。
品牌策略上，陳凱旋穩紮穩打，一直向上打，打到全國後，猛打猛衝，主動挑起大決戰。借助大型綜藝節目、電影電視的娛樂時尚和流行文化元素，展開品牌攻勢，則是立白打勝全國大決戰的重要而且成功的營銷策略。
從2013年開始，立白先後投入超過10億，冠名《我是歌手》，同時還在熱播電視劇《小爸爸》，和娛樂節目《我們結婚吧》《爸爸去哪兒》中植入廣告，創造出品牌營銷的經典案例和企業生意拓展的巨大成功。僅與《我是歌手》第一季的合作，立白的美譽度和知名度就比往年提升了13%，高峰期公司產品的月銷量比過去增長了66%。這類節目，除了將立白的招牌打響以外，更重要的是為立白注入鮮活的文化活力元素，賦予一個原本冷冰冰的工業化快消品以時尚流行乃至人文和音樂元素，進而大大提升了整個品牌的高度。
在市場拓展上，立白先攻農村市場，在農村站穩後，再攻城市市場。在走向全國的過程中，他們先在最有根基的兩廣打基礎，站穩腳跟後，再往內陸發展，等全國幾乎所有省市都站穩後，他們才大攻北京、上海，然後猛打猛衝，發起大決戰。在成功的營銷下，即便是突然人氣爆棚的過程中，陳凱旋也依然牢牢地把握著一個“穩”字。在《我是歌手》閃耀的背後，立白一刻也沒有停止過內功的修煉。
做企業必須要腳踏實地，實實在在，企業隻有做強主業、做大利潤、做強品牌，不斷推進可持續發展能力，才會立於不敗之地。創新加穩健，是企業實現又好又穩不斷向前發展的內在要求。企業著力於創新的同時也不能忽視穩健，穩健經營是企業永恒的話題。