“Our work is changing”是我們公司——人力資源培訓學院（HR performance Institute）——的創辦宗旨。現如今的職場可以說是瞬息萬變，而我們正是這方麵的專家。當然了，工作條件已然改變了很多，不然我們現在可能還會坐在織布機前工作。但是現在除了數字化的普及，其中還有一點是很特別的，即現如今的退休年齡一直在延長，上學的時間變短了。這使得在一個公司裏，可能最多有四代人同時在工作，這四代人甚至還可能坐在同一間辦公室。這也為各種矛盾埋下了伏筆，因為不同年齡段的人思考的方式通常會極其不一樣。
我曾以講師兼教練的身份在慕尼黑的一家保險公司工作，我麵向的對象裏不僅有年輕的專業人士，還有培訓師以及管理人員。
值得一提的是，有的年輕學員很難適應若幹個老員工的工作方式，反之亦然。不同世代之間的交流經常受阻，而且彼此缺乏理解。比如，不同年齡層的員工對於同一任務和項目的處理方式的問題。如果給老一輩員工一個任務，他們一般會一絲不苟地去應對，會把任務處理得十分徹底，還會思考、驗證並且在這上麵投入大量的時間。還沒來得及從領導那裏得到什麽反饋，這項任務他們基本上就快完成了。而年輕一代一般就有些許不同，他們通常會依照最低限度原則：他們首先會縱觀全局，很快就步入正軌，並且直接從培訓師或領導那裏獲取反饋。他們隨後可能會對他們得到的不理想結果感到驚訝。但在年輕一代的眼裏，這可能也是一個積極的信號，能夠非常早地得到這樣的一個反饋也就指明了這條路能否行得通。這一工作方式和敏捷組織（agile Organisation）的處事方式有著異曲同工之妙：迅速且直接地反饋循環，先上手開始做，再在通往目標的路上不斷地修改。在生活中的方方麵麵其實都存在這種年輕一代和年老一代之間行為模式的差別。
聰明地利用世代多樣性
在具體的情況下，究竟哪一種工作方式在這家保險公司會“更勝一籌”呢？當然了，大家都會認為自己的方式要更好一些，而且其他人應該改變，也應該這樣去做。這樣一來，剛開始提出的那個問題就顯得有些微妙了，因為“不同的”不一定就是不好的。事實恰恰相反！大多數情況下都會有多條路線通往一個目標。究竟是否存在一個“最好的”路徑就得執兩用中了。在這種情況下，我們可以與對方劃清界限，可以互相爭論或者回避。或者我們也可以嚐試著去相互學習和鞏固。這不僅適用於不同的年齡層次，還適用於各種方麵的多樣性，比如不同的性別、文化、民族、性取向還有社會環境。
在社會如此多樣化的一個大背景下，我們的企業很好地將這種多樣性融入在了它們的組織之中。這不僅僅是對寬容和相互尊重的需求，同樣也是商業智慧之一，因為我們的客戶以及他們的需求現如今也是“多樣化的”。如果一個企業由於其人員的文化單一化而失去了其目標群體的敏銳度，那麽這家企業如何才能夠在激烈的競爭中堅挺不倒？在保險公司的這個案例裏麵，這就意味著：如果不讓公司裏的這些“互聯網原住民（即公司裏的年輕一代）”發聲，這家公司如何才能實現數字化，而且特別是滿足年輕一代保險客戶已經異於昔日的需求？反過來，要是沒有年長一代所留下來的經驗寶藏，這些初出茅廬的年輕人又怎會輕易取得成功？
“Diversity”——我們可以將其理解為機會——不僅僅是企業戰略顧問市場上的下一個流行語，它還和一個社會基本問題相關，即我們的企業能否與早就存在的人口多樣性順利接軌，以及能否與國內外的顧客接軌。這個問題還會由於人口結構的變化而更加尖銳化。專業人員向來都是很稀缺的，現如今沒有哪一家公司在招聘新員工時會對那些稍顯特殊但擁有專業技能的人不理不睬。這不僅僅是和大公司息息相關，其實街角處找不到實習生的麵包店也是如此。或者一條街外的醫生診所，他們為了滿足不同病人群體的需求而招聘了“多元化的”診療團隊（例如會招一個具有土耳其移民背景的女助手）。
這一切並不主要和社會福利以及道德掛鉤，這僅僅是出於理性的需求，同時也是經濟上成功的基石。麥肯錫在2018年做的一項大問卷調查研究也證實了這一點。該問卷的標題為“Delivering through Diversity”(字麵意思：“通過多元化來傳遞”)，其對來自十二個國家的一千多家公司的經濟數據進行了分析，得到了如下結論：在領導層麵表現出人員多樣性（例如性別和種族的多樣性）的機構，不論是息稅前收益還是價值創造（即絕對收益）方麵都要勝於平均水平。這同時也印證了此前一項研究“Why Diversity Matters（為何多元性很重要）”2014.所指出的一個趨勢。
天才獨當一麵的時代已經過去
在做決策時注入的觀點越多，該決策的含金量就會越高，這是顯而易見的。在管理上僅靠一位天才獨當一麵的時代似乎已經過去了，因為我們身處的世界實在是太複雜了，而且節奏飛快，一眼都望不到邊際。舉個例子，假如讓更多的年輕人和女性參與到決策過程中來，電動車和清潔發動機在這個國家的汽車工業界會不會早就已經是大勢所趨？不僅如此，公司甚至還能夠從基層崗位的多樣性之中獲得相當的裨益，例如運營和客服崗位員工的多樣性。
截然不同的人生閱曆使得協同作業並不總是一件輕鬆的事情，關於這點我們已經在第二章裏談到過了——我們舉了馬克斯和茱莉亞的例子。馬克斯是一位事業心極強的領導，出生於“嬰兒潮”時期，而他的同事，茱莉亞，比他小30歲，成長於優渥的家庭，但卻對職業道路充滿了懷疑。我們不得不再一次提到像他們這樣完全不同的世界觀了，有著不同世界觀的兩人，如果想要互相了解，甚至互相學習，那就一定得好好建立起溝通的橋梁才行。相互理解是通過對他人的成長軌跡進行觀摩而逐漸勾勒而出的。雖然說代際理念不可避免地被人們泛化，而且不是所有案例都符合這一理念，但是把下麵這些分類條件都印在腦海裏還是值得一做的，特別是每當我們心想：“真稀奇！為什麽他們就不能和我一樣去這麽想呢？”
嬰兒潮（出生於1946到1964年之間）
這代人的父母經曆了戰爭年代，他們卻在日益繁榮的年代（即西德上世紀的“經濟奇跡”）長大成人，這一代人身上的關鍵詞是勤奮、責任感還有活力四射。盡管這一代人的母親逐漸走入了職場，但經典的父權製家庭形象還是占主導。對於這代人而言，事業是主要的人生目標。而且這代人的典型代表都堅信：努力就會有回報。即使經濟形勢一片大好，但這代人所經曆的歲月也並非相安無事，因為他們成長在冷戰的大背景下（古巴危機、肯尼迪遇刺和核軍備）。相較於今天，這一代人的媒體資源十分受限：電視機隻有三個頻道，信息的傳達隻能通過電話或者是麵對麵對話。
X一代（出生於1965年到1979年之間）
緊隨嬰兒潮之後的X一代早在他們的童年時期就經曆了很大的變革。傳統的家庭結構開始瓦解，更多的母親走向了工作崗位。X一代的孩子們很快就學會了獨當一麵。這一代人不再認為這個世界會越來越好。石油危機、軍備競賽還有切爾諾貝利的核電站事故都給他們造成了巨大的不安。這是一個追求財富和身份地位的一代人，同時也比他們的父母更喜歡質疑而且更講求實用主義。計算機、電子郵件還有第一部移動電話，這些東西的出現都改變了他們的聯絡方式，而且加快了工作節奏。
Y一代（出生於1980年到1995年之間）
“Why”一代（在英語中，字母Y和單詞“Why”的發音一樣）經常被描述為嚴於律己且激流勇進的一代。得益於兄弟姊妹數量的減少，這一代人通常吸引了爸爸媽媽全部的注意力，他們被寵溺，被鼓勵，還會因為一點點小事就受到讚揚。這也使得他們早早地就有了一些發言權（比如，假日裏應該去哪裏旅行，這是他們之前的一代由於種種原因而想都不敢想的問題）。這樣的童年和專製的嬰兒潮一代的成長有著天壤之別。世界大舞台上的各類事件與整天操心不停的虎爸狼媽形成了鮮明對比：氣候變化、恐怖主義（例如9·11恐怖襲擊事件）還有全球化帶來的勞動力市場的動**充斥了人們的眼球。因此，這一代人以一種批判的眼光去看待職業的發展，他們追求的是自我實現以及意義，同時還追求生命中的樂趣。在這代人身上，對雇主的忠誠是很少見的，如果雇主不能夠滿足他們的需求，他們就會轉身跳槽。這一代人是第一代伴隨著互聯網、移動電話還有數不清的電視頻道長大的一代。“Y-er”們早已習慣借助互聯網在全世界範圍內建立和維護關係。電話通信是越來越少了，短信和隨後崛起的一些應用比如WhatsApp承擔了信息溝通的任務。
Z一代（出生於1996年到2010之間）
大多數德國的Z一代都是在穩定和繁榮的時代成長起來的。盡管所經曆的家庭模式各式各樣，新聞內容也被政治和經濟上的動**充斥著（阿拉伯之春和經濟危機）。雖然“Z-er”們身處這種瞬息萬變的世界，但始終渴望著職場和私人生活中的一份安全感。這一代人既被認為苛求無比，又被認為以自我為中心。然而像是“為未來而戰（Fridays for Future）”或者“植物星球（Plant for the Planet）”又表明這一代人並不完全是像剛剛所說的那樣。他們對於工作的態度：這也應該順應自己的性格，並且提供發展的可能性，同時不會影響家庭生活，給予了充分的私人時間。這一代人期待雇主們能夠腦子開竅，他們想要工作日顯得更加規範，而且可以把工作和生活分得很開。他們知道他們是有資格這般任性的，因為專業人才現如今可是越來越少了。就如同他們的前一代人一樣，他們也是伴隨著互聯網長大的，而且他們不能夠想象沒有智能手機的日子要怎麽過。他們使用語音信息、圖標和表情包來溝通，更加迅捷和無拘無束。
（行為傾向而非刻板印象）當然了，這些對各代人的簡單刻畫是高度簡化和籠統化的。也有一些嬰兒潮一代的人是在豐富的物質條件下長大的，也有一些Y一代的人有著很強的事業心和職業目標——除了這些以外，直到今天，其實還有很多的孩子在水深火熱的條件下長大。每一代人生活條件的區間都非常寬廣，在這個世界上現如今既有難民營裏經曆過創傷而且職業前途渺茫的青少年，也有中產階級的子女。他們占據著充足的教育資源，家庭賬戶裏給他們留下了價值不菲的遺產。我們對每一代人形象的描述隻是淺嚐輒止，根據我的經驗來看，這也能夠解釋工作中反複出現的各種摩擦和衝突。畢竟沒人能夠去改變自己成長所處的時代和環境，也不能夠改變它們對個人的影響。
我一直都認為，為了化解不同世代之間的衝突，在兩邊架起一座溝通的橋梁，我們值得去努力找出雙方之間的差異，並去理解這份差異。初入職場的人應該問自己這樣一個問題：我為何要謀求一份事業？四五十年前，謀求一份職業出於理性和篤定，而且想借此走上成功的道路。經典的職業道路通常都是在同一家公司開始和結束的。當今找工作的這代人對於職業的選擇走的是完全不一樣的道路：他們會先觀望一下，看這份工作到底能夠為他們帶來什麽樣的樂趣，之後才會去做點兒什麽。他們也知道他們選擇的可能性非常多，而且想換就換。正如企業們所判斷的一樣，這一代人在職業上不是很固定。因此不少企業也對這些不斷嚐試的跳槽者張開了雙臂。還有另外一個十分關鍵的問題是，職業教育和職業選擇的最終目標是什麽？從前肯定都是為了事業發展，為了快速地在事業上有所作為，得到高的報酬。而現在的年輕人追求的是他們工作的意義和好好享受生活。他們在結束職業教育之後會去好好地掂量一番：我是否適合這份工作，我是否和這位老板處得來，我又是否會一直很喜歡這份工作呢？我的價值觀和這家公司兼容嗎？而且年輕的一代也從不怕學第二門手藝，也不怕再學一次。
理解萬歲
職場上的合作意味著更多地去詢問，而不是把別人的處事方法當作無稽之談或是視為反麵教材看待，我們應該張開雙臂去迎接不同的聲音，而不是固步自封。這對於雙方來講都是行之有效的——對於青少年而言，他們可以從年長的老員工那裏汲取經驗；對於老員工而言，他們也可以向年輕人討教去暢遊互聯網世界。這不能夠使所有矛盾都消失，但這可以使矛盾被戰勝與克服。所以下次再對某位同事發脾氣之前，您得先問問自己：
1.對方的動機是什麽？
2.他們是在何種經曆和背景之下行事？
3.這樣做是否也是存在一定的優勢？又是哪些優勢呢？
4.如果對方有些舉動在我看來晦澀難懂，為什麽我不直接去問對方這麽做的原因是什麽並給出一些反饋呢？
為充滿活力的多樣化樹立榜樣
對於企業和管理層來說：您得通過共同的價值觀來創造一個框架，而且這不僅僅局限於兩個世代之間。對於不同的群體和個人，公平公正、以禮相待顯得尤為重要。在“雇主品牌建設”這方麵可不能隻關注年輕的“明日之星”，因為這會讓年紀稍大一些的員工感覺自己受到了冷落。年齡層的多樣化意味著每一代人都能夠擁有自己的權利。反過來，這也表明，企業裏並不隻存在簡單的既得權。員工的薪資等級和升職理想情況下是看能力和業績的，而不是由該員工在企業裏待了多長時間而決定的。您大可通過您的領導才能來確定基調，行動派和榜樣的力量可比漂亮話有用多了。
這一切聽起來似乎比其本身還要複雜。我們的經驗告訴我們，無論是在“魚龍混雜”的項目組裏，在英明領導的團隊裏，還是在業餘的研討班裏，隻要我們敞開心扉去交流，彼此之間的了解就會更上一層樓。在日常生活中，管理層和培訓師也麵臨著一個挑戰，即如何平等地去對待擁有著不同價值觀體係和動機的幾代人。因為隻有那些能夠摸清楚員工心理的老板才知曉如何去營造一個充滿幹勁的工作環境，並引導公司走向一個強大的未來。近年來，管理層的職能發生了質的變化。他們從“人中龍鳳”開始轉型為員工公仆，他們的核心任務就是為員工創造出一些框架體係，在這些框架體係之下員工也十分願意盡情發揮他們的能力。
舉個例子，如果您足夠了解每位團隊成員的個人動機，那您就可以為其提供量身定做的機會以及激勵。這不僅僅適用於領導層，團隊成員也能夠通過其對自己和對他人動機的了解來提供巨大的幫助，例如根據個人的動機有針對性地分配工作。朝著這個方向發展的第一步就是提出下麵這些問題：
1.我是否知曉員工的驅動力源泉在何處，以及對他們每個人而言什麽又是極為重要的？
2.我上次是什麽時候問我們的員工或者同事：什麽是工作中最令他們感到開心和輕鬆的事？
3.我是否曾通過尊重和信賴與同事們攜手共建了信任的基礎，基於此他們很樂意向我敞開心扉，吐露他們的訴求與期望？
不同動機態勢下的領導工作激動人心
能夠感知到自我動機和價值的人，往往也會對他人的動機和價值觀更加敏感，他們因此能夠很敏銳地察覺出矛盾的症結之所在，而且能夠以解決辦法為導向去進行處理。若是其他人都能如此去理解，那麽領導的工作就簡單多了。各種不同的動機態勢相互交織使得領導工作變得更加激動人心——至此，領導才真切地起到了服務大眾的作用，因為此前的領導工作都隻不過是出於其領導態度和領導邏輯的下意識行為。為了更好地闡明這一點，我們可以做一個假設，將我們訓練課程和研討班的團隊成員比作各種不同的植物，優秀的園丁將會用心栽培它們，直到百花爭豔。因為團隊不是單一文化！想象有這麽一個苗圃，上麵長著一朵玫瑰，玫瑰旁邊依靠著一朵向日葵，一株西紅柿和一株仙人掌也在此爭豔，不遠處的薰衣草緊繞著繽紛絢麗的三色堇。這裏的每一株植物都需要與之對應的特殊栽培，這一株可能需要多一些陽光，那一株可能需要多一些水分，還有一株也許需要特殊的肥料。當我們把某一株植物置於陽光下時，是因為這株植物會因此長勢更好，但這招對其旁邊的植株們可並不管用。相反，將旁邊某些植株置於陽光下暴曬可能會令這些植物脫水並就此死去，所以這裏所需要的是一種差異性的思維。
圖6：我的栽培指南
（樂於溝通的人才能發現多樣化帶來的機會）在這一比喻的基礎上，我們每個團隊成員都可以製訂屬於自己的“栽培指南”，可以在這裏麵提一些必須得滿足的個人需求，這樣才能愉快地盡情發揮自己的才能。還沒來得及說出口的期待可以就此擺明，激動和矛盾也能就此化解，並且相互之間的理解會更加深刻。除此之外，參考每個人的價值觀、規則還有行為方式，可以和團隊們共同製定一個適用於所有人的“團隊栽培指南”。即使是動機導向型的領導模式，每個人也得為自己的積極性和良好的人際關係承擔起共同的責任。而且隻有那些善於與他人去溝通而不是自己一個人生悶氣的人才能很快發現多樣性帶來的無限機會。